6-Sigma战略概论.pptx
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6-Sigma战略概论课程安排1.什考为么虑6Sigma方法及技术09:
00-10:
302.什是么6Sigma方法及其略战10:
45-14:
00(1小午餐时)3.如何展开6Sigma略人的作用战14:
00-15:
154.6Sigma目路项径图12步法15:
30-16:
305.Q&A16:
30-16:
406Sigma的突破性效应TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企业Motorola摩托罗拉1987TexasInstrument德州仪器1988ABB(AseaBrownBoveri)1993AlliedSignal联合信号1994GeneralElectric通用电气1995Kodak柯达1995Siemens西门子1997Nokia诺基亚1997Sony索尼1997得益于6-Sigma的著名企业Motorola6-sigma绩效-去过12年平均每年生产力提高12.3%降低品质不良成本超过84%消除99.7%制程不良节省制造成本超过110亿美金实现综合收益增长平均每年17%6-Sigma80706050403020100U$Jan1987Jan1988Jan1989Jan1990Jan1991Jun1991Sep1991Dec1991Mar1992Jun1992Sep1992Dec1992Mar1993Jun1993Sep1993Dec1993Mar1994Jun1994Sep1994Dec1994Mar1995Jun1995Sep1995Dec1995Mar1996Jun1996Sep1996Dec19961996/1991:
+400%(超过其他“DowJones”公司)全面量管理质(TQM)实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升GE行实6-Sigma后的回财务报-30+320+750+16001996199719981999(Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利润(料源资来:
GE1998年年)报位;百万美元单198719921995工程技术突破性改善解决方案统计化质量管理技术nNokia,Seagate,GE,AlliedSignalnEricsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonControl,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,etc.MotorolaTexasInstrument6Sigma历史企业战略化管理Motorola实施6Sigma19801975Motorola电视机电视机事业部生产由于事业部生产由于利润效益极差而利润效益极差而失败,并被日本失败,并被日本公司购买公司购买1982目标:
在目标:
在5年年之内,质量提之内,质量提高高10倍倍19811981以质量和顾客整体以质量和顾客整体满意度为核心满意度为核心(TSC)1986BillSmith先生向总先生向总裁裁BobGalvin先先生提出建生提出建议议设立集团质量设立集团质量办公室及办公室及执行官执行官启动质量系启动质量系统评审计划统评审计划(QSR)公司质量运动公司质量运动“质量大觉醒计划”质量大觉醒计划”建立建立Motorola培培训和教育中心训和教育中心(MTEC)6-Sigma理论理论和概念初始和概念初始化化我们的质量我们的质量恶名远播恶名远播为什么考虑为什么考虑6-Sigma方法及技术方法及技术?
当企业想进一当企业想进一步扩大利润时步扩大利润时会遇到什么困会遇到什么困难?
难?
当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?
会遇到什么困难?
1)由于不断增加要求的监测,测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子,举不胜举不使用6Sigma的企业,质量成本通常会很高他们需要花费25%-40%的效益来解决问题使用6Sigma的公司“通常只需要花费5%的效益来解决问题”.“GE每年会花费80亿-120亿美元”JackWalsh质量成本为什么选择6Sigma?
-1外部失效外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制老化培训数据收集和分析检测成本检测成本来料检测产品检测检测设备维护内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格6-Sigma能量成够将质本降低到5%以下0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%currentfuture1)由于繁琐的监视,检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举2)已经解决了的问题却又反复出现当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?
会遇到什么困难?
当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?
会遇到什么困难?
1)由于繁琐的监视,检测及解决问题的对策而造成高成本的例子,你能一一列举吗?
2)已经解决了的问题却又再次出现3)现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户为什么选择6Sigma?
36-Sigma突破性趋势DefectRate第一年第二年第三年6-Sigma时间一般的改善活动不良率6-Sigma“将1/2改善”的短时间缩0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%1611162126313641465156616671768186当企业想进一步扩大利润时会遇当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?
到什么困难?
1)由于繁琐的监视,检测及解决问题的对策而造成高成本的例子,你能一一列举吗?
2)已经解决了的问题却又再次出现3)有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划不了解4)没有系统性的方法来实施成本效益改善计划为什么选择6-Sigma?
-4:
系统解决方案突破性绩效改善突破性绩效改善超过30个可能的变量10-158-101-34-6控制控制从从DOEDOE过渡到过渡到SPCSPC控制图表控制图表PositrolplanPositrolplan消除控制图表消除控制图表防呆错失设计防呆错失设计改进改进多变量分析多变量分析回归分析回归分析全因子实验法全因子实验法部分因子实验部分因子实验33水平实验水平实验使用关于使用关于DOEDOE的统计软件的统计软件分析分析建立运作图表建立运作图表非自然变动性因素消除非自然变动性因素消除过程能力分析过程能力分析失败模式及效果分析失败模式及效果分析(FMEA)(FMEA)数据分组数据分组假设检测假设检测测量测量建立测量系统建立测量系统测量系统评估测量系统评估GR&RGR&R方法方法基础底线评估调查过程基础底线评估调查过程实验计划法协助测量能力改善实验计划法协助测量能力改善定义定义DMAICDMAIC模型介绍模型介绍6Sigma6Sigma模拟练习模拟练习客户评估客户评估ProcessmappingProcessmappingSigmaSigma绩效衡量绩效衡量响应变量确认响应变量确认6-sigma提供有效的持改善技将续,成企重要的力之一术为业竞争,其果也直接于回结将贡献财务上报不良率改善30%改善50%或周期时间改善20%改善25%或生产力改善10%改善15%每个项目第一波成熟时6-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标通常一目由个项1黑人和个带员2-5人个绿带员负责.每一目一般需要个项3-5月个.6-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标以往的(经验Motorola,GE,Seagate,)每个6-Sigma目取得价项会值$50100k的效经济益每一黑格人可以管理个带资员4-6个6-Sigma目项在第一段中,有阶15黑人受,每黑人个带员训个带一目员负责个项.平均有至少会9目成功个项6-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标根据以上所提供的据,在第一段的回数阶财务报将会为$50100k/项目9个项目=$450900k(第一阶段的一般周期为8个月)6-Sigma目的年度回(保守的估项财务报为计,每一黑个人可以完成带员2目,个项60%的目取得成功)项会$50100k/项目2项目/黑带x15黑带x60%=$9001,800k为什么选择6-Sigma?
6-Sigma能量成本降低到够将质5%以下6-Sigma“救火”所耗的源引到降低的活上将损资导变异动6-Sigma“将1/2改善”的短时间缩6-Sigma提供有效的持改善技,成企重要的力之将续术为业竞争一,其果也直接于回上结将贡献财务报6-Sigma通建立有力过竞争的改善系源企统资为业带来突破性改善,提供并6Sigma系解方案统决什么是6-Sigma?
什么是Sigma()?
91110=xNMean假我的生程中其中一工序是金材料切割成每度设们产过个将属个长为10mm的品。
我完成切割产当们1000品后,量每品的个产测个产长度,量果以直方形式表,我得到下列果:
并将测结图达们将会结:
91110Sigma(标准偏差)=(-x)2n-1什么是Sigma()?
正态分布什么是Sigma()?
mean68.27%15.865%15.865%mm规格上限规格上限目目标标什么是Sigma()?
规格下限规格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率ss1ss2ss3ss4ss5ss6ss6Sigma过程1ssSomeChanceofFailure3ss3s3s2ss0.135%不良率0.135%不良率3Sigma过程ssssmean68.27%15.865%15.865%1ss3s3s2ss0.135%不良率1ss3s3s2ss0.135%不良率ssmm规格上限规格上限SomeChanceofFailure目目标标什么是Sigma()?
规格下限规格下限0.135%不良率3Sigma过程mm1.5ss漂移漂移ss6.68%不良率mm规格上限规格上限SomeChanceofFailure目目标标什么是Sigma()?
规格下限规格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率ss1ss2ss3ss4ss5ss6ss6Sigma过程3.4ppm不良率ss1ss2ss3ss4ss5ss6ss1.5ss漂移漂移-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6格规下限格规上限规格界限ppm1sigma3173002sigma455003sigma27004sigma635sigma0.576sigma0.002什么是Sigma()?
但制程平均值()往往在格中心点周漂移,漂规围移幅度在格中心点规1.5范。
围内如果将1.5漂移算计在,内6量制程的不质符合格品规产=0.00034%=百万分之3.41.51.5格下限规格上限规Sigma等级不良品率(百万分之)1697700230870036681046210523363.4什么是6-Sigma?
1990年大多公司数6-Sigma目标民航失事率(0.43ppm)2000年大部分子电产业6-Sigma目标2到3个Sigma项目=5倍改善3到4个Sigma项目=10倍改善4到5个Sigma项目=27倍改善5到6个Sigma项目=70倍改善行李失率误0.010.111010010001000010000010000000123456786-Sigma等级ppm工程技改善术程中的过头号敌人?
工程技人对术员6-Sigma是特且强大的独技术面来对变异(Variation)的。
能不良率、周期及问题它让运转生能力有产突破性的改善。
何为6-Sigma及其效益?
管理人对员6-Sigma是一完整的个量化管理系统。
利用专业技术人具的科策技律,员备学统计决术与纪的让组织持续性改善活得容易且有效。
动变何为6-Sigma及其效益企对业组织6-Sigma是一项战略,引人力导组织资源由付每天作中的,到成应运问题转变达组织效指关键绩标(KeyperformanceindicatorKPI)的具体施路程上。
籍由推改实动变的组织“果文化”成“程改善文化”结应变为过,增加企作的效能。
来业组织运何为6-Sigma及其效益供应商供应商产生变量产生变量资产资产顾客服务顾客服务灵活性灵活性关键绩效指标关键绩效指标资源资源设计设计/生产生产交付交付客户客户6Sigma面的典型对KPI客户满意度客不良率户客核成户评绩准出率时货售价/成本下降率产品的一致性(质量)最终QA站不良率检查可靠度指标制程/品能力产:
Cp/Cpk何为6-Sigma及其效益6Sigma面的典型对KPI新产品设计周期开发入量量水平导产时质品成本下降率产大的生允范较产许围的元器件格较宽规生产运作成本降低生良率产周期降低运转消除目现场检验项何为6-Sigma及其效益6-Sigma战略发展通往通往6Sigma6Sigma文化架构之路文化架构之路全面了解SixSigmaSixSigma文化6制度化并建立6Sigma基础设施黑带计划实施公司培训准备阶段实施阶段策划阶段确定KPI高阶管理人员工作坊6-SIGMA领导工作坊黑带培训检讨实施实施相关重要项目取得突破性进展成功整合黑带人员能力是企业运营竞争力的关键成功因素建立6Sigma组织继续为企业培训资源,并导入至突破性的改善项目中在现场实施现况与6-SIGMA系统的差异分析,包含人员解决问题的能力,SIGMA水平,制程能力,量测系统能力。
.等SixSigma策略展开增加市场份额财务结果降低单位成本财务财务DMAIC工具黑带组织制程Cp/Cpk改善DFSS工具能力能力准时交货客户稽核价格降低客户不良率降低客户客户移除检验工序运转周期降低6-Sigma设计制造良率过程过程6-Sigma制程能力建立6Sigma文化架构黑带导师发起人工序负责人绿带/队员黑带6-Sigma领导财务部6-Sigma文化6在企部宣业内传6Sigma景远消除施程中的脚石实过绊确定6-sigma目的主要准项标建立激励计划Sigma目批准项保目成功的必要源项资加参6Sigma培训助协6Sigma目用项组应Six-Sigma衡量方法担任目管理者项综观6Sigma程及据过数收集/分析推目走向成功动项组交流目的益项处熟悉6Sigma基本衡量方法提供经营/技的人术专业员必要活参与动据数/信息收集同其合作者通它沟6Sigma引起的化变施所有指定的程序实目提供程据为项组过数/信息和专家确保目施及持项实维施程中的任何化监视实过变助目走向成功帮项组供应商客户施伍提供准化和制度化信为实队标息支持目成本分析项组在目初段括景项级阶概财务远核目中的回实项财务报培训/指黑导带/绿带在企部宣业内传6Sigma景远目提供为项组6Sigma技专业术企适合业6Sigma衡量方法高管理企略与级层讨论业战有效促企文化进业转变6-Sigma参与方法方法项目选择项目选择和项目批准和项目批准分析分析改善改善控制控制定义定义黑带导师黑带导师6Sigma6Sigma领导领导绿带绿带(队员)队员)黑带黑带项目提供者赞助项目提供者赞助活跃活跃领导领导主要成员主要成员支持支持活跃活跃领导领导活跃活跃活跃活跃活跃活跃活跃活跃领导领导领导领导领导领导领导领导活跃活跃活跃活跃支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持活跃活跃活跃活跃高阶管理层培训计划有效工作坊6Sigma策略导入量策技变决术程特性化化方法过与优高层SPC管理高级高级管理层管理层6-Sigma领导培训黑带培训项目黑带培训项目黑培带训计划控制控制从DOE转换到SPC控制图表Positrolplan控制图表消除防呆错误方法改善改善多变量图表CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign进行3水平策划提供DOE数据软件分析分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测方法方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证GR&R方法ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定义定义6Sigma策略及解决方案了解6Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧第一周第一周55日工作坊日工作坊第二周第二周-5-5日工作坊日工作坊第三周第三周-5-5日工作坊日工作坊第四周第四周-5-5日工作坊日工作坊在月周期内在月周期内建立黑带能力建立黑带能力计划计划执行执行检讨检讨“一具力的改善个竞争系必象统须有机体一成“样长项目检讨回财务报总结经验教训年度6-Sigma目回项顾年度6-Sigma目项竞赛6-Sigma分享经验10阶段6-SIGMA系统方案导入10段阶:
6-SIGMA系解方统决案10阶段导入第1阶段定策略订组织策及划KPI第2阶段高管理人工作坊层员第3阶段6Sigma目确项认第4阶段目工程管理项计划和培训第5阶段制程布局第6阶段机器特性第7阶段制程能力/定性估稳评第8阶段CTF/CTQ确认/化优第9阶段生作控产运监/防系预统第10阶段目表项现检讨特性化优化运用评估系解方案统决6-SIGMA不是不是6-SIGMA“不是”-16-SIGMA目项不是量目仅仅个质标其他的工具或系与相比,的在统它内程序定了是一决它更高速的改善个测量方法DefectRate第一年第二年第三年6-Sigma时间标准差DefectRate0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%16111621263136414651566166717681866-SIGMA“不是”-26-SIGMA目项不是另一量目仅仅个质项要求有多功能的知技,它专业识术确保固的回稳财务报6SIGMA“不是”-36SIGMA目项不是要建立另一个组织是要使每有它个现的部造出更多门创的价值6-SIGMA“不是”-46SIGMA不是一仅仅个深入的工具培统计训计划6-Sigma包含了系化的统路程配合强而有利的分析工具弥只靠来补统计解工具的缺陷。
问题决6Sigma比较比较工具及技术策略导入理念及远景理念及远景6SIGMAISO9000QS9000TQMTQMBALANCEDSCORECARD良好的突破的和全面的秀的优色颜级别:
6-Sigma与TQM区别TQM6-Sigma系量统测少极完善成果跟踪财务困难固稳工程技的介入力量术很少大量检测家国认证部利及客肯定内赢户景理念远宣大教会(所有人到将带教堂)黑施带计划实6-Sigma中选手的角色和责任六个西格玛角色结构结构概览概览角色角色倡导者倡导者推动六个西格玛原则的领导、实施和部署创造蓝图工具和思想定义路径实现增益坚持立场部能领部能领导导在项目过程领域的拥护者负责项目的持续控制对团队成员在各自过程领域的工作提供支持积极参加每月的项目审核职能所有权是项目成功的关键所在BB/GB/六个西格玛队伍的项目指导黑带大黑带大师师技术领导层技术领导层-六个西格玛工具和方法的高级用户/教师深入理解深入理解原则-理论和应用开发/领导队伍、建议经理,利用并传播六个西格玛工具特征特征技术导向领导能力高度重视积极参与变化过程指导指导-培养站点六个西格玛个体的网络教导教导-在新型战略和工具中提供个人培训在职辅导培训在职辅导培训-提供一对一支持传播传播-通过培训、研讨会、案例研究等方式推广新型战略和工具发现发现-挖掘商业机遇影响影响-向使用六个西格玛战略和工具的机构进行销售黑带黑带具有统计才能的个人,并对进行突破性的改善具有浓厚兴趣创建统计用户和六个西格玛方法领导过程改善队伍验证六个西格玛工具的可靠应用专职分配六个西格玛工作绿带绿带具有统计才能的个人,并完全掌握现有过程利用六个西格玛方法来掌握、测定、分析、改善、控制、设计和检验过程变化持续支持改善的过程部门领导的角色过程现状:
确定项目范围过程现状:
确定项目范围对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持积极参加每月的项目检查在过程领域支持绿带项目负责黑/绿带项目的控制部门所有制是您的项目获得成功的关键部门所有制是您的项目获得成功的关键各个参与者黑带角色黑带角色一项艰巨的任务:
一项艰巨的任务:
黑带面对黑带面对-掌握/应用项目上的六个西格玛培训通过教授/交流影响他人:
改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为倡导者面对面地提供有关项目进展/结果的反馈机构中的变革代理机构中的变革代理绿带角色与黑带扮演了相同的角色与黑带扮演了相同的角色.机构中的变革代理机构中的变革代理掌握/应用项目上的六个西格玛培训通过教授/交流影响他人:
改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为项目推进/结果的执行者提供面对面的反馈唯一的不同在于绿带不是唯一的不同在于绿带不是全职的全职的!
TheSixSigmaTeam团队团队6Sigma领导者领导者公司最高层公司最高层Champions冠军冠军MasterBlackBelts黑带大师黑带大师(全全职职)选择项目和黑带资源,将项目的重点和公司的业务选择项目和黑带资源,将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起,打破各职能部门的界限以推需求紧密联系在一起,打破各职能部门的界限以推动动6Sigma使之渗透到组织的文化中去。
使之渗透到组织的文化中去。
提供工具和培训教材,对黑带和项目提供工具和培训教材,对黑带和项目进行指导,负责培训和协调各职能部进行指导,负责培训和协调各职能部门的门的6Sigma活动。
活动。
SixSigmaBlackBelts黑带黑带(全职全职)SixSigmaGreenBelts绿带绿带(兼职兼职)全员参与的推行队伍全员参与的推行队伍ChampionChampion冠军冠军监督和指导整个66ss活动制定目标选择黑带大师和黑带形成无边界团队,提高形成无边界团队,提高66SigmaSigma的能的能力力BBBB黑带黑带选择并指导团队成员培训团队成员66ss的使用工具MBBMBB黑带大师黑带大师教授黑带关于6s6s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带成为绿带的步骤成为绿带的步骤绿带绿带会用会用6工具在当前工作工具在当前工作岗位上开展项目,选择岗位上开展项目,选择对当前工作有直接影响对当前工作有直接影响的项目的项目.职能部门中具体职能部门中具体六西格玛项目的领导人六西格玛项目的领导人,在工作中发现改进机,在工作中发现改进机会,并领导项目的计划会,并领导项目的计划和具体执行,在
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