六西格玛基本知识培训.pptx
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六西格玛基本知识培训.pptx
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s66(SixSixSigma)的理解的理解66s6.什么是什么是6?
6?
.为什么要实行为什么要实行6?
6?
.怎样推进怎样推进6?
6?
#.6#.6的共同用语的共同用语目录目录2/44s61.1.什么是统计什么是统计?
2.62.6的问题解决方向的问题解决方向3.63.6的定义的定义4.64.6的本质的本质5.65.6的适用范围的适用范围6.66.6的改善的改善ProcessProcess7.7.与基本改善与基本改善ToolTool的比较的比较8.68.6的哲学的哲学3/44.什么是什么是6?
6?
s61.1.什么是统计什么是统计?
母体和标本母体和标本标本标本(Sample,n)母体母体(N=1,000)Sample10Sample10个的测定个的测定(规格规格:
1004):
1004)10个Sample均在规格范围内,可以作良好的判断,但追加平均值和分布的概念,推定母体内含有2.8%不良品成为EpidemicEpidemic不良水准不良水准。
随着此概念的扩大,业务的Process缺陷测定的发生,可以运用可以运用ProcessProcess能力测定能力测定。
969798989999100100104101规格规格下限下限规格规格上限上限102103.什么是什么是6?
6?
全数检查从时间上、经济上是不可能的!
使用Sample的统计變數(平均值和散布)来推定母体4/44s6USLUSLT平均值与平均值与TargetTarget重合重合66目标是目标是工序工序中心化中心化散布散布缩小缩小平均值偏离平均值偏离TargetTargetUSLUSLT散布大散布大,因此脱离规格因此脱离规格USLUSLT改善偏移(平均值移动到T)改善散布(散布缩小)2.62.6的问题解决方向的问题解决方向.什么是什么是6?
6?
5/44s6*标准偏差(StandardDeviation,):
是表示Data偏离中心值多少的散布统计指数66333.4ppm3.4ppm中心值中心值规格下限规格下限+6+6-6-6-3-3+3+36.68%6.68%是表示散布的尺度,散布()小,因此存在的规格内只包含6个的水平叫做6.这时,统计的推定不良率只达3.4ppm,因此,生产或业务中必须以改善Process为目标.规格上限规格上限3.63.6的定义的定义统计意义上的统计意义上的66.什么是什么是6?
6?
6/44s6活动目标的意义活动目标的意义63.463.45233523346,21046,210366,807366,8072308,5372308,537PPMPPM小图书馆里全部书中一个单词的误差小图书馆里全部书中一个单词的误差11亿美元资产规模中的亿美元资产规模中的340340美元的负债美元的负债11年时间里的年时间里的1.81.8分钟时间分钟时间书中每一页的书中每一页的1.51.5个单词的误差个单词的误差11亿美元资产规模中的亿美元资产规模中的670670万美元的负债万美元的负债11年时间中的年时间中的2424天天.什么是什么是6?
6?
7/443.63.6的定义的定义s6所有工序、业务上所有工序、业务上运用科学统计技法运用科学统计技法找出发生缺陷的原因找出发生缺陷的原因,分析、改善活动分析、改善活动,通过不良减少、收率上升,顾客满足度上升通过不良减少、收率上升,顾客满足度上升基于经营成果的经营革新技法基于经营成果的经营革新技法.3.4PPM3.4PPM达成达成(百万个中百万个中3.43.4个不良个不良)Cp=2.0,Cpk=1.5Cp=2.0,Cpk=1.566的活动是的活动是注)PPM:
PartsperMillion,百万个中不良数的单位Cp:
ProcessCapabilityIndex,工序能力指数Cpk:
平均值与目标值不同时的工序能力指数66的活动方法的活动方法8/44.什么是什么是6?
6?
3.63.6的定义的定义s61.1.统计学的测定手段统计学的测定手段2.2.做为做为ToolTool的意义的意义:
明确指出我们应往哪里去,为了得到它应做什么sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。
经过开发,生产,销售,服务的前Biz.SystemBiz.System可适用的FullPackageFullPackage化的ToolTool。
3.3.事业战略:
事业战略:
活用于全社社员达成经营革新的战略工作ProcessProcess测定掌握现在位置TargetTarget设定全社改善活动成果测定/奖励4.4.生活哲学:
生活哲学:
我们所做的一切事情中要减少失误,改善lossloss。
变热情的工作为贤明的工作9/44.什么是什么是6?
6?
4.64.6的本质的本质s6根据根据-Level-Level的意义的意义只收获掉地的果实基础生产的结果33的墙的墙-培养协力企业培养协力企业只收获结得低的果实QC7tool的结果大量收获果实工序最适化的结果66的结果的结果好吃的果实适期里全部收获44的墙的墙-工序的革新工序的革新55的墙的墙-设计的革新设计的革新.什么是什么是6?
6?
4.64.6的本质的本质10/44s6开发开发为了满足顾客的需要,选定CTQ设定合理的Tolerance开发阶段中确保CTQ的工序能力量产量产使用S/W改善Field顽固不良利用I.TRealTimeMonitoring保证量产品质业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善开发阶段中确保设计完成度开发阶段中确保设计完成度量产阶段中确保品质量产阶段中确保品质间接部门的间接部门的OutputOutput极大化活动极大化活动R&DR&D66ManufacturingManufacturing66开发开发业务业务量产量产66TransactionTransaction6666是开发是开发,量产量产,业务等全部业务等全部BusinessSystemBusinessSystem中能中能ApplicationApplication的的Tool.Tool.业务业务.什么是什么是6?
6?
5.65.6的适用范围的适用范围11/44s666改善改善Process(Manufacturing&Transaction)Process(Manufacturing&Transaction)顾客的观点上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各阶段别解决问题1.您的顾客是谁呢?
-内部-外部2.您是给顾客提供什么呢?
3.为了顾客的品质,重要的是什么?
1.您给顾客提供制品和SVC的CTQ内部Process是什么?
2.这Process中哪里发生缺陷呢?
easurenalyzemproveontrolMMAAIICC6Sigma6Sigma是为了解决问题是为了解决问题,具有具有严格改善严格改善ProcessProcess的的Package!
Package!
PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram试验计划BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism管理图ProceduresMMAAIICCDD*CTQ(CriticalToQuality):
顾客观点上致命的制品,Service或者Process的特性值*D:
Define6.66.6改善改善ProcessProcess.什么是什么是6?
6?
12/44s6利用利用R&D6R&D6开发开发ProcessProcessR&D6Kick-Off现象分析评价会基本构想评价会企划确定评价会E/S图面确认顾客顾客NeedsNeeds调查调查QFDS-1预备预备CTQCTQ选定选定类似类似工序工序DataData收集收集CTQCTQ的的ZZ值值收集收集CTQCTQ评价评价会议会议ZZ值值最适化最适化,设计设计改善改善QFDQFDS-2S-2设计设计FMEAFMEA工序工序FMEAFMEA开发开发ProcessProcessE/S制作开发图面确定部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会补品入库P.P制作P.P品评会CTQCTQ新品新品DataData收集收集工序工序改善改善活动活动CTQCTQ新品新品合格合格CTQCTQ确定确定CTQCTQ的的ZZ值值确定确定13/44.什么是什么是6?
6?
6.66.6改善改善ProcessProcesss6-Define/测定区分-CTQ的散布掌握-出现现象中心分析-根据专家的Idea进行改善-根据管理图进行管理-Process4M管理现象掌握现象掌握-现象掌握-频度掌握-根据统计的分析-原因因素的影响也要分析-根据统计分析的最适条件基准6-根据计数值的合符管理中心-因个别统计Tool复杂,难以运用解决问题-根据计量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的统计S/W所以容易适用(Package化)分析分析改善改善管理管理-根据PTS*的事后管理(CTQ,成果)经验/技术为主*ProjectTrackingSystem:
Project管理及共有System改善改善ProcessProcess方面方面14/44.什么是什么是6?
6?
7.7.与基本改善与基本改善ToolTool的比较的比较s6100ppm100ppm与与66比较比较工序不良率管理100ppm规格中心的制品管理根据个人的Know-How进行判断人工品质Data的日日管理和分析工序的散布管理根据统计Data进行判断利用统计S/W简便有效的分析对于核心的要素事前预防管理管理Tool改善Tool6对象Line选定工序FMEA实施-选定顾客观点中CostImpact大的工序CTQ工序的确定工序特征分类-一般管理工序-重点管理工序-法律规定工序-散布改善工序等根据工程特征100ppm/6应用100ppm/6应用15/44.什么是什么是6?
6?
7.7.与基本改善与基本改善ToolTool的比较的比较s66活动是某一System中,在顾客的观点CostImpact大的问题,选定CTQ并通过对CTQ的6改善活动达成目标6活动不是对选定的CTQ自体进行改善,而是对引起问题的原因因素(X1,X2.)Focusing进行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn)Y从属变数Output结果现象观察,监视的对象X独立变数Input原因问题点管理对象影响影响CTQ(Y)CTQ(Y)的的XX因素是以因素是以20%20%致命的致命的少数因素和少数因素和80%80%不重要的多数因素构不重要的多数因素构成的成的FocusingPoint16/44.什么是什么是6?
6?
8.68.6的哲学的哲学s6对某种现象不能用定数表现对某种现象不能用定数表现这意味着没有正确了解有关它的问题这意味着没有正确了解有关它的问题不知道以不能管理表现出来不知道以不能管理表现出来这意味着不能再改善现在的状况这意味着不能再改善现在的状况17/44.什么是什么是6?
6?
8.68.6的哲学的哲学s6企业要生存就必须持续发展企业要生存就必须持续发展.要持续发展就必须满足顾客要持续发展就必须满足顾客.要满足顾客就必须提供优质的要满足顾客就必须提供优质的QCD*.QCD*.要提供优质的要提供优质的QCDQCD就必须有工序能力就必须有工序能力.要有工序能力就必须控制工序变动要有工序能力就必须控制工序变动.要控制工序变动就必须找出引起变动的原因要控制工序变动就必须找出引起变动的原因.要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题.要知道什么是问题就必须首先进行测定要知道什么是问题就必须首先进行测定.要首先进行测定就必须掌握方法要首先进行测定就必须掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):
品质,原价,纳期18/44.什么是什么是6?
6?
8.68.6的哲学的哲学s61.1.品质和失败费用品质和失败费用2.ParadigmShift2.ParadigmShift3.63.6的特征的特征4.4.先进事例先进事例19/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s61.1.品质和失败费用品质和失败费用*主要制品當該年度主要制品當該年度SVCSVC不良率推移不良率推移品质指标推移品质指标推移*SVCSVC不良率不良率(%)(%)96969797989820022002革新化的革新化的不良改善活动不良改善活动939320/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s6“现在的品质失败费用是冰山的一角”现在的品质失败费用是冰山的一角”检查检查废品废品RetouchRetouchRejectRejectSVCSVC传统的品质失败费用传统的品质失败费用(容易定义容易定义)销售损失销售损失纳期延期纳期延期顾客信用度失去顾客信用度失去事务费用事务费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业LongcycletimeLongcycletime设计变更设计变更追加的品质失败费用追加的品质失败费用(测定困难测定困难)21/441.1.品质和失败费用品质和失败费用.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s62.ParadigmShift达成高品质并不是说需要很多费用,而是高品质创出低费用达成高品质并不是说需要很多费用,而是高品质创出低费用旧的品质概念旧的品质概念费用费用品质失败费用预防&评价费用44品质改善品质改善费用就增加费用就增加新的品质概念新的品质概念44品质改善品质改善费用也减少费用也减少5566关于品质的关于品质的ParadigmShiftParadigmShift22/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
费用费用失败费用预防&评价费用品质s63/63/6公司比较公司比较33水准的公司水准的公司66水准的公司水准的公司销售额的10-25%是失败Cost一百万台中产出66,807台不良品依赖检出不良的检查高品质需要很多的费用通过Data的收集及分析的体系不完善对竞争公司进行Benchmarking99%合格就认为是完全可以了内部制定CTQ销售额的5%是失败Cost一百万台中产出3-4台不良品关注没有不良的Process知道高品质创出低费用通过测量、分析、改善、管理的基本方法对世界最高水准进行Benchmarking不满足99%的合格外部制定CTQ(以顾客的观点制定CTQ)2.ParadigmShift23/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s699%99%的品质为什么不可以的品质为什么不可以?
每小时有两万份邮件丢失.每天有15分钟供应污染的水.一周发生5000件失败的手术.每日在重要机场发生两起着陆事故.每年有20万件错误的药方.每天有7小时停电.4=99.38%2.ParadigmShift24/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s6传统的品质改善和传统的品质改善和66品质改善的比较品质改善的比较传统的品质改善传统的品质改善66品质改善品质改善%(不良率)计数值Data满足制造工序Spec脱离部分(不良改善)经验+职务BottomUp制造工序sigma()计数值+计量值Data满足顾客Spec内(散布改善)经验+职务能力+统计能力TopDown购买,销售,服务等全部门ISSUEISSUE测定单位Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围3.63.6的特征的特征25/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s6推出共同的改善目标在源流阶段的因素管理把统计学运用于产业现场统计S/W资源根据试验的Data分析重视Data加速全部门的革新活动减少不良的再作业实际的问题解决容易统计基本方法容易使用把不明确的知识明确化排除经验和先入观念66的强点的强点26/443.63.6的特征的特征.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s666推进效果推进效果/优秀性优秀性推进效果推进效果:
通过减少失败费用通过减少失败费用,制品和服务的品质改善制品和服务的品质改善,顾客满足度向上顾客满足度向上基于经营成果可视化基于经营成果可视化优秀性优秀性适用范围多样性适用范围多样性:
包括金融等可适用于全产业范围3P*Focus3P*Focus和合理的测定指标和合理的测定指标不仅是制品和服务,而且通过其制品的process,正确测定人力资源的品质,可一起认识现在水准,设定目标值。
高投资效果高投资效果对Hardware几乎不投资,对人力资源教育投资放在首位费用对比效果的透明性费用对比效果的透明性从Project初期阶段,会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额,可确保改善效果的透明性DataDrivenMindDataDrivenMind形成和统计形成和统计,QCTool,QCTool的易适用的易适用.通过分析实验的Data,重视Data,不明确的知识明确化,排除经验和先入观点.通过S/W容易活用统计.*3P:
Product,Process,People(制品,工序,人员)27/443.63.6的特征的特征.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s680年代初期,把寻呼机进入市场,因比日本企业品质等级差而受到冲击81年树立5年内10倍的品质改善目标后,进行推进达标,但判明与实际目标GAP大。
各事业部门的品质评价顺序随意开发使用,改成开发使用统计知识,开发统一尺度,这就是6。
87年根据总体顾客满足KeyInitiative设定6目标95年因许多经营环境的变化,抓住机会迎接挑战,达成WorldClassQuality,Launching活动。
开展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活动,但改善效果却因Processprocess的缺陷而难见成效。
GE认为WorldClassQuality是最大的挑战,GE为下一世纪的发展而全面Focusing6.66开始和发展开始和发展4.4.先进事例先进事例发展发展:
G.E:
G.E开始开始:
Motorola:
Motorola28/44.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s6MOTOROLATIGESONYMOTOROLATIGESONY导入成果特征推进方法1987年1988年1995年1997年品质费用节减品质费用预计品质费用节减到2000年2000名32亿1988:
30%$38亿(2000年)BlackBelt养成1993:
7.4%6的起源部门间协作Team包括服务/事务在日本最先引入(4年间品质向上100倍)导入全部门展开东西方文化的融合TOPDOWN教育和project与6研究院品质教育同时进行协作进行先进社推进现况先进社推进现况29/444.4.先进事例先进事例.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s6定性成果定性成果定量成果定量成果66作为组织间的作为组织间的BoundarylessBoundarylessBehaviorBehavior作用执行作用执行.改善力加强,变化成学习的组织改善力加强,变化成学习的组织使用使用66作为全世界共同的语言作为全世界共同的语言GEGE确信确信66在未来将成为在未来将成为CentralCentralRoleRoleGEGE成果成果Motorola成果Motorola公司92年达成5.5水平,87年到92年取得了$32亿美元的成果先进社的成果先进社的成果002002004004006006008008001000100012001200969697979898CostsCostsBenefitsBenefits30/444.4.先进事例先进事例.为什么要实行为什么要实行6?
6?
s61.61.6的成功要素的成功要素2.62.6的推进体系的推进体系3.Project3.Project管理管理4.Infra4.Infra构筑事例构筑事例31/44.怎样推进怎样推进6?
6?
s6TopDown来实施表明最高经营阵的坚定意志Topmanagement强有力而定期的发布6的政策组织内全职能部门都参与不仅不局限制造部门,非制造部门也扩大适用顾客中心的ProcessRedesign(重新设计)把6当成全公司共同的尺度依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.)一切水准,目标是用表示以Project活动水平来揭示SystemSystem的方面的方面顾客声音中出发从顾客的声音中选定CTQ,Impact最大的开始改善通过实行,掌握Tool和Process,创出经营成果.使全体组织人员彻底理解构筑支援环境(Infra)为了成功的Project,构筑Infra组织的,制度的,体制的改革合理的评价及适当的奖励SystemMethodMethod的方面的方面彻底实行为主的教育Program1.61.6的成功要素的成功要素32/44.怎样推进怎样推进6?
6?
s6*ChampionReview:
按不同的Champion阶段(Theme选定成果验证)进度管理及议事决定的会议体制.Champion-6实行主体ProjectTeam-成果志向的Project实行-对CTQ达成6水准MBB(MasterBlackBelt)-6Skill支援Commitment现况报道/支援邀请Support指导/支援支援邀请事业部门长-6推进主体-6Involvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44.怎样推进怎样推进6?
6?
2.62.6的推进体系的推进体系s6ChampionChampion定义定义直接实行6的主体各部门长(OBU长,事业担当,法人长等)执行Champion的作用作用作用提出中短期6目标全体最适化观点上的课题设定和提出按Project别提出方向性及目标对6实行Ownership和Project活动Involvement是非常重要的-Vision的树立通过ChampionReview,进行Monitoring和支援直接支援,解决6活动的障碍-Involvement通过强化Commitment引导持续活动与MBB联系成果的验证及传播-6活动Dr
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