HR-filnal.pptx
- 文档编号:18711159
- 上传时间:2023-10-15
- 格式:PPTX
- 页数:91
- 大小:335.37KB
HR-filnal.pptx
《HR-filnal.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《HR-filnal.pptx(91页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
人力资源管理体系设计讨论稿中国纺织进出口总公司北京,8/12/2001,Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year),zhongfang,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,内容页码,A.总部人力资源部组织结构设置及职能界定3B.关键管理流程及方法7B.1关键管理流程8B.2方法与工具13B.2.1人力资源年度计划14B.2.2招聘管理18B.2.3培训管理25B.2.4评价体系管理30C.岗位评估体系及薪酬体系设计35C.1岗位评估体系设计36C.2薪酬体系设计49D.评价体系设计58D.1评价体系设计要求59D.2关键业绩评估体系设计65D.3中纺集团成品业务单元关键业绩指标体系设计思路78,zhongfang,A.集团公司总部人力资源管理组织结构设置及职能界定,zhongfang,使命,调整人力资源的配置规模及结构、技能水平及结构以符合公司发展战略的需要调整个人及团体行为特征,以适应公司运作内、外部环境的变化,创造一个良好的氛围,提高员工的工作积极性,激励员工与公司共同发展不断提高人力资源管理各项职能的职业水准及管理效率,使人力资源管理所提供服务的质量不断得到提升调整人事成本的投入水平及方式,提高资源投入的效益,在提高员工积极性的同时,保持核心竞争能力,人力资源管理应积极协助公司发展战略的形成和实施,从人力资源配置规模及结构、技能水平及结构和个人及团体行为特征的调整入手,为公司竞争能力的提升提供坚实的基础,职责,人力资源管理体系的建立和完善(人力资源规划及控制体系、员工职业生涯发展体系、业绩评价体系、薪酬体系、人力资源管理信息系统)基于公司发展战略制定人力资源战略和人力资源年度计划(年度培训计划、年度招聘计划、年度人事成本计划)并进行相应的执行与控制牵头制定年度业绩评价指标体系,落实发展战略目标的具体实施为总部其他职能部门及各子公司提供相应的培训和咨询,提高人力资源管理整体质量,设计思路,集中人力资源管理基础体系特别是岗位职责编制及评价体系和薪酬激励体系的管理职能,加速这些职能的尽快建立和完善集中人力资源配置规模及结构的规划编制、执行和控制的职能,使人力资源管理不仅发挥人事行政管理职能,更重要的是积极配合公司发展战略的形成和执行人事行政管理与人力资源管理其他职能分离,使这些岗位上的员工能更专注于各自的职能,zhongfang,人力资源部职能分解表,人力资源管理,薪酬/绩效考核管理,薪酬管理体系的建立和完善绩效考核体系的建立和完善,牵头组织绩效考核KPI关键业绩指标体系、及相应考核方法的制定以及实施与控制与人力资源规划相应的人事成本计划的编制、实施和控制岗位评价体系的建立和完善岗位职责及要求编制体系的建立和完善员工职业生涯发展体系的建立和完善,人事行政管理,人事档案及人事行政事务管理员工社会保险及退休金管理人力资源管理系统日常信息维护公司内部职称体系管理,规划管理,与人力资源规划相应的培训、招聘计划的编制、实施和控制,zhongfang,人力资源部组织结构重新设计着眼于职能配置的完善,各职能之间的整体协调及运作效率的提升,zhongfang,B.关键管理流程及方法,zhongfang,B.1关键管理流程,zhongfang,关键管理流程的设置应支持人力资源部顺利完成各级职,充分发挥对公司发展战略实施的支持,定义,目的,关键管理流程,招聘管理流程,基于人力资源规划及人力资源现状的分析,针对目前及预见的职位空缺组织面向企业内、外的招聘活动的全过程,及时、准确地找到潜在的人选,并吸引其加入企业,或接受新的挑战,完善企业的人力资源配置,培训管理流程,按照企业发展战略对员工整体知识水平及结构的要求,系统地对员工分层次组织针对性的培训活动的全过程,提升企业整体专业知识水平及结构配制,为企业核心能力的提升提供坚实的基础,评价及激励管理流程,按照企业发展战略的需要及员工个人职业生涯发展方向调查结果,制定评价及激励体系,并据此对员工的表现进行评价并给予相应激励的全过程,使员工个人发展的努力与企业的发展目标,经营理念及企业文化相结合,zhongfang,招聘管理流程,其他部门,事业部,管理层,人力资源部,战略部,人力资源战略,招聘计划草案,招聘计划草案,招聘计划草案,招聘计划草案,依据,提出,整理,提案,审核,通报,提出,方案,实施,录用,编制招聘计划提案,编入年度业务计划提案,审核年度业务计划提案,招聘申请,制定招聘方案,及时通知应聘者,办理录用手续,试用期考察备案,招聘申请,招聘申请,招聘申请,安排部门报到及有关培训,通报年度业务计划,初试,进行试用期考察,并反馈结果,复试,决策录用方案,否,是,否,否,是,是,否,决策,备案,是,zhongfang,培训管理流程,其他部门,事业部,管理层,人力资源部,战略部,人力资源战略,培训计划草案,培训计划草案,培训计划草案,培训计划草案,编制年度培训计划提案,职工培训需求调研,编入年度业务计划提案,审核年度业务计划提案,分解年度培训计划,提出培训申请,平衡培训申请,评价培训实施,培训结果存档,培训计划调整,安排培训,提出培训申请,提出培训申请,提出培训申请,反馈建议,是,否,平衡培训申请,安排培训,平衡培训申请,安排培训,平衡培训申请,安排培训,zhongfang,评价及激励管理流程,财务部,其它部门,事业部,管理层,人力资源部,战略部,评价,审核,发放,依据,提出,审核,合同,存档,年度业务计划,参与,参与,参与,参与,主持编制关键业绩指标体系提案,审核关键指标体系提案,签订业绩合同,签订业绩合同,签订业绩合同,签订业绩合同,组织签订业绩合同,参与,参与,参与,参与,组织经营业绩评价,参与,审核经营业绩评价结果,核发效益工资,通报评价结果,评价结果及效益工资发放记录汇报,评价结果及效益工资发放记录存档,否,是,否,是,zhongfang,B.2方法与工具,zhongfang,B.2.1人力资源年度计划,zhongfang,人力资源年度计划的制定应根据公司发展战略的要求,细化人力资源管理的各项指标及实施方案,并通过相应的反馈和控制机制确保计划的实施和及时调整,公司发展战略的形成,人力资源年度计划实施,外部环境分析,人力资源年度计划实施,愿景,目标,公司发展战略,内部环境分析,人力资源年度计划(制定/实施/控制),公司年度业务计划实施,人员配置规模及结构,人员技能水平及结构,个人及团队行为特征,zhongfang,人力资源年度计划的制定从分析公司发展战略实施对人力资源配置规模及结构的要求与现状之间的差距入手,确定相应的培训和招聘计划以弥补差距,保证公司发展战略的顺利实施,需求预测,内、外部环境分析,供给预测,行动计划,1,2,3,4,外部环境分析-社会环境及价值观的变化-劳动力市场的变化-技术更新趋势及节奏的变化-与竞争对手及行业基准比较各类员工的劳动生产率内部环境分析-公司发展战略-集团公司下达的人员配置调整及回流计划-组织机构调整及业务流程再造-企业文化的调整,对人力资源配置规模及结构和技能水平及结构进行需求预测,可选择以下方法:
-专家评审法-趋势分析法-数学模型分析法-单元需求预测法,确定人力资源配置规模及技能结构的现状确定培训重点范围-建立人力资源技能信息库-比较需求与供给的差距,确定培训重点范围-确定经过培训后,人力资源配置的技能结构的调整状况,确定人力资源配置在规模及结构上的剩余或短缺,制定相应的行动计划-制定年度公司内部招聘计划-制定年度公司外部招聘计划-制定年度公司员工停职下岗计划-制定年度员工工作时间调整计划,zhongfang,人力资源配置规模及结构需求预测虽有多种方法,其中趋势分析法简单易行,具有较强的可操作性,可结合趋势分析法、劳动生产率和关键系数分析进行人力资源配置规模及结构需求预测,劳动生产率分析法,人力资源分析法,关键系数分析,1,2,3,选定基本业务数据作为参照点根据历史数据测算人力资源配置及结构与业务数据变动的相关性根据业务计划对业务数据的要求测算人力资源配置规模及结构框架,以集团公司或行业平均值对各种人力资源配置的劳动生产率的要求,对人力资源配置规模及结构框架进行调整,通过以下关键系数在各人力资源组成部分的分布结构分析:
-教育程度-工龄年限-技能结构-受培训课时-年龄-性别对人力资源配置的结构进行细致的调整,zhongfang,B.2.2招聘管理,zhongfang,招聘计划的制定是通过分析公司人力资源战略的要求与人力资源配置现状之间的差异,确定在公司组织机构,业务流程及企业文化的调整过程中出现空缺的岗位及与之相应的能力和行为特征的要求,总体结构,局部调整,空缺岗位确定,能力要求,行为特征要求,目的,方法,初步确定人力资源组成各部分的配置结构与规模,以公司战略对业务发展的要求为依据,通过人力资源各组成部分与关键业绩指标的相关性趋势分析,得出人力资源各组成部分配置的结构与规模,对初步确定的人力资源各部分的配置结构与规模进行平衡及局部调整,以公司整体及各部门各层次的劳动生产率要求及行业平均水平为依据以集团公司对人力资源结构调整要求及回流计划为依据进行综合分析及平衡调整,确定出现空缺岗位和时间,要求与现状差异的分析根据员工职业生涯发展计划及员工绩效考核结果和人事政策,确定出现空缺岗位和时间,确定相应的技能要求,根据公司组织结构、业务流程的调整对相应岗位职责的重新界定,调整并确定相应的技能要求,确定相应的行为特征要求,根据公司企业文化的调整要求确定对应聘者的行为特征要求,zhongfang,有效的沟通方式,根据招聘岗位的级别及沟通机制的不同特点选择结构中介,个人推荐或公开招聘根据应聘者接触媒体的不同特点,选择通过公司内部媒体、电视、报纸、专业期刊或互联网发布相应的招聘信息在制作招聘信息时应该注意保持清晰整体的公司形象,同时强调内容的组织和表达方式具有醒目、易懂的特点,同时具有很强的吸引力,根据空缺岗位应聘群体的特点选择有效的沟通方式、合适的选拔方式和相应的决策策略选定合格的人选,合适的选拔方法,根据招聘岗位的要求及应聘者的特点,测试氛围及测试者的能力选择合适的选拔方式,主要的面试方式有:
非结构性面试、结构性面试、情景面试等,主要的测试方式有:
能力测试、个性测试、体力测试和专业知识测试建立系统的选拔方法管理体系,制定规范的指导原则及相应的内容设置,明确各种方法的针对性和目的性,并建立反馈机制,不断改进加强对测试者的培训,使其掌握?
选拔方法,相应的决策策略,根据招聘岗位的级别及要求特点,选择相应的决策策略:
-如何平衡对应聘者的能力及行为特征的评价-应选择最具潜力的应聘者,还是最符合公司目前要求的应聘者-虽不合格,但尚具潜力的应聘者在多大程度上会被考虑录用-如何考虑超过岗位要求应聘者的录用-如何根据应聘者的能力调整其应聘岗位的级别和种类,zhongfang,招聘广告的内容及格式的合理设置可以大大提高沟通的有效性,醒目,醒目的色彩及版面设计富有新意的标题合适的尺寸大小合理的图片、人物、公司标志配置,具体的信息及数据具体的描述及注释避免叙述方式的枯燥乏味,内容,格式,招聘广告内容及格式举例,易懂,吸引力,公司及岗位要求和机遇的独特之处具有吸引力的其它因素直接了当的叙述方式,标题,公司名称,公司标识,公司简介,招聘岗位名称,我们提供这些.,我们要求这些.,联络方式,Back-up,zhongfang,从招聘管理的效果及成本和招聘选拔方式的准确性及相关性入手,建立系统的反馈控制机制,不断提高招聘管理水平,招聘管理反馈控制机制,岗位平均空置时间从收到应聘者资料至测试至面试至录用各布骤的平均转化率,选拔方法对应聘者技能或行为特征的测试结果的可信度,各岗位不同招聘机制的招聘成本分析各岗位不同沟通媒体的招聘成本分析,选拔方法对应聘者技能或行为特征的测试结果与其实际工作表现的相关度,效率,选拔方式的准确性,成本,选拔方法的相关性,zhongfang,对选拔方法可信度的判别,不但可以指出方法本身存在改进的必要,更可以有助于作出更合理的决策,方法:
1记录以某一选拔方式对应聘者的技能或行为特征的测试结果2相隔一定时间后,以同样方法对同一对象再次进行测试并记录结果3分析一系列的两次测试结果之间的相关系数,得出该选拔方法的可信度,说明,图例,目的:
判定选拔方法对应聘者技能或行为特征测试结果的可信程度,并结合这一可信程度对应聘者的录用与否做出更合理的决策,样本群人数=80,招聘时测试成绩,试用期满时测试成绩,Back-up,zhongfang,对选拔方法相关性的判别,有助于更准确地预见应聘者的实际工作表现,方法:
1以正式职工为测试对象,记录以一定的选拔方式测试的成绩2记录同一群体的实际工作表现3分析以上两组数据的相关系数,得出选拔方法与工作表现之间的相关程度4以应聘者为测试对象,记录以同一选拔方法测试的成绩5根据以上成绩及相关程度预计应聘者的工作表现,说明,图例,目的:
判定选拔方法的判定标准与被测试者实际工作表现之间的相关程度,样本群人数=80,测试成绩,绩效评价,Back-up,zhongfang,B.2.3培训管理,zhongfang,通过系统的总体分析、人员分析和技能分析,对培训的总体规模及结构配置,合适的培训者及相应的知识、技能和行为特征进行界定,目的,分析方法,总体分析,人员分析,内容分析,界定培训的总体规模及结构的合理性,确定合理的接受培训人员及相应的侧重点,确定在培训内容设置中需要函盖的知识技能和行为特征,由公司发展战略对核心能力的要求与现状之间的差距分析入手,确定培训设置的重点范围从财务预算对培训所需资源投入水平的要求,对培训的总体规模及结构进行界定,从人员的技能及行为特征和实际工作中的投入、产出及反馈控制机制的分析入手,确定目前公司运作中存在的问题哪些是由于缺乏培训造成的,缺少的是什么培训,汇总分析公司各岗位层面上人员的培训需求,以面谈及问卷的形式,对相应人员工作中的各项工作按任务重要性、发生频度及难度进行划分确定相应的技能及行为特征要求分析现状与要求之间的差距,具体确定培训的内容设置,zhongfang,通过合理的管理手段,为接受培训者创造良好的学习环境,并使其以积极的心态投入培训,提升受培训者的信心-让受培训者明确了解培训的目的是进一步提高业务运作的绩效,而不是由于员工的无能-尽可能在培训开始以前提供详细的关于培训课程设置内容及相应目的明确的介绍-宣传员工成功运用培训所学知识、技能的经验让受培训者明确了解培训带来的在工作上、人际关系处理上及职业生涯发展上的种种新的机遇和挑战,积极的心态,提供相应的预算、时间、信息及其它资源为员工在培训期间提供适当的时间和机会,来实习新获得的知识、技能和行为特征,良好的学习环境,高效益的培训,zhongfang,培训课程的设置及管理应遵循以下各项原则,为受培训者能在培训期间充分提高学习效率,在培训后能有效地将所学的技能和行为特征运用到实践工作中去创造一个良好的环境,从期望的表现、衡量标准及前提条件三个方面明确界定培训的目的,充分考虑到培训的内容与受配训者的实践经验相结合,培训期间,为培训者提供充足的实践机会,以多种方式,全方面地对受培训者的表现进行反馈评价,树立清晰具体的模范标准,鼓励受培训者的互相交流和学习,zhongfang,通过对工作环境的系统调整,促进培训所学得的知识、技能及行为特征在实际工作中的应用,技术支持,为培训技能的实际应用提供相应的技术支持,提供机遇,调整受培训者的工作任务的范围、水准及种类要求,为其应用所学技能提供机遇,团队的支持,在受培训者之间建立沟通机制鼓励技能的实际应用,并互相学习、交流,管理层的支持,充分强调参加培训及培训所学技能应用的重要性实际参加培训课程的学习和教学,工作氛围,主管及同事应鼓励并实际支持受训者运用新技能重新定义岗位职责及考核招标,促使受培训者实际应用新技能,自我管理技能,在培训中应让受训者明确了解新技能的应用目的,前提条件及正、负面影响在实际应用中,受训者应促使沟通机制的尽快建立,使主管领导及周围同事能及时反馈评价,zhongfang,B.2.4评价体系管理,zhongfang,业绩评价体系的设计应充分考虑到影响产生业绩结果的各个方面,在使评价标准的设置更准确合理的同时,并充分考虑到实施过程中公司内、外部环境的制约对业绩评价体系的影响,及时作出相应的调整,影响业绩结果的因素,业绩评价尽可能针对可以量化的结果业绩评价的批准应包含员工为企业创造价值的不同方式业绩评价的范围不应只针对个人的本职工作,更应包含工作中的相互配合及协调公司内部相互间的业绩评价应与外部客户的满意程度相联系及时出现公司内外部环境的制约因素,制定相应的措施并对评价体系作相应的修改,公司发展战略,个人技能,个人行为,内、外部环境制约因素,业绩结果,成功的业绩评价体系,zhongfang,系统业绩评价体系的设计应将对员工工作表现要求与公司发展战略需要相衔接,为员工的晋升、调整、淘汰决策提供相应有效的信息支持,并为员工针对性地提供如何进行改进的反馈建议,定义战略实施所要达到的结果,以及对员工的技能和行为特征的相应要求设计评价及反馈体系,帮助员工最大程度地提高技能、展示所要求的行为特征,达到预期的结果充分参考由于内、外环境变化导致对公司发展目的及战略的修正而产生的对评价体系的影响,并及时作出相应的调整,战略管理目的,为员工的人事行政管理决策提供相应有效的信息-薪酬调整-提拔晋升-岗位调整-解聘待岗,人事行政管理目的,确定员工工作表现中的不足之处确定其背后的原因所在,学习发展目的,系统业绩评价体系设计的目的,zhongfang,业绩评价体系评价标准的选择应以公司发展战略为依据,选择符合有效性、可信度、可行性和针对性要求的标准,战略一致性:
指评价体系所鼓励的工作表现与公司的发展战略、目标及企业文化相吻合,并随公司发展战略的修正及时作相应的调整,有效性:
指评价体系的指标设置应在最大程度上避免对非相关的工作表现的评价并尽可能覆盖全部有效工作表现,可信度:
指评价体系的指标设置合理,使不同评价者在不同时间使用同一评价指标对类似工作表现的评价能得到类似的评价结果,可行性:
指评价体系的设置应充分考虑公司目前的管理水平在实施所需时间上、资源上及接受程度上对评价方和被评价方都具有可行性,针对性:
指评价体系的设置应当给出对员工工作表现的针对性反馈建议,使他们明确公司对其工作的具体要求,以及如何改进工作中的缺陷,zhongfang,有效的业绩评价体系通常选择几种基本评价方法的组合,在增强操作性的同时也弥补了采用单一方法的局限性,评价方法,定义,优点,缺点,适用范围,目标管理法特征评价法比较评价法,公司管理层首先确定公司的战略目标,在与各下属管理层充分沟通的基础上,层层细分,明确公司每一层相应具体的经营目标,并建立相应的反馈机制控制对公司发展战略顺利实施所要求的员工在技能和行为上的特征按一定的评判标准和方法进行评分对被评价者的业绩表现作相对比较,确定业绩相对排名次序及分布形态,避免主观评价的偏差,以客观的业绩结果为评价依据由于目标是双方共同制定的,接受程度较高全面地将个人的绩效表现与公司发展战略的要求相衔接易于设计、实施适用于不同的战略选择、组织结构和职能划分可以保持很高的有效性、可信度和可行性避免了过于宽松或严厉的评价倾向易于设计、实施,以客观结果依据评价有可能会使评价的有效性下降员工只关注被评价的部分,使团队精神的培育受到阻碍由于评判标准的定义不清,易于造成与公司发展战略的衔接不够紧密由于员工表现的优良与否与公司发展战略的关系定义不清,易于造成与公司发展战略的衔接不够紧密,主要适用于对公司高层管理、技术人员的评价主要适用于对各职能部门的中层管理人员的评价,但应结合其它评价方法主要适用于业绩易于量化的基层人员的评价,但也应适当结合其它评价方法,zhongfang,C.岗位评估体系及薪酬体系设计,zhongfang,C.1岗位评估体系设计,zhongfang,岗位评估体系的设置,应以各岗位对整体组织的价值及贡献为依据,通过对相应的价值因素进行全面衡量,确定组织内各岗位的相对价值,并进行定期的检视和调整,岗位评估体系,评估尺度,确定分值,岗位级别体系,根据组织机构及业务运作的特征选择岗位评估的价值因素选择与每个价值因素相应的评估维度设定每个评估维度上相应的档次划分,根据各个业务单元及职能部门的特征设置与每个价值因素相应的评估维度上每个档次所对应的分值应充分考虑到与各评价因素相应的深度和广度的评价要求设置相应的分值高低和分布,确定岗位级别的划分结构确定与各岗位级别相应的岗位评估分值区段,zhongfang,评估尺度的制定首先要确定基本价值因素,而价值因素的设定应遵循以下原则,综合反映公司整体的经营管理价值理念,应针对岗位的职责设置要求,应具备足够的通用性,适用于公司内各职能部门及各业务单元的差异化,各价值因素的内容可以相互关联,但必须是互相独立的,不可重叠,各价值因素的设置应与公司全体员工广泛沟通,取得一致意见,zhongfang,根据中纺总公司的组织机构及业务运作特征,罗兰贝格建议从以下三方面设置岗位评估价值因素,组织机构调整/业务运作特征,岗位评估价值因素,业务调整需要公司加强整体知识与技能的管理,明确知识与技能的整体结构及各部分的相对重要性管理模式的改变,从以结果管理转向过程管理,对公司各管理层解决问题的能力要求提高组织机构及各业务单元在规模、赢利能力、等方面存在的差异对职责范畴有很大的影响组织机构的调整明确了各业务单元的定位,同时也明确了相应岗位评估价值因素的侧重点,价值因素,知识与技能,解决问题,职责范畴,zhongfang,知识与技能评价因素评价维度的设置,对成功完成岗位所赋予的职责所要求的相应业务和管理的理论知识及实践经验做出全面的评价,评价维度的设置可以从以下几个方面着手分析,结构性,该岗位所要求的知识与技能主要是宽度上还是广度上该岗位在知识与技能上的宽度及广度上的要求对岗位复杂性的影响,时间性,该岗位对短期、中期及长期的规划和相应的实施控制负责哪些在做本职工作的规划时,未来时间区域的划分限制,多样性,该岗位职责所涉及的各项职能的种类及其相应的重要程度该岗位的各项职责同时所涉及不同业务单元或职能部门,复杂性,该岗位相应的规划、组织、控制及发展的职能复杂程度在做各项决策时所必需具备的判断能力,zhongfang,知识及技能价值因素可以分为学历和工作经验两个维度进行评价,举例,专科教育,学历,分值,工作经验,非常有限的工作经验影响,对单个业务部门或管理职能部门的部分工作有一定的经验,对单个业务部门或管理职能部门的绝大部分工作有一定的经验,对跨业务部门和管理职能部门的工作有一定的实践经验,相当出色的在单个事业部内部跨业务部门和职能部门管理的实践经验,相当出色的在集团公司范围内跨事业部和职能部门管理的实践经验,学士学位,硕士学位,博士学位,zhongfang,解决问题评价因素评价维度的设置对各个岗位的任职者运用相应的知识和技能进行分析、评价、创新、推理以至得出结论的要求作出评价,评价维度的设置应从以下几方面着手分析,挑战性,问题的类型属于重复出现的累同的问题或类似的问题,还是有差异的或有非常大差异的问题解决问题所需的创新能力的差异,环境因素,解决问题的依据是事先确定的详细规定、分析方法还是公司的相应政策或各业务单元
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- HR filnal