看板运行培训管理.pptx
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看板运行培训管理.pptx
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零件外购看板零件外购看板發行数發行数看板代看板代號號前工程前工程儲位儲位箱容数箱容数交貨週期交貨週期後工程後工程備備註註儲位儲位品品名名:
1看板的目的看板的目的w消除生產過剩之浪費以降消除生產過剩之浪費以降低成本。
低成本。
抛弃抛弃2企業的目的1.1.過更加文明、更加富裕的生活過更加文明、更加富裕的生活2.2.透過公司促進地區的活性化透過公司促進地區的活性化3.3.穩定員工的生活基礎穩定員工的生活基礎因此,企業首先必須提高獲利,才能確保企業的永續生存因此,企業首先必須提高獲利,才能確保企業的永續生存3提高利潤提高利潤(不降低成本就無法提高利潤不降低成本就無法提高利潤)增加利潤的方法增加利潤的方法提高售價需求供給提高售價需求供給降低成本需求供給降低成本需求供給提高售價提高售價售價售價成本成本利潤利潤降低成本售價售價成本成本利潤利潤售價是由顧客決定的售價是由顧客決定的4前推式生產方式前推式生產方式w計劃生產計劃生產(預估生產預估生產)前推式生產。
前推式生產。
物料物料倉庫倉庫加工成品成品倉庫倉庫客戶客戶訂單訂單訂單訂單l缺點:
生產過剩之浪費。
缺點:
生產過剩之浪費。
5後引式生產方式後引式生產方式w後補充生產後引式生產後補充生產後引式生產w原則:
後工程只在必要的時候,到前工程領取原則:
後工程只在必要的時候,到前工程領取必要數量之必要物品。
必要數量之必要物品。
客戶客戶物料倉物料倉加工加工倉庫倉庫6豐田生產方式JustInTime基本原則豐田生產方式豐田生產方式(TOYOTAProductionSystem)(TOYOTAProductionSystem)后工程向前工程引取所有生產都是由後工程向前工程發起后工程向前工程引取所有生產都是由後工程向前工程發起,後工程在必要的時候,向前工程引取必後工程在必要的時候,向前工程引取必要的東西及必要的量,前工程再依被拿要的東西及必要的量,前工程再依被拿走的量而生產。
走的量而生產。
所以各工程後均須建立完成品店面。
所以各工程後均須建立完成品店面。
看板是後補充系統所使用的一種管理道具看板是後補充系統所使用的一種管理道具7等待的浪費等待的浪費設備稼動利用率差設備稼動利用率差運搬的浪費運搬的浪費設備原價設備原價(搬運者、堆高機等搬運者、堆高機等)不必要的增加不必要的增加加工本身的浪費加工本身的浪費不當的設計衍生出不必要的動作浪費不當的設計衍生出不必要的動作浪費在庫的浪費在庫的浪費營運成本的增加、廠房營運成本的增加、廠房SPACESPACE浪費浪費不良品修整的浪費不良品修整的浪費額外人員的增加額外人員的增加動作的浪費動作的浪費人員工時、作業疲勞度浪費人員工時、作業疲勞度浪費製造過剩的浪費製造過剩的浪費將問題將問題(改善的必要性改善的必要性)掩蓋掩蓋七大浪費豐田生產方式豐田生產方式(TOYOTAProductionSystem)(TOYOTAProductionSystem)8潛藏於停滯潛藏於停滯(在庫在庫)中的問題點中的問題點1.1.設備斷續停止設備斷續停止2.2.設備故障設備故障3.3.品質不良品質不良4.4.刀具交換時間刀具交換時間5.5.換模時間換模時間6.6.平準化的混亂平準化的混亂7.7.大批量運搬大批量運搬8.8.配合設備規格的生產配合設備規格的生產停滯把應該解決的事隱藏起來停滯把應該解決的事隱藏起來9零件外购看板零件外购看板發行数發行数1515看板代看板代號號20152015前工程前工程慶合慶合儲位儲位箱容数箱容数交貨週期交貨週期1:
1:
1後工程後工程生管課生管課備備註註儲位儲位M0150品品名名20-2411SASYV20動作動作MOTIONMOTION搬運搬運CONVEYANCECONVEYANCE零件外购看板零件外购看板發行数發行数看板代看板代號號前工程前工程儲位儲位箱容数箱容数交貨週期交貨週期後工程後工程備備註註儲位儲位品品名名MOVEITOVERTHEREUNTILWENEEDI不良不良CORRECTIONCORRECTION庫存庫存INVENTORYINVENTORY七大浪費THESEVENMAJORWASTES等待等待WAITINGWAITING過度作業過度作業OVERPROCESSINGOVERPROCESSING生產過剩生產過剩OVERPRODUCTION認識七大浪費認識七大浪費10庫存使問題點被掩蓋庫存使問題點被掩蓋水深水深=在在库库礁石礁石=問題點問題點設備故障設備故障換線時間長換線時間長不良整修不良整修11w異常潛藏於在庫之中異常潛藏於在庫之中w撤除停滯撤除停滯w將異常顯在化將異常顯在化w提高加工比率提高加工比率差別就是停滯差別就是停滯(在庫在庫)12看板的機能看板的機能w一、作業指示:
生產指示及運搬指示。
一、作業指示:
生產指示及運搬指示。
w二、現品管理:
目視管理的工具。
二、現品管理:
目視管理的工具。
w三、改善的工具。
三、改善的工具。
13導入看板的前提條件導入看板的前提條件w一、流水式生產線。
一、流水式生產線。
w二、小批量生產化。
二、小批量生產化。
w三、生產的平均化。
三、生產的平均化。
w四、混載與多次運搬。
四、混載與多次運搬。
w五、生產的連續性。
五、生產的連續性。
w六、定位。
六、定位。
w七、定容、定量。
七、定容、定量。
14看板之流動圖看板之流動圖物料滄加工成品倉庫客戶裝配購入看板購入看板加工看板加工看板取用看板取用看板裝配看板裝配看板交貨看板交貨看板看板:
是降低成本的工具,以無盡頭的鏈條連看板:
是降低成本的工具,以無盡頭的鏈條連接全部而與最終工程同步化。
接全部而與最終工程同步化。
15看板運用的規則看板運用的規則w一、每個容器單位必須附上一張看板。
一、每個容器單位必須附上一張看板。
w二、使用第一個物品時取下放入看板箱。
二、使用第一個物品時取下放入看板箱。
w三、後工程到前工程領取。
三、後工程到前工程領取。
w四、按照後工程領取的順序生產。
四、按照後工程領取的順序生產。
w五、只生產後工程所引取的數量。
五、只生產後工程所引取的數量。
w六、一發生缺料立刻送至後工程。
六、一發生缺料立刻送至後工程。
w七、由使用單位製作、管理。
七、由使用單位製作、管理。
w八、視為金錢而善加利用。
八、視為金錢而善加利用。
看板是一有效的管理工具,亦可成為阻礙目的達成的凶器16看板的種類看板的種類(一般看板一般看板)w一般看板:
一般看板:
w1.1.成品交貨看板。
成品交貨看板。
w2.2.成品領取看板。
成品領取看板。
w3.3.成品裝配看板。
成品裝配看板。
w4.4.零件取用看板。
零件取用看板。
w5.5.零件加工看板。
零件加工看板。
w6.6.在製品信號看板。
在製品信號看板。
w7.7.零件購入看板。
零件購入看板。
17看板的種類看板的種類(特殊看板特殊看板)w1.1.臨時看板。
臨時看板。
w2.2.限定看板。
限定看板。
18各類看板之作用類看板之作用看板種類看板種類前工程前工程後工程後工程(發行單位發行單位)作用作用交貨看板交貨看板成品倉庫成品倉庫客戶客戶交貨指示書交貨指示書成品領取看板成品領取看板成品暫存區成品暫存區成品倉庫成品倉庫1.1.代替交貨看板。
代替交貨看板。
2.2.領取成品至成品倉領取成品至成品倉裝配看板裝配看板裝配線裝配線成品暫存區成品暫存區裝配指示裝配指示零件領取看零件領取看板板零件置場零件置場裝配線裝配線領取物料用領取物料用零件加工看零件加工看板板加工線加工線零件置場零件置場加工指示加工指示零件購入看零件購入看板板供應商供應商物料倉庫物料倉庫購買物料指示購買物料指示19臨時看板臨時看板w目的:
為了不影響前工程或後工程而在一定的時間目的:
為了不影響前工程或後工程而在一定的時間w先行生產儲存的情況下,作為追加部分的一先行生產儲存的情況下,作為追加部分的一w種看板,只懸掛在追加數量上。
種看板,只懸掛在追加數量上。
w事例:
事例:
1.1.調整客戶差異工作日。
調整客戶差異工作日。
w2.2.設備定期檢查、保養。
設備定期檢查、保養。
w3.LAYOUT3.LAYOUT變更。
變更。
運用:
運用:
1.1.與一般看板明確的區分與一般看板明確的區分(理由及時間理由及時間)。
w2.2.領取數量增大時。
領取數量增大時。
w3.3.臨時看板只用一次。
臨時看板只用一次。
20限定看板限定看板w目的:
目的:
1.1.使用於未來難以預測的生產。
使用於未來難以預測的生產。
w2.2.只有此種看板是由前工程以前推式生產。
只有此種看板是由前工程以前推式生產。
w3.3.看板被取下後,發行人立即收回。
看板被取下後,發行人立即收回。
w事例:
事例:
1.1.新產品試作,初期生產限定生產數量時。
新產品試作,初期生產限定生產數量時。
w2.2.單發品、售服件等限於一次生產時。
單發品、售服件等限於一次生產時。
w3.3.因設變而停產,生產最終數量時。
因設變而停產,生產最終數量時。
w4.4.難以預測產品之預估量時。
難以預測產品之預估量時。
w5.5.生產補修品時。
生產補修品時。
運用:
運用:
1.1.與一般看板明確的區分與一般看板明確的區分(理由及加工日理由及加工日)。
w2.2.以一張通行看板指揮工程動作。
以一張通行看板指揮工程動作。
w3.限定看板只用一次。
限定看板只用一次。
21看板的各種型態看板的各種型態w一、台車。
一、台車。
w二、箱子。
二、箱子。
w三、指定席。
三、指定席。
w四、看板。
四、看板。
NoImage22看板導入步驟看板導入步驟w1.1.作成部品構成表:
看板總表。
作成部品構成表:
看板總表。
w2.2.工程區分。
工程區分。
w3.3.決定看板之種類。
決定看板之種類。
w4.4.決定最終工程決定最終工程(裝配工程裝配工程)之生產循環,生產單位。
之生產循環,生產單位。
w5.5.決定收容箱、收容數。
決定收容箱、收容數。
w6.6.決定儲位。
決定儲位。
w7.7.決定看板張數。
決定看板張數。
w8.8.製作看板。
製作看板。
w9.9.看板相關道具導入。
看板相關道具導入。
w10.10.教育、導入。
教育、導入。
23零件領取看板作用零件領取看板作用w無法依加工、裝配的順序投入粗材、完材無法依加工、裝配的順序投入粗材、完材、零件於加工生產線,裝配線於生產完成、零件於加工生產線,裝配線於生產完成零件或成品時,於領取的工程零件或成品時,於領取的工程(生產線生產線側側)設置一個暫置區,只補充由此處所設置一個暫置區,只補充由此處所使用的部分,用來作為補充的看板使用的部分,用來作為補充的看板便是零件取用看板。
便是零件取用看板。
24領取看板傳遞方法領取看板傳遞方法w1.1.使用容器內之第一個物品後,將箱子上看板取下,放使用容器內之第一個物品後,將箱子上看板取下,放入看板箱,並在容器作記號。
入看板箱,並在容器作記號。
w2.2.進行作業時以有尾數記號的物品開始繼續使用。
進行作業時以有尾數記號的物品開始繼續使用。
w3.3.使用完後之空箱置回原處。
使用完後之空箱置回原處。
w4.4.回收看板箱的看板與空容器。
回收看板箱的看板與空容器。
w5.5.拿著看板到前工程的零件置場,空容器必須放置在所拿著看板到前工程的零件置場,空容器必須放置在所規定的場所。
規定的場所。
w6.6.取下前工程的零件容器上的看板,放入所規定的看板取下前工程的零件容器上的看板,放入所規定的看板箱。
箱。
w7.7.將帶來的看板附在容器上。
將帶來的看板附在容器上。
w8.8.將掛著看板之物料放置在後工程所規定之儲位置場。
將掛著看板之物料放置在後工程所規定之儲位置場。
25生產看板傳遞方法生產看板傳遞方法w1.從最終工程的看板箱中回收後工程所取下從最終工程的看板箱中回收後工程所取下的看板與容器。
的看板與容器。
w2.將回收看板置放於生產現前工程的看板箱將回收看板置放於生產現前工程的看板箱。
w3.依所回收之看板順序生產,並在第一個物依所回收之看板順序生產,並在第一個物品上掛上看板。
品上掛上看板。
w4.完成品滿收容數後,掛上看板於容器上,完成品滿收容數後,掛上看板於容器上,並放在規定之儲位並放在規定之儲位26裝配看板的作用裝配看板的作用w附在成品暫存區的成品上,成附在成品暫存區的成品上,成品被領取後取下以作裝配指示品被領取後取下以作裝配指示。
27裝配看板的傳遞方法裝配看板的傳遞方法w一、按被領取的順序一張一張地傳遞到裝配生產線的最始一、按被領取的順序一張一張地傳遞到裝配生產線的最始點點(動工指示箱動工指示箱)。
w二、成品領取指示看板擔負著重要任務:
二、成品領取指示看板擔負著重要任務:
w即使是一天交貨一次的部品也要分多次生產即使是一天交貨一次的部品也要分多次生產(生產的生產的平準化平準化)。
w2CYCLE4CYCLE8CYCLE16CYCLEw三、裝配生產線中因裝配零件的點数很多,所以應決定各三、裝配生產線中因裝配零件的點数很多,所以應決定各裝配零件之編號與顏色,並表示在看板上使裝配易於進行裝配零件之編號與顏色,並表示在看板上使裝配易於進行。
w四、生產單位数與收容数有不一致的情況四、生產單位数與收容数有不一致的情況(平準化之故平準化之故),這種情況,看板下端的空白處作為生產單位記載使用。
這種情況,看板下端的空白處作為生產單位記載使用。
28紅色看板箱紅色看板箱n當拿著看板至前工程領取不到物品時,當拿著看板至前工程領取不到物品時,將看板放入紅色看板箱,一切生產以放將看板放入紅色看板箱,一切生產以放在紅色箱子中的物品為優先在紅色箱子中的物品為優先(異常管異常管理理)。
n看板放入紅色箱子固然是問題,但沒有看板放入紅色箱子固然是問題,但沒有放入之情況下,問題更嚴重。
放入之情況下,問題更嚴重。
29看板的格式看板的格式發行張數箱種、收容数箱種、收容数交貨或生產週期交貨或生產週期供應廠商使用者使用者何處取物料、取什麼物料、送至何處何處取物料、取什麼物料、送至何處30零件外购看板零件外购看板發行数發行数看板代看板代號號前工程前工程儲位儲位箱容数箱容数交貨週期交貨週期後工程後工程備備註註儲位儲位品品名名看板的格式看板的格式(範例範例)發行張數發行張數箱種、收容数箱種、收容数交貨或生產週期交貨或生產週期供應廠商供應廠商使用者31交貨回交貨時間107:
3008:
30209:
3010:
30312:
0013:
00414:
0015:
00516:
0017:
00618:
3019:
30720:
3021:
30822:
3023:
30看板交貨循環的設定看板交貨循環的設定w交貨週期交貨週期=A=A:
BB:
CCwA=A=間隔幾日交貨間隔幾日交貨wB=B=一天交貨幾次一天交貨幾次wC=C=間隔第幾次交貨間隔第幾次交貨w案例:
某廠商交貨週期案例:
某廠商交貨週期=1=1:
44:
22看板取回看板取回交貨交貨1234123432看板交貨循環的案例看板交貨循環的案例w以以FTY交交SEM為例:
為例:
w大億交貨週期大億交貨週期=1:
8:
2看板取回看板取回看板交貨看板交貨33看板交貨週期之設定看板交貨週期之設定w交貨週期交貨週期=A:
B:
C主要基於供應商依主要基於供應商依存度及貨車裝載率存度及貨車裝載率而定。
而定。
顧客設定之確定訂購到顧客設定之確定訂購到交貨時間,最少必須大交貨時間,最少必須大於供應商理貨、交貨之於供應商理貨、交貨之前置時間。
前置時間。
34高頻度交貨必要性高頻度交貨必要性w為何需要高頻度交貨?
為何需要高頻度交貨?
w1.1.降低庫存。
降低庫存。
w2.2.降低無附加價值之移動。
降低無附加價值之移動。
w3.3.增加彈性。
增加彈性。
35高頻度交貨與庫存關係高頻度交貨與庫存關係36看板張數的設定看板張數的設定w1.1.廠商交貨週期:
廠商交貨週期:
AA:
BB:
CCw2.2.收容数收容数=D=Dw3.3.看板張數設定看板張數設定=A/B*(C+1)+*D/=A/B*(C+1)+*D/收收容数容数w備註:
備註:
1.1.看板張數無條件進整數看板張數無條件進整數w2.2.最少發行張數最少發行張數11張。
張。
37看板容易發生之問題點看板容易發生之問題點w1.1.一張看板多箱发料。
一張看板多箱发料。
w2.2.隨意發行看板。
隨意發行看板。
w3.3.看板未管制、維護張数。
看板未管制、維護張数。
w4.4.未依照看板規則運作,生產超出看板之物料未依照看板規則運作,生產超出看板之物料。
w5.5.看板遺失。
看板遺失。
w6.6.看板未放置在規定之置場。
看板未放置在規定之置場。
w7.7.正常看板與異常看板未分開。
正常看板與異常看板未分開。
w8.8.看板未依照正常規則发料。
看板未依照正常規則发料。
38看板改善之目的看板改善之目的售價利潤看板最終目標:
看板最終目標:
降低成本徹底消除所有的浪費徹底消除所有的浪費消滅所有的寄生蟲消滅所有的寄生蟲39以看板進行改善以看板進行改善w1.1.減少看板張数:
問題顯在化。
減少看板張数:
問題顯在化。
w2.2.改善進行:
試行能力以外之運作。
改善進行:
試行能力以外之運作。
w3.3.目的不在增加數量而在降低成本。
目的不在增加數量而在降低成本。
w4.4.能夠作到減少看板的是優秀之管理者。
能夠作到減少看板的是優秀之管理者。
w5.5.改善由改善由勉勉強強夠夠用而稍嫌不足之情況下產生用而稍嫌不足之情況下產生需要。
需要。
40改善順序改善順序w1.1.首先將庫存驚人的份量首先將庫存驚人的份量減為一半減為一半w運用看板張数運用看板張数1/21/2。
w2.2.問題出現為止問題出現為止繼續進行、進行、再進行繼續進行、進行、再進行。
w3.3.遇到困難狀況,親自確認,追求真因。
遇到困難狀況,親自確認,追求真因。
w4.4.進行改善(破壞現狀加以改變)。
進行改善(破壞現狀加以改變)。
w5.5.進行規範(減少看板数、批量数、基準数)進行規範(減少看板数、批量数、基準数)。
41結論結論(一一)w1.1.看板的形狀有多樣化,視現場需求而看板的形狀有多樣化,視現場需求而定,但看板本身具備的功能不變。
定,但看板本身具備的功能不變。
w2.2.體認庫存是萬惡之根源。
體認庫存是萬惡之根源。
w3.3.如何利用看板以降低成本。
如何利用看板以降低成本。
w4.4.持續不斷的改善。
持續不斷的改善。
42结论
(二)w看板推动前提:
i)厂内资讯流及资讯系统全面整合与评估ii)商流重新确认及明确化、简单化、清晰化iii)全面物流理顺及改善w看板推动注意事项:
i)看板生产平准化ii)与品质相关紧密结合iii)全面确认及强化物料定位、定容、定量及定时iiii)全面确认设备稼动率43w看板管理手法产量变化时快速核算及维护看板信息看板遗失时的对策及管理、改善体制EO/PO看板的及时维护及切换时机及SOP新车型每阶段看板投出的目的及结束车型看板管理看板回收时机管制44携手共进45
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