六西格玛管理培训1.pptx
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ss培训培训滨州学院经管系王伟滨州学院经管系王伟q目录第一讲六西格玛管理导论6西格玛的历史部分得益于六西格玛管理的公司六西格玛管理的大背景什么是六西格玛?
Whatis6sigma?
(不同西格玛水平的绩效影响6的主题6的基本概念6语言)为什么要推行六西格玛?
Whyis6sigma?
第二讲六西格玛管理组织结构与职责(六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛基础结构六西格玛角色及职责)怎么导入六西格玛?
Howto6sigma?
实施领域推行步骤(建立项目跟踪系统运营计分卡系统运营指标的特质运营指标范例具体实施步骤实施六西格玛,有劲何处使?
绿带培训流程黑带培训流程)DMAIC方法论(项目实施步骤运用统计学解决问题DMAIC12步核心方法论改进路线图六西格玛重要应用工具QFD:
质量功能展开鱼骨形图/因果图:
CAUSE&EFFECTDIAGRAM柏拉图法则:
PARETOCHART失败模式和影响分析(FMEA)实践寻宝图主要的改进区域)六西格玛设计DFSS(导致新产品失败的主要原因)日复一日的苦恼日复一日的苦恼昨天处理好的问题,今天又出现了每天辛苦工作,却不见绩效好转新问题层出不穷问题成堆,却无从着手我们每天都在做什么?
我们每天都在做什么?
救火?
救火?
预防?
预防?
在企业生产运作中,有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处,影响到了公司整体利润及顾客满意度。
但是很多企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且能有效预防问题的系统性方法,同时也没有形成相应的企业文化氛围。
为什么不做系统性的预防与改进?
六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。
它通过系统地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计),并对现有过程进行定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),消除过程缺陷和无价值作业,从而提高产品质量和服务、提供生产率、降低成本、缩短运转周期,达到客户满意,增强企业竞争力。
“六西格玛是通用电气至今所采用的六西格玛是通用电气至今所采用的最重要的创新最重要的创新它是我们公司未来领导它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
力的基因组成部分。
”-杰克杰克韦尔奇韦尔奇巨人的声音巨人的声音“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来,我们年来,我们学到一切关于质量理论的集结总成。
”学到一切关于质量理论的集结总成。
”-美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森第一讲六西格玛管理导论第一讲六西格玛管理导论目标:
目标:
11、了解六西格玛的由来和意义;、了解六西格玛的由来和意义;22、理解六西格玛管理的主题;、理解六西格玛管理的主题;33、掌握流程波动的描述方法和六西格玛、掌握流程波动的描述方法和六西格玛质量水平。
质量水平。
企业必须渗透的两种意识企业必须渗透的两种意识1、危机意识随着市场垄断加剧,分析家认为未来、危机意识随着市场垄断加剧,分析家认为未来的市场将会出现“只有第一,没有第二”的局面,换言的市场将会出现“只有第一,没有第二”的局面,换言之,如果做不到“行业第一”的位置,将面临的就是被之,如果做不到“行业第一”的位置,将面临的就是被淘汰淘汰2、共同荣辱意识全员的齐心协力,给公司带来效益、共同荣辱意识全员的齐心协力,给公司带来效益,公司效益的增长,为员工带来更多福利;培训也是公,公司效益的增长,为员工带来更多福利;培训也是公司提供给成员的一种福利,它可以提高员工的市场竞争司提供给成员的一种福利,它可以提高员工的市场竞争力,那么,员工也应该用所学的技能知识进行实践,共力,那么,员工也应该用所学的技能知识进行实践,共同为提高公司的市场竞争力而努力!
同为提高公司的市场竞争力而努力!
六西格玛管理导论六西格玛管理导论企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路兴旺生存生存失败失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺兴旺6西格玛的历史19701970年,日本的一家公司在美国收购了MotorolaMotorola的一家电视机制造厂,并彻底地改善工厂的流程管理模式,结果缺陷率降低到原来的1/20,1/20,MotorolaMotorola公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐。
8080年代早期,Motorola,Motorola决定认真地解决在质量和管理上的问题,当时的MotorolaMotorola公司总裁(BobGalvin)(BobGalvin)提出55年内质量改善1010倍,于是19871987年建立了“6SIGMA6SIGMA”的概念。
自实施6SIGMA6SIGMA以来,MotorolaMotorola已取得10001000倍(1000:
1)(1000:
1)的质量改善,节省了超过110110亿美元的制造成本,综合收益年平均增长率为17%17%。
随后6SIGMA6SIGMA在全世界其它大公司中迅速应用起来,譬如GE,SAMSUNG,GE,SAMSUNG,NOKIA,AlliedSignalNOKIA,AlliedSignal等,也都采用6SIGMA6SIGMA方法去改善质量。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的GEGE公司(GEGE是19951995年导入6SIGMA6SIGMA的)。
正是由于GEGE的成功,6SIGMA6SIGMA开始从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程管理优化技术,继而成为世界上众多企业最为重要的战略举措。
目前国内推行6SIGMA6SIGMA的企业有:
宝钢,美的,TCL,TCL,中兴通讯,海尔,海航TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理导论六西格玛管理导论部分得益于六西格玛管理的公司部分得益于六西格玛管理的公司六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理的大背景q六西格玛管理到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国进入WTO,中国企业与国际接轨,成为“世界工厂”,提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势(张维迎)q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其本土化,成为重要课题六西格玛管理导论六西格玛管理导论那么,什么是六西格玛?
那么,什么是六西格玛?
Whatis6sigma?
在在ISO9000:
2000ISO9000:
2000版中,质量就是一组固有版中,质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差。
ISO9000:
2000ISO9000:
2000的质量定义的质量定义六西格玛管理导论六西格玛管理导论人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得量的新定义的关键在于获得“评估权力评估权力”。
在。
在66的世界的世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司能合里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
来购买最优异的产品和服务。
6管理拓宽了质量的定义管理拓宽了质量的定义六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定q注重检验q使用一些工具头痛医头脚痛医头痛医头脚痛医脚脚6Sigma6Sigma质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q一次做好的理念q综合使用各种工具解决根本原因解决根本原因六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛(即6,6Sigma)管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标:
六西格玛,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
什么是六西格玛什么是六西格玛?
六西格玛管理导论六西格玛管理导论*是一个希腊字母,英文是SIGMASIGMA,中文念西格玛。
*代表标准差,用于描述各种可能的结果相对于平均值的波动程度。
*现借来表示质量的水平,值越小则表示质量水平越稳定;反之,值越大则表示质量水平越不稳定。
什么是什么是六西格玛管理导论六西格玛管理导论91110=xN(Mean)均值假我的生程中其中一工序是金材料切割成每度设们产过个将属个长为10mm的品。
我完成切割产当们100品后,量每品的度个产测个产长,量果以直方形式表,我得到下列果:
并将测结图达们将会结:
六西格玛管理导论六西格玛管理导论91110Sigma(标准差)=(x-)2N六西格玛管理导论六西格玛管理导论平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)大波动(散布)大平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)小波动(散布)小平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)大波动(散布)大平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)小波动(散布)小Bad!
Good!
六西格玛管理导论六西格玛管理导论啊!
平均水深啊!
平均水深不是说不是说4m4m吗吗?
愉快的休假愉快的休假.碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生先生希望通过跳水来消除长期希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳,于是积存的压力与疲劳,于是他爬到了跳台上。
跳台上他爬到了跳台上。
跳台上贴着这样一张告示:
贴着这样一张告示:
“注注意:
平均水深意:
平均水深44米米”,对,对自己的游泳水平非常自信自己的游泳水平非常自信的的MIKEMIKE先生想到平均水深先生想到平均水深是是44米,便毫不犹豫跳进米,便毫不犹豫跳进大海里。
大海里。
但是。
被送进了医但是。
被送进了医院。
院。
平均水深平均水深4M6不仅研究不仅研究“平均平均”,同时更关注,同时更关注“波动(分散)波动(分散)”!
六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛目标:
统计图示六西格玛目标:
统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差USL偏差上限LSL偏差下限:
均值分布的离散程度越大则也越大,反之越小;分布曲线越窄,意味着落在USL和LSL之间越多;123:
标准偏差,主要描述一概率分布的离散程度;34.56六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分:
曲线下面的总面积100均值拐点六西格玛管理导论六西格玛管理导论SIGMASIGMA水平水平PPMPPM缺陷数缺陷数合格率(合格率(%)6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.859387993.06680793.32西格玛水平列表西格玛水平列表六西格玛管理导论六西格玛管理导论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率33每年有200,000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130,000,000封信邮寄错误66,80793.32000%3.853.85每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误938799.120055每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457,909封信邮寄错误23399.97700%66每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响o4sigma的水平是30页报纸中有1个错别字的品质水平o5sigma的水平是百科全书中有1个错别字的品质水平o6sigma的水平是小规模图书馆中有1个错别字的品质水平3sigma3sigma水平的公司水平的公司6Sigma6Sigma水平的公司水平的公司o每年有每年有81828182次药品调剂失误次药品调剂失误o每年护士或医生的失误造成每年护士或医生的失误造成新生儿死亡新生儿死亡61366136名名o每月有每月有1818分钟喝污染的食用水分钟喝污染的食用水o每周有每周有1818分钟不能提供电话服务分钟不能提供电话服务o33天飞机发生天飞机发生22次着陆失误次着陆失误o每周发生每周发生205205次外科手术事故次外科手术事故o每小时遗失每小时遗失81828182封邮件封邮件o2525年有年有11次药品调剂失误次药品调剂失误o100100年护士或医生的失误造成年护士或医生的失误造成新生儿死亡新生儿死亡33名名o1616年只有年只有11秒钟喝污染的食用水秒钟喝污染的食用水o100100年有年有66秒钟不能提供电话服务秒钟不能提供电话服务o美国所有航空公司美国所有航空公司1010年发生年发生11次飞机着陆失误次飞机着陆失误o2020年发生年发生11次外科手术事故次外科手术事故o每年遗失每年遗失3535封邮件封邮件六西格玛管理导论六西格玛管理导论例如你每天的上班时间为8:
30,同时允许正负2分钟的范围,为了方便,你每天8:
12出门,你的“目标”时间是18分钟到办公室。
但是实际上每天上班花多少时间呢?
你收集整理一下你上班时间的数据,就会发现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽管有这样或那样的原因。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差(),比如等于2.7分钟-意味着你距平均值在正负2分钟的指标范围小于1个“西格玛”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟(+1)=2.7分钟六西格玛管理导论六西格玛管理导论你于是采取行动来改进你的上班行程:
例如不再抄近路,重新校正你的车速等;改进完成后,你又收集了新一批上班数据。
你可以发现你的努力有了结果,平均上班时间还是18分钟,但波动已经大大减小,假如你能稳定的保持这个范围(通过有效控制你的上班流程),上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=0.33分钟23年9月8日32660.00.0什么都不能做;什么都不能做;0.10.1接受上级下面要做什么的指示;接受上级下面要做什么的指示;0.20.2问上级下面要做什么;问上级下面要做什么;0.50.5把问题拿到上级那里;把问题拿到上级那里;11按照自己的意愿思考后按照自己的意愿思考后,拿到上级那里;拿到上级那里;22按照自己的意愿想了解决方法后按照自己的意愿想了解决方法后,拿到上级那里;拿到上级那里;33按照自己的意愿想了解决方法后按照自己的意愿想了解决方法后,告诉上级,告诉上级,没有特别指示的话没有特别指示的话,就实行;就实行;44自己判断行动自己判断行动,所有的行动都报告给上级;所有的行动都报告给上级;55自己判断行动自己判断行动,不是很顺利的情况报告给上级;不是很顺利的情况报告给上级;66自己判断行动自己判断行动,只有自己认定的事项报告给上级。
只有自己认定的事项报告给上级。
用用sixsigma判断自己的业务水平判断自己的业务水平六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题
(一)在推动6时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6当成一种管理哲学。
这个哲学里,有五个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。
66是一种是一种“管理哲学管理哲学”六西格玛管理导论六西格玛管理导论66“管理哲学管理哲学”包括:
包括:
A、最小的投入,最大的收益、最小的投入,最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源,避免错误发生的可能;、找出错误的根源,避免错误发生的可能;E、“和”的天才(、“和”的天才(TheGeniusOf“And”)六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题
(二)真诚关心顾客真诚关心顾客6把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
36VOC与与CTQ需求需求驱动力驱动力CTQs设备操作设备操作和维护都和维护都简单易行简单易行操作操作维护维护维修维修操作人员要求低操作人员要求低安装简便安装简便数字化控制数字化控制维护保养间隔维护保养间隔知识和技能知识和技能问题发生率问题发生率相关文档齐全相关文档齐全从从VOC转化为转化为CTQ的方法:
的方法:
CTQCTQ树树VOCvoviceofcustomer(客户的声音)客户的声音)CTQcriticaltoquality(关键质量特性)关键质量特性)六西格玛管理导论六西格玛管理导论请填写下表,明确你的顾客包括谁请填写下表,明确你的顾客包括谁!
VOCVoiceOfCustomer顾顾客客要要求求如如何何实实现现满满意意度度六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题(三)根据资料和事实管理根据资料和事实管理近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手,了解公司的表现距离目标有多少差距;接着,使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题(四)以流程为重以流程为重无论是设计产品,或提升顾客满意,6都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
流程(流程(processprocess):
一个或一系列有规律的行动,这些):
一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现。
简单行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现。
简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的所有活动都包括一个流程。
流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。
不管公司规模大小,它每天都用成千上万的流程创造产品和服务。
企业流程有很多类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。
生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行加工,并把最终产品交付给外部用户的过程。
交易流程则为生产流程提供支持,或者也可作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。
流程的定义流程的定义流程的三个基本要素流程的三个基本要素六西格玛管理导论六西格玛管理导论SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动活动(Activity)选择决策选择决策Process方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束vSIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善流程突出点时的核心分析手段。
X1X2X3X4X5Y六西格玛管理导论六西格玛管理导论q结果qYYq非独立q输出q影响q症状SixSigmaSixSigma的焦点的焦点q原因qX1X1XnXnq独立q输入过程q问题q根源通过检验通过检验YY,控制,控制XX,达到改进,达到改进YY的目的的目的Y=f(x)现象原因流程流程流程流程DFSS设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进流程日常管理(流程日常管理(ISO9001、QC080000)六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛管理导论流程改进流程改进:
寻找解决方案寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略,以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
Y=f(x)六西格玛管理导论六西格玛管理导论流程设计流程设计/再设计再设计:
重新构建更好的业务重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小。
如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?
这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的相互补充的策略。
它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务,为顾客更好地创造价值!
六西格玛管理导论六西格玛管理导论流程管理流程管理:
六西格玛领导的基础六西格玛领导的基础这是六西格玛的关键,它包涵了对功能仔细观察和指导流程的理解和简化,在一个成熟的流程管理实践中,六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分:
q清晰定义和定期更新顾客要求;q输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的;q高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会;q使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。
六西格玛管理导论六西格玛管理导论-最甜的果实最甜的果实DesignforSixSigma成堆的果实成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果实易摘的果实SevenBasicTools落地的果实落地的果实LogicandIntuition流程最优流程最优-DMAICDFSS六西格玛管理法的过程六西格玛管理法的过程六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题(五)主动管理主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑为什么要这么做,而不是常说我们都是这么做的。
六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题(六)协力合作无界限协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。
6强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中、各部门活动之间,有什么关联性。
六西格玛管理导论六西格玛管理导论66的主题的主题(七)追求完美,但同时容忍失败追求完美,但同时容忍失败在6企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。
企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。
六西格玛管理导论六西格玛管理导论基本概念基本概念q关键质量要素(CTQ):
这是个非常重要的概念,它指顾客对产品或服务的要求标准;(如交付准时、最小周期等)q业务流程能力(ProcessCap
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