KPI提炼设计实战操作培训讲义191页.pptx
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KPI提炼设计实战训练用的是何效管理的方法?
您种绩模糊感觉判断法德能勤绩;问题事件检验法对事件的评价;工作事件检查法对事件的评价;行为锚定法根据工作行为评价;配对排序法两个两个比较;强行排序法;360度评估法;工作标准考核法工作标准有无达到;KPI法关键业绩指标考核;述职报告考核法;指体系的三点标设计个难考核什方法;么问题和非的;关键业绩关键业绩问题短期利益和期利益的;长问题短期考核和期考核的;长问题以事价是以感价的;实为评还觉为评问题推行的;问题略;战问题金挂的;与奖钩问题大家接受的;怎样让认识问题文化;问题理人的素;经质与认识“考核是枷”;锁操作才好管理基;怎么础问题信息系;统问题信息提供;问题表系系;报统与财务统量表;计仪问题目指标与标什是目?
么标目标的定义:
想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢?
我们的战略目标是做世界级企业!
时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢?
目指的系标与标关目标=指族标+时间+程度什是指?
么标指是衡量程度,形容和限定被衡量象标递进对,其表示得更晰的工具将清衡量程度递进形容和限定指具有性;标极指是可以行分解的;标进某企的考核指;业标指的型标类练习如何估一理的如何?
评个总经业绩如何估一公司略展部的评个战发业绩?
如何估一公司的客意度?
评个户满如何估一目小的品评个研发项组产设计成本的高低?
一公司有个10售片,用什指个销区么标比片理的好坏?
较区经业绩某公司生水器,有几十品产热个产种类,公司要提出了提高能的目,用什产标指估能是否提高?
么标评产某公司常售不准确而痛,经为销预测头如何估售准确性?
评销预测指的型标类指非指财务标与财务标;超前指后指标与滞标;定量化指定性指标与标;点指期指;时标与时标部指外部指;内标与标量指相指总标与对标;平均指志指;标与标变异标短周期指周期指标与长标;果指程策略指结标与过标;工作指计划类标;存在型的目两种类标宏目;观标具体目;标目任标与务某企的考核案例业;“保完成任”是“保完成目”;证务还证标目任的标与务区别有常常把任作目,以任完成,目就到了,非如此。
时务当标为务标达实际并由于初次定任的不确定性以及境的化,任不一定支持目。
设务环变务标实现比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位,未来工作成果的标准若干具体内容的工作,一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了,而不管完成的结果如何,是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上,忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向,并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作,并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化,也不管不问,“埋头拉车不看路”,常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准,检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后,就结束,并不关心是否达到要求任务完成,但不一定达到最初要求的目标。
时间耽误了,目标没达到指的度标选择纬1、效度:
评价测量的准确程度,即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。
2、成本:
可以低成本的获得数据。
3、区分度:
表现区别出员工间的差距。
绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则;设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。
重点突出原则;员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。
可行性原则;关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。
绩效指标体系设计的原则充分沟通原则;在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
激励原则与公正原则;要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。
职位特色原则;与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
综合平衡原则;绩效计划需要平衡现实与未来,短期与长期,现实收益与未来收益。
任考核价责会计与值树位明找指任考核职说书标与责会计我公司每工的位明中们从个员职说书寻找考核指,我用的是标们KPI法;任考核;责会计某公司培工作明中找出的训专员从说书寻KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书;培训计划书的质量;组织培训实施;培训实施报告完成情况;编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施;培训制度制定与完善;管理培训相关资源,包括外部讲师与内部讲师资源;培训内外部资源建立;按照培训管理规定,建立相关培训档案;培训档案的整理质量;价值树法造价创值规则途径降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平结论v造价创值=改善经营政策转换财务v改善经营:
提高利润率和周转率v转换财务政策:
资本结构和资金成本投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜模型帮财务投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价示意值树图它能告诉我们:
仅是价值树前端基本架构投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端:
树干价值树后端:
树杈、树根例什是价?
么值树价值树以投资资本回报为龙头,按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准,直至价值树的末端,亦即我们认识和把握的“边际”;价值树不是一般的目标管理,也不是岗位责任制的简单翻版,而是贯穿到底的价值管理,价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程,因此,它应是我们业务流程(职责履行)的价值范畴中的数字化映像,并且应是层级分明、无缝链接,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线,通过对此进行有效的计划和控制,使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。
价值树直观上应该是一个多种功能视图,既能反映价值创造的内在关系,又能直观地展现出:
“由谁?
在什么时间?
通过什么驱动因素,创造了什么价值产出”。
因此,它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能,没有这个视图,我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维,难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。
没有这个工具,我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。
价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理,将这些环节紧密结合,因此,它既是业绩的显示器,也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。
什是价?
么值树价值树操作的步骤价值树操作的步骤第一步:
开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步:
确定影响大的“关键业绩指标”第三步:
将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步:
确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102骨暴鱼图与头脑风骨暴法鱼图与头脑风暴法头脑风所谓头脑风暴,就是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。
骨鱼图所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图表。
暴法用的头脑风运规则良好的氛;围不要反;驳在方的点上建立新的点;对观观什车为么脏车很脏多鸟粪泥水多灰多尘子多鸽多鸟树多虫子多周围施工入口有处坑个下雨周围有洗车厂骨用中出的鱼图运现问题用骨,有首先明确,有把目应鱼图时没鱼头没明确地出;标摆来有暴列的答案行分析没将头脑风罗种种进归纳集中,仍然堆在一起;骨的刺之不在同一面上,鱼图鱼间样个逻辑层刺太多;鱼小刺大刺之有因果、支持系。
鱼鱼间没关工作方法用暴,想出各因子;头脑风设个因素,每一,在一穷尽类问题个逻辑层面展;穷尽开分列出,每所有因素后再列某层层穷尽一因素的下一次。
层治病的行策略动烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的骨鱼图烟酒减肥吃药生活习惯治好病有定吃没时的次药数体重每天按时12点之前睡觉每天上只晚吃水果,不吃的次饱数后要散步饭15分钟每周行进户外的运动时间酒的量饮吃油食品腻甜的食品的次数上喝茶的晚次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省商的经销集中度利润额收益率资产新品的产售销额得获国优省新优产品的量数技改完成情况信用管理机制建设完成收款应帐的比例准品标产标准批量反应周期渠道革变完成情况案例讨论A公司是一家成立6年了,做生行的卫业件公司。
公司主要的品是疫苗管理件。
公软产软司成立的候,有几工,老即做市刚时没个员总场,也做技。
依靠老强大的社系,公术总会关网络司逐在行有一定的知名度。
“我在要渐业内们现靠腿走路,腿就是:
系力”两条这两条关与实A公司老。
总说A公司期望成南最大的生为华区卫行的件公司。
业软生系在整行中于比分的卫统个业处较细市,在市加的情下,越越多的场场竞争剧况来对手入了一分市。
进这细场A公司也面着各挑临种。
面挑,公司定固固有市,改原战对战决稳场进有品,同新品,疫情控品。
产时开产监产着公司模的大,如何加强部管理也随规扩内是一重要,以往,公司模小的候,老个问题规时总采取情感留人的策略,和工打成一片,但是人多员了,策略越越呈出。
表很多工这个来现问题现为员抱怨老人,不,抱怨公司的酬制度总认为亲为贤报不合理,使得公司目前人流太快。
员动A公司的主要客是院生局,然户医与卫虽说A公司的客系不,但是,着模的大,户关错随规扩系不能代表一切,客意于关并户满对A公司越来说越重要,所以,切的提高客意度,是来实户满A公司面的一重要。
在客不意的主要有临个问题现户满几原因:
培不到位;新目交付常延期;个训项经对的系的需求更改不及。
旧统时如果是您A公司的老,如何总您将为A公司置设KPI?
找到KPI的几思路种果域法关键结领KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了信企的果电业关键结顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业利营业润全生员劳动率产千人投率诉制度新创覆盖人口网络R&D投入占收入比率量网络质一、采、统财务购人配员调公司市值用户总数模资产规覆盖率网络离率网去三年用增率过户长短板什最需要就做什么么什能促使我成功?
么够们影成功的因素是什?
响么我的短板是什?
么我必解什,才能利成功须决么问题顺实现?
把几解了,我就是在一步步哪个问题决们走向成功。
案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。
公司成立是华南地区最大的内衣连锁店。
公司成立6年,由最初的一家店,逐渐年,由最初的一家店,逐渐成长为由成长为由40家店的中型内衣连锁公司,这家店的中型内衣连锁公司,这40家店全部为直营店。
进入家店全部为直营店。
进入2004年,公司步入快速成长期,以每月年,公司步入快速成长期,以每月23家的速度开新店。
公司制订了在未来家的速度开新店。
公司制订了在未来的的8年内,开年内,开1000家店,成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
家店,成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
公司规模在迅速的扩大,但随着公司规模的逐渐扩大,问题也出现了。
因为公公司规模在迅速的扩大,但随着公司规模的逐渐扩大,问题也出现了。
因为公司是从一家店成长起来,现在有司是从一家店成长起来,现在有40家店的规模,但在运营模式上还是依靠传家店的规模,但在运营模式上还是依靠传统的模式,在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题,但是随统的模式,在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题,但是随着规模的不断扩大,以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需着规模的不断扩大,以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
这主要体现在几个方面:
要。
这主要体现在几个方面:
内部的规章制度不完善,营运体系也不健全;很多连锁店中,管理因人而异,内部的规章制度不完善,营运体系也不健全;很多连锁店中,管理因人而异,即使是简单的店面布置,很多店的风格都不一致;货品管理也比较混乱,因为即使是简单的店面布置,很多店的风格都不一致;货品管理也比较混乱,因为公司以往没有信息系统,货品的管理完全依靠手工帐,连锁店内货品销售的情公司以往没有信息系统,货品的管理完全依靠手工帐,连锁店内货品销售的情况,不能及时反馈到公司采购部门,对一个商业企业来说,信息的置后将会导况,不能及时反馈到公司采购部门,对一个商业企业来说,信息的置后将会导致货品流转不畅,库存周转率始终提不高,与当年只有几家店铺时的情况相关致货品流转不畅,库存周转率始终提不高,与当年只有几家店铺时的情况相关太远;公司对累计采购金额在太远;公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制,但是顾客采购时元以上的客户采用会员制,但是顾客采购时候不会总在一家店里面,在不同的店之间进行信息不能共享;等等,这都对公候不会总在一家店里面,在不同的店之间进行信息不能共享;等等,这都对公司快速扩张提出了挑战。
司快速扩张提出了挑战。
公司在没有进行任何社会融资的基础上,需要进行不断的自我造血,现金与营公司在没有进行任何社会融资的基础上,需要进行不断的自我造血,现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。
对营业额的要求,自然也会对采业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。
对营业额的要求,自然也会对采购有同样的要求。
购有同样的要求。
由于不断的开新店,对人力资源供给的要求也很高。
由于不断的开新店,对人力资源供给的要求也很高。
店的指连锁关键业绩标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉,适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞(畅)销款占总销售额的比例新开店的盈利状况策略自己的目?
怎么实现标目的策略是什,方是什?
实现标么针么按什方法和思路去工作?
么首先要干什,足什要求,然后么满么还需要做什?
么什要干,先出方法和思路。
为么这么订工作板法块我现在的工作分哪几部分?
在我的工作中,那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的?
按完整的任务行动划分,工作分为哪几个方面?
业务工作分哪几个板块,主要的是什么?
做好这几个方面的事,我们就成功了。
SP化工练习SP化工是广州一家化工企,公司成立了业10年,现已成地坪漆行的老大,年售到了为业销额达4人民亿。
币公司目:
公司持展,成行标续发继续为业龙头公司的股中即有略投者,也有人投者权结构战资个资,略投者短期的利回要求不是非常迫切,战资对润报的增相心,而人投者大多是公司的对长远长当关个资部工,在价短期利益之,更注短期内员长远值与间关利益。
公司之所以成行,公司所采用的商模式为业龙头与业有很大系,工程直,就是由公司提供品,然关谓销产后SP公司施工伍行施工,白了,组织队进现场说SP公司就是通包工包料的形式客行服。
过为顾进务这种售模式可以在行是非常成功的,因油漆的销说业内为涂装成功否,的是与讲3分品,产7分施工。
施工质量直接定了客公司的意度,而意度直接影决户对满满了客的二次。
响户购买SP化工练习公司以往是公司分子公司管理模式,公司供行总总负责货并进全的管理。
分子公司根据地的情,行施工和售品,盘当况进销产模式已作了六七年了,在得越越多。
首先是这种经运现显问题来分子公司、事太多,已展得很不平衡,有的地事办处经发区办处售千万元,有的分公司才几百万元;第二是供太销额数货战线长,致有的供不上,有的大量;第三是公司管不导货货积压总过来,有的分公司面利上千万元,面金却有,有的分公帐润实际现没司亏重却在海吃海喝。
些情,公司高定重损严还针对这况层决组,下位分三大片。
部包括生在的大多组织结构将属单为区总产内能下放到片,部只保留几的能。
数职区总个关键职部只保留了几能部,管理中心下移,部下公司信总个职门总对属息的掌握源的配,常重要。
与资调异在部保留的几部中,保留总个门当2事部,作孵化器,个业门为公司未展的支持支撑;对来发与新品、新工施工技支持,于公司的未也常。
产艺与术对来异关键根据以上特点,公司建立请为KPI体系!
骨在部中的用鱼图门运某公司采部的骨购鱼图;某公司量管理部的骨质门鱼图;平衡分卡计“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇!
娶来媳妇好生娃!
娃哎,长大了要会放羊啊!
放羊、放羊、放羊!
平衡分卡模型计战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客如何看待我们?
股东角度股东角度投资者的看法?
内部角度内部角度我们要在哪些方面做得好?
学习创新学习创新我们能否提升并创造价值?
新品产客成功户伴系伙关目标测评部流程内技术开发量控制质目标测评收入增长成本降低利提高润工技能和员造性创工意度员满技能培训目标测评目标测评建循构环BSC的本,效展循系质绩发环BSC的实质BSC就是四角度找指?
从个标BSC就是超前指后指的合?
标与滞标组每部都四角度找指?
个门从这个标4月5月6月7月3月2月七月成果的源财务来F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀,观察剖面效展循推成绩发环动长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体,它分四块,每一块顺序推动旁边那块的发展,形成一个上升的绩效发展循环。
学习财务内部客顾财务部内客顾财务顾客绩效考核指标设定(样稿)总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财务财务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客户客户内部客户满意度10%满意度调查表内部内部流程流程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注:
考核指所用到的表格由人力源部、相部共同。
不同部标时资负责组织与关门设计使用的(外)部客意度表体各自部的服能特点,分行门内户满调查应现门务职别进设,一般计设计10到15宜。
部工意度表可以一,主要反映部个问题为门员满调查统设计工在部部管理及人成等方面的意度。
重要工作的施等有门内员门内个长满计划与实应详。
细记录被考核部门负责人签字:
日期上一级部门负责人签字:
日期BSC略与战略战与BSC表述行的方式不同动引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什是略地么战图略目、展路、方式;战标发径地路座图径标略主就是各每角度部的战题个个内详细目;标略地的每主都是相互支撑的;战图个题略地的就是一系列具有相互影战图实质的目系!
响标某机连锁构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某机的略地连锁构战图提升投资者价值角度财务客角度户部角度内角度学习增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量案例M公司是江三角洲一家家制造公司。
公司长电已有经10年的展史,发历M公司曾有煌经辉的史,史最好成到售历历绩达过销额10元亿,但好日子一去不返,着市的加复随场竞争剧,公司售逐年下滑,到销额04年止只有不为到5的售。
公司三年都有到亿销额连续没达预的售。
计销额05年,公司新的理上任,总经定展一系列措施,重新整伍,且制定决开队并了售销额6,利亿润3000万的目。
标案例利润的增长有赖于两个方面,销售的增长,公司要创造销售的增长,需要在创造更加有生命力的产品,并且要进行渠道变革。
因为公司以往的经销商都是中小经销商,所以,公司需要提高经销商的集中度。
公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓,但是由于近年的投入减少,给人以陈旧的感觉。
所以,需要建立新的品牌形象。
而且,公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了,这都是下一年的重点工作。
同时,公司以外的品质和生产交期以及售后服务,经常无法保障,这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。
这也是年内工作的一个重点。
另外,公司由于历史比较长,冗员较多,而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识,打造一只良好的员工队伍也非常重要,另外,公司计划在年内推进绩效管理,通过绩效管理加强激励。
平衡分卡只有四角度?
计个吗投公司的平衡分卡是什?
资计么的平衡分卡是什?
农垦计么“是一模式,但不是唯一的模这种绝对式”BSC是按照什建立么计划来BSC基于期略建立?
长规划与战来BSC是基于短期建立?
计划来略地战图
(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获略地战图
(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获略地战图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获略地战图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效
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