如何有效制定工作计划.ppt
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如何有效制定工作计划.ppt
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如何有效制订工作计划,三菱大中华区培训,工作的管理,1.计划2.命令3.协调4.控制,管理者的工作重点,1.管理者要尽量将当天的工作内容交给部属去做;2.管理者要为明天、后天乃至下周、下月、下季度或明年的工作计划而绞尽脑汁。
计划的特性,1.前瞻性工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法,具有前瞻性;2.目标导向:
规划了各阶段目标的,及期望达成的状况;3.决策:
决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。
缺乏计划的管理工作,1.不是人在推动工作,而是工作在推动人导致忙、盲、茫;2.没有目标、没有步骤,舍本逐未;3.墨守成规,没有进步,交流不上改善;4.工作配合差,造成时间、金钱的浪费。
(假如一般船不知驶向哪个港口,吹什么风都没有用)。
计划的制订,1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性;2.对管理者来说,制定计划的能力是个重要的条件;3.有了好的计划,工作管理的大部分已完成了。
1.工作计划工作目标工作绩效管理能力2.计划为目标、方针服务,BANG,计划是目标的基础,计划的种类,短期计划和长期计划,个别计划和综合计划,物量性计划和价值性计划,结构性计划和业务性计划,计划的种类,1.短期计划:
是指一个工作年度以内的计划,如:
年度计划、季计划、月计划、日程计划。
2.长期计划:
是以要扩大工厂、开发新产品、改进人员结构及改进企业体质为目标而制订的计划。
它关系着企业的经营方针。
一般有3年、5年、10年、20年计划。
3.短期计划服务于长期计划与长期计划保持关联性。
短期和长期计划,个别计划:
指生产计划、销售计划、人事计划等。
综合计划:
把个别计划综合起来就是综合计划。
如:
利润计划、事业计划和综合预算等。
个别和综合计划,物量性计划:
这种计划都可以用定量的数字来衡量。
如生产计划、销售计划、人员计划等。
价值性计划:
反之有的计划则无法用定量的数字来衡量,只能靠预测。
物量性和价值性计划,结构性计划:
它牵涉企业的整体结构改选,对未来企业的命运有决定性影响。
它有很大的风险性,必须由经营者来做。
如:
产品计划、设备投资计划等。
业务性计划:
也可以说是一种管理计划。
它是为了推动日常管理或结构计划的执行性业务活动为目的。
它是有部份性、短期性、持续性的性质。
结构性和业务性计划,订定计划的顺序和要诀,1.明确目的2.掌握事实3.对事实进行审查4.建立计划草案5.订定计划,明确目的的要诀
(一),1.要弄清楚什么是问题,什么不是问题;2.要使问题状况明确;3.要追求所要达到的目的;4.要使已完成的事实明确;5.要把最终目的和眼前目的明确;6.要把目的和手段加以区别。
明确目的的要诀
(二),7.要顾及机会所得(该得到什么)和机会损失(该损失的东西);8.要掌握有关人员的意图;9.要对这些因素“加上份量”,并运用5W2H来重点收集事实;10.要掌握与目的有关的事实;11.要把事实与意见加以整理和区别,并收集能证实意见的事实。
5W2H发问法:
Who(关于人):
人员、技能、态度When(关于时间):
时间、期限等Where(关于场所):
分担区域What(关于目的):
要做什么Why(关于原因):
为什么要这么做How(关于方法):
怎么做Howmuch(关于程度):
要多少人、费用等。
掌握事实,1.要把握整体思路,决定会影响目的的主要因素,然后再根据这些因素去收集事实;2.要选择确认能达到目的的事实;3.要消除偏见和先入为主的观念;4.不要遗漏自我分析(任务、意图、能力等自我的问题领域)。
对事实进行审查
(一),1.要把事实加以整理、区分、评鉴;2.边把因果关系及其关联性联系起来,边深入地分析问题;3.把不同事实联系起来去探究表面看不出的事实;4.为使观念深入一定要想到事实与计划整体架构的关系。
对事实进行审查
(二),5.检讨分析的手段是否合理;6.要进行纵向和横向的关联性分析;7.要活用演绎与归纳分析法;8.要考虑获取资讯的时间和成本。
制订计划草案,1.先草拟若干方案,并从中选出适当者;2.要活用5W2H,不能有遗漏;3.计划要有弹性,以应变临时变化;4.要有创造性;5.要有检查进度的方法(控制与协调计划);6.顾及相关人员的立场和情绪;7.要使推行计划组织化。
订定计划,1.是否合乎上级的目的和方针;2.正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性如何?
3.计划对有关人员有何影响;4.是否能过份地强硬或软弱?
是否冷静,合理?
5.是否可证实障碍已消除;6.实行的时期是否适当。
计划的功能,1.团队行动的依据;2.有目的、有共识减少不必要的沟通协调;3.事前可充分准备,工作执行顺畅;4.参与进行工作控制;5.何事、何处、何人、何时、如何做、何故都以明确清楚;6.授权更容易执行;7.可改善团队绩效评价的基准。
完整的工作
(一),1.优秀的管理者是上级的左膀右臂,他的职务就是帮助上级完成任务;2.好帮手总不是帮上级去办杂物的人,而是要能把问题分析清楚,想出解决办法,并判断“可”与“不可”来呈给上级。
完整的工作
(二),3.凡是把问题拿到上级那里去请示是不称职的干部;4.凡是把草稿拿到上级那里去报批的干部是不称职的干部;5.不能把工作计划清楚安排得当的干部不是好干部。
完整的工作(三),6.优秀的干部从不把冗长的说明书或草稿拿去烦上级的人;7.优秀的干部拿给上级看的东西都是完整无瑕的东西;8.优秀干部的报告、计划、上级只要签字就可以了;9.判断你的工作是否完整,只需反问“如果你是上级你能签字吗?
”如果可以你就可以往上送。
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