SVA现有业务发展战略(1).pptx
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SVA现有业务发展战略(1).pptx
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现有业务发展战略,ABC电子,讨论文件,XXX年十一月一日,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),业务单元的反馈意见现有业务总体定位各业务综述和战略方案探讨彩管STNTN荧光灯业务附录彩管STNTN荧光灯业务,1,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单元进行了沟通,听取了反馈意见(1/2),彩管,我们的初步建议,业务单元的反馈,引言,由于行业日益整合,仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。
广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者由于永新很难长期独立发展,应进一步提高才能保持对未来买家(国际大企业)的吸引力近期广电电子应采取的无悔举措:
引进运营效率(如直通率)投资进行产品技术开发(如数字电视)积极向国际市场扩展从长远看,SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出,同意长远来看只有前3名才能站稳市场,而永新靠自己力量还不能成为全球前3名同意不能安于现状,需要采取在运营、产品技术开发和国际业务拓展上采取积极的改进措施同意从长远看,广电电子可能不是彩管业务发展的最佳拥有者,可以考虑出让给彩管业务带来长期发展的新股东,“我们的规模不能与国际上行业领先者相比,因此在采购成本上不具备优势”,“虽然我们的研发在国内领先,但并不具备?
超前于市场的产品,只能参照已有的产品进行开发”,STN,市场高度集中,并由于价格压力更趋于整合,广电电子只有跻身行业前5位才有长期的发展,但广电电子靠自身发展挑战很大广电电子的无悔行为是招聘管理人才,继续推进对国内手机厂商的销售,并提高采购和生产能力为跻身前5位,SVA可考虑通过收购日本企业的STN业务或控股性合资,快速获得销售规模和关键管理能力,同意应该探索与有市场能力的国外制造商进行合作/并购,以提高广电电子的销售规模,并已开始与Casio讨论合作建议进一步考察日本公司,寻求合作/并购的机会希望集团能在TFT项目中为将来制造手机用屏预留生产可能,以完善手机屏产业链的完整性,“合资和收购最关键是获得客户和销售能力,而不是生产设施”,“希望与集团探讨在TFT项目设计时为手机板块生产埋下伏笔”,2,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单元进行了沟通,听取了反馈意见(2/2),TN,我们的初步建议,业务单元的反馈,引言,TN市场已达到成熟,主要是下降趋势,发展空间有限广电TN业务规模很小,目前基本处于持平状态,不可能成为今后广电电子业务增长的重点,因此广电电子不是TN业务发展的最佳拥有者应寻求合适的退出机遇TN业务应采取以下无悔举措:
增加销售、提高产能利用率,并增加产品组合中LCM的比重退出的方式可考虑以管理层收购的形式将TN剥离,但广电电子保留一定的股权,并保持双方的技术、人才、客户的交流,同意TN市场总的趋势是下滑,但在某一些领域还会有新的应用和市场机会同意TN业务不太可能做的很大,成为广电电子业务组合的主要收入来源,所以长远来看可能应选择退出同意管理层收购形式是最佳的退出方式,可以保证公司人员的安定,并继续与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流希望能与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流,“TN业务太小,不可能成为广电电子重点关注和投资的业务”,“海晶为PDP、STN以及新的TFT业务输送了大量的技术经验和人才及骨干工人”,荧光灯业务,T5国内市场处于发展早期,规模尚小,且由于价格配套设备等原因,近期内规模发展有限,且已被两家国内领先企业所占领欧美市场虽然相对较大,但也处于发展初期,且被全球三巨头控制。
中国厂商在制造直管荧光灯上没有明显成本优势,外销机会不大广电电子的能力还存在一些差距,特别在产品覆盖面和市场营销能力上广电电子应考虑将其照明资源转移到与其核心显示业务相关的领域中去,如投影电视光源及新兴的LED照明光源的开发中,同时广电电子可考虑将重点放在研发上,而通过技术转移的形式,利用在产品覆盖、生产与市场上有优势的合作伙伴,将广电电子所开发的大众化产品产业化并推向市场,周五下午交流,3,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),业务单元的反馈意见现有业务总体定位各业务综述和战略方案探讨彩管STNTN荧光灯业务附录彩管STNTN荧光灯业务,4,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),广电电子现有业务的评估,高,低,低,高,行业吸引力,广电竞争力,STN,彩管,荧光灯业务,TN,战略性转移,现金来源,获取能力,重点支持,大小表示2001年全球销售额的相对大小,新业务,5,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),用系统的标准,对广电电子现有业务进行评分,描述,行业吸引力,评分标准,权重,10741,$1bn0.51bn0.30.5bn0.3bn,40%,10741,50%1550%5-15%5%,30%,10741,很分散相对分散相对集中,由510个企业主导十分集中,由23个企业垄断,30%,广电电子竞争力,5%2-5%1-2%1%,30%,10741,+10%+2%+10%-5%+2%-5%,25%,10741,自主开发国际领先产品自主开发市场主流产品开发中端产品能力仅具开发低端产品能力,15%,10741,行业领先生产质量和成本低于行业成本,质量一般行业平均生产质量和成本高于行业平均成本、质量较差,15%,市场规模:
2001globalrevenue,增长速度:
01-06CAGR,行业结构盈利能力:
行业集中度,市场份额:
广电电子销售额占全球份额,毛利率:
广电电子毛利率与行业平均比较,产品开发能力:
自主开发市场所需产品的能力,制造能力:
制造成本和质量,销售/营销能力:
客户质量和关系,10741,为所服务行业前5名客户的主要供应商为行业前5-10名客户的主要供应商为国内前5名客户的主要供应商客户主要是行业10名以下,15%,10741,6,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),广电电子现有业务评分结果,行业吸引力,广电电子竞争力,彩管,市场规模增长速度行业集中度总评分市场份额盈利能力产品开发能力制造能力销售/营销能力总评分,STN,TN,T5,10($20bn)1(3%)457(2.5%)74746,10($4bn)4(6%)461(0%)1(-59%)1(无彩色)411,4($0.4bn)1(-7%)7(10%,下降)44(1%)77114,1($0.2bn)7(47)131(0%)17111,7,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),现有业务主要增长点将在STN上,广电电子现有业务销售收入预测百万元人民币2001,彩管,TN,STN,荧光灯,总计,4,000,44,10,6,4,060,彩管,STN,总计,资料来源:
小组分析,2006,彩管业务CAGR与中国行业增长率相同(5%)STN通过并购/合资,在2006达到全球市场(50亿美金)的5%份额假设从TN和荧光灯业务战略性退出,初步,8,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),业务单元的反馈意见现有业务总体定位各业务综述和战略方案探讨彩管STNTN荧光灯业务附录彩管STNTN荧光灯业务,9,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),彩管(CPT)业务重点综述,CRT市场全球CRT市场规模将在今后五年以1.4的年递增率逐渐缩小,到2007年将降至2.35亿只用于显示器的CRT技术(CDT)正被LCD取代,但用于电视的CRT(CPT)仍将是一个规模较大且比较稳定的市场(到2007年仍将占据整个电视机市场的90%,年递增率在2001-2007年为3.3%,将增至1.71亿台)CPT产品将转向更大的纯平屏幕,如29”以上的纯平彩管行业盈利将持续走低,而大屏纯平CPT的利润将大大超出小型彩管(行业平均约10%利润率,但25“及以下已经降到低于5%)长远看,技术趋向于数字电视,但要到2008年之后才能快速发展(预计到2010年中国DTV市场将到达10%)中国正在成为全球低成本彩电生产基地,满足世界上近30%的需求,出口也有望在入世后有所增长墨西哥、马来西亚、泰国等是其他主要的电视生产基地,其中尤以印度和印尼发展最快利润压力和产能过剩推动着全球范围的整合,中国也可能按此趋势发展;可能会被2-3个大公司控制(如,三星、LG-菲力浦等)关键成功因素包括1)通过规模和生产效益降低成本,2)通过开发产品满足客户的需求,3)扩张到其他地区的市场索尼可能是唯一成功依靠技术创新和建立品牌而获取超额利润的公司广电电子的能力广电电子在中国CPT市场上排名前三,年生产能力为600万台分别从东芝、三菱和LG购买了生产线但是,由于2002年市场的兴起,目前的产能利用超过设计产能覆盖了各大CPT产品线,21”,25”,29”,33”NF和29”TF(正与三菱联手开发34”TF)生产成本目前尚不能与全球领先企业匹敌,但凭借其上游业务的合资企业可与国内企业抗衡与全球竞争对手相比,在数字电视技术方面仍比较落后(如没有32以上纯平16:
9产品)客户基础主要集中于中国,但在海外市场销售上存在差距(目前仅出口21“显像管,主要输往土耳其,并向印尼出口少量产品,出口约占产量的10%)战略方案:
由于行业日益整合,仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。
广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者,由于永新很难长期独立发展,应进一步提高才能保持对未来买家(国际大企业)的吸引力近期广电电子应采取的无悔举措:
改进内部经营效率(直通率87提高到大于90)2)投资进行产品开发(如数字电视,及继续与三菱合作,开发34“纯平,并准备今后合作开发数字电视产品)3)通过扩张到印度、土耳其和印尼等其他市场,并扩展出口产品组合来覆盖29”以上纯平从长远看,SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出,初步,10,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),扩展上游电子枪业务*,2,广电CPT业务的战略方案,收购其它CRT公司以扩大规模,为下一代CRT电视投资数字电视技术,依靠自己的销售力量或代理进军更多的海外市场,如印尼和印度,在合适价位上出售CRT业务,通过逐步、分期转移股权,达到退出目的,并保证中期的现金流,说明,改进运营获得更大收益,降低材料和生产成本,外部(购并和联盟),内部,规模效应,1,投资数字电视,4,通过1)地域扩张2)扩大产品组合提高收入,5,留守,退出,降低成本,扩展到其它市场,无,目标关键成功要素,开发产品以满足客户需求,战略目标:
为广电电子通过CPT业务来建立稳固的现金流基础,以发展其他零部件业务,初步,战略性退出,6,运营效率,3,收购领先电子枪企业,获取技术和关键部件的供应(如:
LG-PD的电子枪业务),*本项方案应由永新的上游厂/合资公司继续探讨、主持,不在主控业务范畴内,11,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),广电电子要成为彩管巨人将面临巨大挑战,客户多为长期客户,短期内难以建立关系广电电子的CPT业务并不比别的厂商有大的成本或技术优势要实现海外大规模发展,广电电子在经验和能力上有一定差距行业形势使得内部成长已经太晚,通过成长,挤身行业前列,实现规模经济效应,通过并购成长,购买领先跨国企业,内部成长,购买国内企业,对广电电子的挑战,领先跨国企业动辄需花费十数亿美元,太昂贵即使获得资金进行并购,合并后的整合过程和管理也是极为困难,国内企业往往与政府有关联;即使收购之后也难以使劳动力配置“合理化”以降低成本国内企业与广电电子的产品和技术重合性高,并购后的协同效应不高,12,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),广电电子(CPT)在短期可以考虑采取无悔行动,在长期则考虑战略性退出,无悔行动,战略性退出*,6,需要进一步探讨,*只在价格合适时才进行,投资数字TV,向印度、印尼等国扩张,4,5,规模效应,1,可行性,战略性退出*,6,规模效应,1,广电电子正进行数字TV的战略投资,进入其他国家(如:
印度、印尼等国),可能实现运营改善(如:
质量),收购跨国企业在中国的业务的机遇非常有限难以收购其他中国厂商,因为它们是政府关联企业;即使在收购后也难以使劳动力“合理化”以降低成本广电电子在并购后管理经验和能力上还有一定差距,规模效应,投资数字电视,向印度、印尼等国扩张,战略性退出,1,4,5,6,运营效率,3,初步,应该逐步、分期退出,以保证在新业务培育期由足够现金流支持但应该开始为退出作积极的准备和铺垫因为可能需要较长的交易过程,13,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),对潜在的合作伙伴进行筛选和优先排序,国际前十大CPT企业SamsungLG-PDThomsonMatsushita-ToshibaSonyCPT(ChunghwaPictureTube)OrionElectric全球主要制造基地的当地大彩管厂*SAMTELJCTElectronicsBPLdisplaydevices主要国内彩管厂商彩虹(IRICO)沈阳华飞赛格日立SEGHITACHI,SamsungLG-PDThomsonMatsushita-ToshibaOrionElectricSAMTELBPLDisplayDevices彩虹(IRICO)华飞赛格日立国际彩电代工厂商,运用并购成长或纵向整合作为增长战略的公司SamsungThomsonMatsushita-Toshiba地区性彩管厂家关注在中国扩张的可能SAMTELBPLdisplaydevices国内彩管厂家有扩大规模愿望彩虹(IRICO)华飞赛格日立其他OrionSAMPOTATUNGTELCO,在华发展彩管业务的潜能需要产能获取市场取得低价彩管供应,拥有进行并购的资源和愿望健康财务状况有并购的相关经验,1,2,3,工作进行中,*因为其他主要身产机抵达多被全球领先厂商占据,此处只列出印度的主要厂家资料来源:
公司网站;文献检索;新闻报道,初步,高,低,4,优先级,14,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),业务单元的反馈意见现有业务总体定位各业务综述和战略方案探讨彩管STNTN荧光灯业务附录彩管STNTN荧光灯业务,15,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),STNLCD业务重点综述,STN市场即使面临TFTLCD技术的威胁,STN市场仍将实现温和的7%的年递增率,到2005年产值近60亿美元多数STN(90%)将用于手机屏幕,彩色STN将快速增长,达到16%的年递增率STN市场高度集中,前5大企业占72%的市场份额,其他企业不太容易长期盈利行业毛利润从15%(多为台湾企业)到25%(三星SDI,行业领先企业)不等快速增长的中国移动市场,以及利用中国这一低成本制造基地,为国内STN制造商提供了增长机遇关键成功因素是根据客制化的产品开发能力,能提供全套产品(如:
彩色STN),低成本和高质量的制造以及与主要手机代工企业和品牌的关系广电电子能力广电电子已获得向诺基亚和波导供应STN的初步订单(通过为飞利浦作代工),2002年对波导的销售额达到365万元(约占波导需求的1%)然而,广电电子存在产品开发方面的差距(如:
缺乏生产彩色STN的能力)广电电子在建立完善的供应链(如对一些半制品的供应商开发和培育)上还存在一定的差距此外,由于生产规模小、产能利用率低(2.5%),较差的合格率和稳定性(我们每片产品的成本超过90元,而行业平均成本为48元,我们的毛利为59%),我们的生产成本居高不下广电电子在销售/营销方面存在巨大差距(2001年销售额仅为1000万元,多数处在低端售后市场手机配件领域(占销售额的70%)通过获得管理能力,多数差距能够被缩短战略方案广电电子的战略目标是通过快速获得销售规模,跻身前5位STN企业广电电子的无悔行动是着手招聘能干的管理人才,继续向波导和TCL等国内手机厂商推销产品,提高采购能力(如关键半制品供应商的培育)及生产稳定性和产品可靠性要跻身前5名,广电电子靠自身发展的挑战很大,可以考虑通过收购现有STN业务(如向日本公司收购其STN资产)或控股性合资,快速获得销售规模和关键管理能力,初步,16,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),广电电子STN业务的战略选择,留守,从领先的STN厂商收购其STN业务,以获得(彩色)技术、品牌、渠道和管理能力,与战略伙伴形成由广电控股的合资企业,利用合作伙伴的技术、渠道和管理能力,共同开发STN业务,自身投资彩色STN,收购现有STN资产,改进销售和运营进一步推进手机业务,如对现有客户如波导和其它客户如TCL和联想不断改进制造效率和稳定、可靠性,描述,引入管理人才,不作新的投入,寻求退出STN业务的机会,1,退出,寻找退出机会,展开内部改进,战略目标:
尽快获得规模,成为全球前5名STN制造商,寻找战略伙伴,2,4,3,6,开展对在STN行业富有经纪管理人才的猎头,5,投资5百万美金建立彩色STN能力,以更好满足手机客户需求,并获取手机彩屏的机遇,外部,内部,针对的关键成功因素,所有,所有,一定程度上产品开发、制造和销售/营销,降低制造成本,彩色产品,不适用,初步,资料来源:
小组分析,17,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),通过系统的筛选,我们将着重对三个选择进行进一步的净现值分析,无悔行动无论最终选择是什么,都必须做,成功的可能不大不易找到合作伙伴仍将缺乏关键成功因素,收购现有STN资产,1,净现值分析,最高净现值,留守,自身投资彩色STN,收购现有STN资产,引入管理人才,1,退出,寻找退出机会,展开内部改进,寻找战略伙伴,2,4,3,6,5,外部,内部,自身投资彩色STN,收购现有STN资产,1,寻找退出机会,寻找战略伙伴,2,6,5,引入管理人才,3,展开内部改进,4,自身投资彩色STN,5,仍不能完全解决缺乏与关键手机客户的关系问题,寻找退出机会,6,初步,资料来源:
小组分析,18,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),收购的净现值分析方法,收购目标独立存在的价值,协同效应的价值,目标对于广电电子的价值,收购价,收购净现值,假设收购价等于目标的公平市场价,则收购:
净现值等于本收购所带来的协同效应的价值又假设协同效应仅发生在广电电子方,并用5年中在广电电子基准情形上新增加的EBITDA折现使用11%的WACC*,NPV,*SDI,碧悠,胜华,全台和光联的平均值资料来源:
Bloomberg,小组分析,19,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),STN业务基准情形的财务预测,资料来源:
广电液晶,小组分析,20032007,销售收入,2003,2004,2005,2006,2007,184,+53%,+46%,+16%,+10%,毛利,-5%,0%,5%,10%,15%,管理、销售费用,3%,2.5%,2.5%,2%,2%,息、税、折、摊前利润,-7%,-2.5%,2.5%,8%,13%,息、税、折、摊前利润率,关键假设,03-07按广电电子提供数据假设07年增长率比06年进一步降低10%假设03年毛利率为-5%,线性增长到2007年达到行业平均水平13%逐渐下降,到2006年达到行业平均的2%2003年按广电电子提供的数据0407年:
假设逐渐上升到行业平均水平13%,20,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),收购现有STN资产的净现值,协同效应的关键假设,影响,销售收入,20042006年每年增长率是基准情形,理由,利用所收购STN业务渠道和销售技能,增加广电产品的销售,毛利,在2005年(而不是2007年)即达15%,利用所购STN行业规模和制造经验来降低成本,管理、销售费用,对重叠的销售管理费用、人员开支的固定部分进行整合、精简,息、税、折、摊前利润,相当基准情形的所增加的EBITDA的净现值为1.76亿人民币,资料来源:
广电液晶,小组分析,在2004年(而不是2006年)即降至2%,21,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),对可能的合作、收购对象进行筛选和优先排序,中国:
韩国:
台湾:
日本:
*仅收购STN业务资料来源:
文献检索,小组分析,三特天马冀雅东方吉林莆辉超声信利恩特达SDILG-PhilipsHyundai南亚碧悠胜华华映昌益全台晶像光联久正讯仓SharpOptrexHitachi,冀雅三特东方吉林莆辉超声信利恩特达,久正讯仓南亚华映昌益,SDILG-PhilipsHyundai胜华Optrex,潜在合资对象碧悠全台晶像光联,产品:
彩色STN,客户:
主要手机制造商,规模:
Marketcap.或netassets250mil,潜在收购对象*SharpHitachi,优先考虑,22,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),潜在合资/收购对象简况,公司,*2002年10月23日资料来源:
Companyannualreports;Infotimes;Litsearch;Listedcompanyquarterly,百万美元,碧悠(Picvue)全台晶像(EmergingDisplayTechnology)光联(UnitedRadiantTechnology)Sharp日立,产品,MCSTH,CSTNLCDpanel(48%)LCM(45%)Others(7%)MSTN,CSTNLCDpanel(91%)LCM(5%)Others(4%)MSTN,CSTNLCDpanel(33%)LCM(67%)MSTN、CSTNLCM,客户,PalmHandspringNortelAlcatelSagemAdemcoLGUnicom,市值,240*75*68*,销售收入(2001),1533945850,毛利(2001),235340,净利润(2001),72-3?
23,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),业务单元的反馈意见现有业务总体定位各业务综述和战略方案探讨彩管STNTN荧光灯业务附录彩管STNTN荧光灯业务,24,SVA/021030/SH-Dali(2000GB),TNLCD业务重点综述,TN市场TN是低成本大批量生产的产品。
2001年,全球TN市场共生产5.70亿片,价值3.9亿美元,常用于手表和计算器TN市场已达到成熟,由于被PMOLED(passivematrixOLED)新技术逐渐取代预计长期将下降(2001到2005年全球市场收入将每年减少7%)但同时也不断有一些新的应用(如一氧化碳警报器)和市场(如中国电表改造)的出现2001到2005年,预计价格每年将平均下降9%,从而挤压行业利润空间由于TN采用相对低端和成熟的技术,中国已成为主要制造中心,占全球生产的95%以上中国TN制造市场去年实现收入31亿元。
市场高度分散,三大主要企业仅占10%的市场份额广电电子能力海晶作为广电最早的平面显示企业,为以后新的平面业务如STN,PDP及TFT积累了大量经验,并输送了许多技术力量和生产骨干尽管广电电子的TN业务量不大(2001年实现销售收入4400万元),通过集中生产用于汽车的相对高端产品,产生了具竞争力的毛利润(2001年为27%)我们的客户基础相当分散。
5大客户仅占总销售额的36%此外,我们的产品组合几乎完全是平板元件(超过99%),而不是平板模块,后者的利润更高(其净利润是平板元件的5倍)此外,较低的产能利用率(2002年仅为35%)推动了SVA的单位成本(高出规模企业的20%),压低了广电电子的净利润(仅为1-2%,而行业领先企业则达到8%)战略方案在行业的市场规模和利润趋于下降
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