六西格玛的管理--jamesjinyin.pptx
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六西格玛的管理--jamesjinyin.pptx
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六個希格瑪的管理階段I:
S4評量階段1.描述性統計學與統計實驗陷阱綜述(OverviewofDescriptiveStatisticsandExperimentationTraps)2.流程程序圖(ProcessFlowcharting)3.基本工具(BasicTools)4.機率(Probability)5.次數分配與統計流程綜述(OverviewofDistributionsandStatisticalProcess)6.機率圖與故障風險圖(ProbabilityandHazardPloting)7.六個希格瑪評量(SixSigmaMeasurements)18.基本管制圖(BasicControlCharts)9.流程能力與流程績效(ProcessCapabilityandProcessPerformance)10.評量系統分析(GageR&R)11.MeasurementSystemAnalysis(GageR&R)11.要因矩陣與品質機能開展(OFD)Cause-and-EffectMatrixandQualityFunctionDeployment(QFD)12.故障型態與效應分析(FMEA)FailureModeandEffectsAnalysis(FMEA)213.資料觀察(VisualizationofData)14.信賴區間與假設檢定(ConfidenceIntervalsandHypothesisTests)15.推論:
連續型回應(Inferences:
ContinuousResponse)16.推論:
計數型回應(Inferences:
AttributeResponse)17.比較檢定:
連續型回應(ComparisonTests:
ContinuousResponse)18.比較檢定:
計數型回應(ContinuousTests:
AttributeResponse)階段II:
S4分析階段319.拔鞋帶法(Bootstrapping)譯注:
是一种再抽樣(Resampling)技巧20.彎異成份分析(VarianceComponentsAnalysis)21.相關與簡單直線迴歸(CorrelationandSimpleLinearRegression)22.單因子(單向)變異分析Single-factor(one-way)AnalysisofVariance23.雙因子(雙向)變異分析Two-factor(two-way)AnalysiofVariance)24.多元回歸(MultipleRegression)425.實驗設計的效益(BenefitingfromDesignofExperiment)26.認識全部與局部因子2KDOEs的建立(UnderstandingtheCreationofFullandFractionalFactorial2kDOEs)27.規劃2KDOEs(Planning2kDOEs)28.2KDOEs的設計與分析(DesignandAnalysisof2kDOEs)29.其他DOEs的考量(OtherDOEsConsiderations)30.利用DOEs與田口技法減小變異(VariabilityReductionthroughDOEandTaguchiConsiderations)31.效應曲面法(ResponseSurfaceMethodology)階段III:
S4改善階段532.短期與標的管制圖(Short-runandTargetControlCharts)33.管制圖的其他選擇(OtherControlChartingAutomotives)34.指數加權移動平均(EWMA)與工程流程管制(EPC)ExponentiallyWeightedMovingAverage(EWMA)andEngineeringProcessControl(EPC)35.預先管制圖(Pre-ControlCharts)36.管制計劃與其他策略(ContourPlanandOtherStrategies)階段IV:
S4管制階段637.信賴度檢定/評估:
綜述(ReliabilityTesting/Assessment:
Overview)38.信賴度檢定/評估:
可以修復的系統(ReliabilityTesting/Assessment:
RepairableSystem)39.信賴度檢定/評估:
不能修復的裝置(ReliabilityTesting/Assessment:
UnremarkableDevices)40.通過/失敗機能檢定(Pass/FailFunctionalTesting)41.應用實例(ApplicationExamples)7六個希格瑪的迷思v僅適用於製造業v為了追求企業應得的利益,只好忽視顧客的存在v造成組織的疊床架屋v需要大量訓練v是一項額外的工作v需要龐大的團隊v製造官僚體系v不過是另一套品質計劃v需要復雜難解的統計技巧v缺少成本效益8戴明的管理十四要點1.建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持竟爭能力,確保永續經營,提供就業機會。
2.採用新的哲學。
我們正處於一個嶄新的經濟時代,西方管理者必須及時覺醒,面對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的角色。
3.停止依賴大量檢驗以達成品質要求。
我們應該一開始就把品質注入產品中,才能消除對大量檢驗的依賴。
4.低價得標的採購模式將成為歷史。
相反的,應該設法讓總成本降至最低。
對任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。
96.實施在職訓練。
7.建立領導風格。
主管的目的在於結合員工設備與方法,把工作做得更好.主管是因為部屬需要協助監督或指導而有存在的價值8.排隊恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。
9.破除部門間的障礙。
研發設計銷售與生產等各部門人員應該以團隊方式一起工作,共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。
10.避免向員工喊口號說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。
喊口號或說教只會造成上下對立關係,因為品質不佳生產力低落大部份係源自系統的毛病,這是管理者的責任,不是員工之力所能改變的。
1011a.取消現場的工作標準(配額),取代以領導風格的建立。
11b.取消目標管理,取消數字管理數字目標,取代以領導風格的建立。
12a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。
主管應從以工作數量為主的績效評核方式,改為以品質為主。
12b.排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。
換言之,應該廢除年度考核績效評量,以及目標管理。
13.實施活潑的教育與再訓練計划.14.讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃.企業轉型是每一個員工的職責.11戴明的七項致命惡疾1.缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃之基礎,以追求開發市場,永續經營。
2.重視短期利潤:
擔心遭遇到合併,或受到銀行及投資者的壓力,只作短期的考量(恰與永續經營的理念相反)3.績效評估,等級評定,或年度考核。
4.管理階層流動頻繁,五日京兆。
5.僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數字則予忽視。
6.檢驗成本偏高。
7.偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。
12六個希格瑪主要工具中文名稱英文名稱流程圖ProcessMaps要因矩陣Cause-and-EffectsMatrix評量系統分析MeasurementSystemsAnalysis(GageR&R)流程能力分析ProcessCapabilityStudies故障型態與效應估分析FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)多元變異分析Multi-VariStudies實驗設計DesignofExperiment(DOE)13工具的21個整合步驟1從評量專案的觀點,認識關鍵性顧客S4黑帶現在資料需求。
決定專案的KPOVs,設立平衡與盟主計分卡,考慮COPQ與RTY兩項指標。
2籌組改善小組。
S4黑帶與盟主現在資料3說明對企業的影響,討論如何從財S4黑帶與現在資料務觀點衡量專案的成效。
財務人員4訂定全盤計劃。
小組現在資料5開始依照時間序列編制評估的計量指標,樣本應能反映長期變異。
小組現有及增加製作KPOVs的推移圖(Runchart)收集之資料與管制圖(Controlchart)。
步驟行動參與人員資訊來源146決定KPOVs的長期流程能力/績效。
小組現有及增加量化品質不一致的比率,決定績效底線。
收集之資料利用巴列圖(Paretochart)將失誤的原因分類。
7製作流程圖(Flowchart/Processmapping)小組組織智慧8製作要因圖(Causeandeffectdiagram),小組組織智慧找出影響流程產出的變數。
9進行要因矩陣(Causeandeffectmatrix)小組組織智慧分析,確定KPIVs與KPOVs間之相關程度10進行評量系統分析(Measurement小組收集的資料systemsanalysis),考慮採用變異主成份分析(Variancecomponentsanalysis).步驟行動參與人員資訊來源1511利用巴利圖(Paretochart)小組組織智慧排列KPIVs的重要順序。
12集中精神,做好FMEA同時小組組織智慧檢討現行管制計劃。
13收集資料,檢驗KPIV/KPOV小組收集的間的相關程序。
資料14製作多元變異圖(Multi-vari小組資料分析charts)與箱形圖(Boxplots)。
結果15進行相關(Correlation)分析小組資料分析結果16利用假設檢定(Hypothesis小組資料分析結果tests)評估相關顯著性。
步驟行動參與人員資訊來源1617進行回歸(Regression)與變異數分析小組資料分析結果(Analysisofvariance,ANOVA)。
18執行實驗設計(Designofexperiments,小組資料分析與DOE)與效應曲面法(Responsesurface實驗結果method,RSM)分析。
19根據DOE及RSM分析結果,決定KPIVs小組資料分析與的最佳操作條件。
實驗結果20修訂管制計劃(Controlplan),製作小組資料分析與21管制圖(Controlcharts),掌握任何實驗結果22的特殊狀況。
21確認流程的改善穩定,能力績效水平。
小組實驗結果17品質水平的涵義當企業在考慮是否推行六個希格瑪時,選擇之一是維持現狀,不做任何改變。
倘若這時候該企業的任何一位競爭者(不管是新的或舊的)達到六個希格瑪的品質水平,那麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子可能就不多了。
如果推行成功,六個希格瑪絕對不僅是一項品質活動。
六個希格瑪可以大幅改善公司的品質,還可以完全改變公司的作業方式。
過去半個世紀以來,一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平,此一水平今後已經無法接受。
試想,99.9%的得率看來已經相當完美,但就服務業而言,它的績效水平卻是如下所述(SchmidtFinnegan,1992;Wortman,1999):
18v每年20,000次的醫生藥方發生錯誤v每月飲用一小時不乾凈的白開水v銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯v每年8.6小時的水電供應失常v在世界最繁忙的機場,每天2次飛機降落時滑行過長或過短v在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事v每週有500次失敗的外科手術v每小時弄丟2,000份郵件v每人每年心臟少跳動32,000次19失去管理時間的成本失去商機,商譽成本失去信譽的成本重工成本保養成本預防成本評估成本退回成本失去機會失去資的成本產鐵達尼號的管理圖3-1不良品質的成本20總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改善專案,因為理想的改善專案必須是:
(1)在成本節省方面有雄厚的潛力;
(2)策略上十分重要;(3)牽涉到關鍵性流程產出變數(Keyprocessoutputvariable,KPOV)的有關問題;以及(4)是顧客最關心的課題。
如果能夠根據表3-1列舉的十八個COPQ項目,依其金額大小繪出巴列圖(Paretochart),然後訂定改善的優先順序,這是再理想不過的情況,但卻要花費許多工夫。
因此,企業在初期不妨選定其中一個策略項目,例如現場的重工,然後針對此一項目收集資料,估算COPQ的實際金額大小。
21表3-1品質成本項目舉例預防訓練產能研究供應商調查品質設計評估檢驗與測試實驗設備與保養檢驗與測試報告其他費用檢討內部失敗廢料與重工設計變更文件重打時間延誤庫存過多的成本外部失敗品質保證成本客訴處理現場服務訓練成本退貨或退換責任訴訟22表3-2六個希格瑪需求檢查表如果答案是如果答案是肯肯定的定的,請繼續質問下一個請繼續質問下一個問題問題是否曾經針對主流程採取各種改善措施是否曾經針對主流程採取各種改善措施,但成效卻极有限但成效卻极有限?
你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎?
你對顧客因使用貴企業的產品或服務你對顧客因使用貴企業的產品或服務所遭遇的問題清楚嗎所遭遇的問題清楚嗎?
你相信你的基本客戶會跑掉嗎你相信你的基本客戶會跑掉嗎?
競爭者提供的產品競爭者提供的產品/服務服務,其品質是否優於我們其品質是否優於我們?
流程的循環時間是否太長流程的循環時間是否太長?
流程的成本是否偏高流程的成本是否偏高?
你是否擔心在公司成為被你是否擔心在公司成為被裁員裁員的對象的對象?
你是不是有一些問題很想改善你是不是有一些問題很想改善,卻又力不從心卻又力不從心?
你的問題是否重復出現你的問題是否重復出現?
23對資料的回應某企業針對任何超出規格(即不合格)的情況收集資料,並做出反映。
假定這家企業只要發現不合格情況便立即採取改善行動,讓我們來看看結果將是如何。
假定某產品的規格界限為72-78,該企業可能像如下所述的情況收集資料,並採取行動:
24資料數:
76.777.877.175.976.375.977.577.077.677.175.276.9一切都很好瑪麗的工作一定勝任愉快!
下一個已知數:
78.3哈利,去處理問題。
下一組資料數:
72.776.3很好,哈利一定已經解決了問題。
第一個已知數:
76.2一切都很好。
第二個已知數:
78.2喬,去解決問題。
資料數:
74.174.175.074.575.075.0一切都很好喬的工作一定是勝任愉快!
下一個已知數:
71.8瑪麗,去處理問題。
25下一個已知數:
79.3叫蘇再過去一下,她是唯一知道怎麼解決問題的人。
下一組資料數:
75.975.777.978.0又是一切都很順!
下一組已知數:
78.5哈利,好像問題又回來了。
下一組資料數:
76.076.873.2一切都很好,這次問題一定解決了。
下一個已知數:
78.8蘇,請把問題解決,哈利好像不知道如何處理。
下一組資料數.:
77.675.276.873.875.677.776.976.275.176.675.175.473.074.676.1一切都很順,給蘇一點獎勵吧!
26得率(Yield)與移動產量得率(RTY)流程的最終得率(Finalyield)通常是指通過檢驗的最終合格單位數佔流程全部生產單位數的比率。
此種計量方法不能計算該流程的產出在通過最終檢驗前所發生的重工(Rework)數量,在這里我們把重工叫做隱形工廠(Hiddenfactory)。
隱形工廠不僅出現在製造流程,同時也出現在服務流程。
移動產量得率(Rolledthroughputyield,RTY)就是一種能夠找出隱形工廠的地點與數量的計量方法。
27重工(2.5%)移動產量得率(RTY)計算實例廢料(2.5%)廢料(9%)重工(9%)廢料(8%)重工(8%)廢料(9%)重工(9%)廢料(4%)重工(4%)移動產量得率流程得率1000單位Y1=0.92Y5=0.95Y2=0.82Y3=0.84Y4=0.82920單位754單位633單位519單位493單位-86單位-70單位-72單位-18單位移動產量得率單位流程得率960單位874單位804單位732單位714單位28正確的問題正確的計量正確的活動有時候主管的要求與指示反而誤導計量指標的應用,無法為公司創造長期甚至短期利益。
舉例而言,製造部門的副總可能指示生產人員呈報ABD生產線的不良品週報,以及消除不良品的行動計劃。
這類的指示往往導致救火行動,把共同原因變異當做特殊原因變異來處理。
對該主管而言,更恰當的做法應該是要求先把管制圖拿過來看看,以便瞭解缺點率的長期變化。
倘若流程係在管制之內,而平均故障率又偏高,請依據過去幾個月來,不同缺點形態發生的次數製作巴列圖,然後訂定一個行動計劃,以消除出現次數最多的缺點。
29管理當局不應該忙於救火,應該如圖5.4所示,要求有關人員製作30,000英呎水平管制圖,以顯示不良品的分佈狀況。
管制圖的左側顯示平均缺點率略高於20%。
該流程已在統計管制狀態之下,因為資料顯示並無特殊原因變異。
假定這缺點率是不能接受的,那麼下一步驟就應該收集所得之缺點資料加以合理分類。
30週數LCL=0.03694LCL=0.03694P=0.2096P=0.2096UCL=0.3823UCL=0.3823比率0.40.40.00.00.20.20.10.1001010202030300.30.3圖5.430,000英呎水平管制圖31此即圖5.4,把資料轉換成巴列圖的工作。
接下來便可以利用六個希格瑪工具,針對缺點次數最多的問題,訂定改善計劃。
再者,如果能夠把各類缺點對公司所代表的財務成本加以量化比較,將有助於訂定六個希格瑪專案的優先順序,這也是一項很有意義的工作。
32圖5.5專案的計量指標與改善效果的追蹤評量指標不合格次數顧客需求不合格次數顧客需求量化統計信賴區間說明改善的效果同時量化改善的財務效益33評量的原則有效的績效評量必須遵循若干基本原則,其中包括:
v知道評量的目的與方法v只評量重要項目v評量績效良好的原因(驅動力)v採用一組評量指標v同時評量內部與外部的績效表現v評量的指標不宜過多v對績效資料提供者,給予及時的回饋v配合物價變動調整貨幣性評量指標34作者將平衡計分卡定義為:
四大類績效評量指標財務顧客內部(流程)及創新與學習的組合。
取名為平衡計分卡,旨在反映短期與長期目標間財務指標與非財務指標間落後與領先指標間,以及內部與外部績效展間的平衡。
平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為:
評量指標多多益善。
舉例而言,Kaplan與Norton建議採用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡,計分卡包含十三種評量指標,每一種指標依其重要性給予2.5%至18%不等的權數。
他們也引證一些真實的個案,包括某銀行使用20種評量指標,某保險公司使用21種評量指標等。
35表6.1評量標準:
奇異與平衡計分卡的比較奇異公司平衡計分卡不良品質的成本(COPQ)財務顧客滿意顧客內部績效內部製造能力設計(DFM)創新與學習供應商品質36六個希格瑪的開展依效益高低決定專案的優先順序組織往往不知道,他們所遭遇的問題,其實就是目前流程操作條件的結果。
如果組織有這樣的認識,那麼他們所遭遇的問題可以用圖7.1來表示。
他們可以決定流程的關鍵性產出變數(KPOVS),諸如品質要項總循環時間DPMO率,以及顧客滿意等。
從30,000英呎水平的觀點抽取樣本以觀察這些產出數的長期變化,可以深入瞭解KPOVS的變化,發掘流程的操作問題,並區別共同原因與特殊原因變異。
這些資料與顧客需求的基本資料合併考慮,可獲得有關整體流程操作之正確性與精準度的全貌。
37圖7.1-從流程中找出關鍵性流程產出孌數(KPOV)(KPOV)之實例時間序列資料yesyesno可控制變數可控制變數噪音yesyes噪音yesyes開始AOK?
噪音OK?
DBCOK?
噪音噪音重工重工no廢料可控制變數noEF裝船噪音可控制變數噪音噪音重工評估時間序列資料非時間序列資料某關鍵性流程產出孌數評估顧客需要不合格次數顧客需求38圖7.2S4經營策略推行過程的全貌推行推行S4的顧的顧景景階段O-S4的評估與啟動了為S4評估工作辦主管級的甄選訂定舉而選擇專案範例評估工作檢討盟主(Champion)推行計劃階段O-S4的開展階段執行執行甄選黑帶專案的營造主管訓練盟主訓練(BlackBelt)候選人定義基礎環境專案推行專案推行階段1-S4的評量階段製作製作管制圖估算製作執行發掘潛在的流程圖C&E圖的專案計量專案的計量巴列圖MSAKPIVS&KPOVS能力/績效階段2-S4的分析階段製作決定關鍵執行決定評估執行推行多元變異圖性孌數假設變異的變數間回歸分析ANOVA的信賴區間檢定主成之相關份階段3-S4的改善階段選擇DOE規劃執行執行減少考慮採用為的因子與試級DOEDOE異變所需的效應曲面法設計與評估(Responsesurfacemethods)階段4-S4的管制階段決定執行考慮考慮考慮進入管制計劃KPIVS的短期及三面CUSUM,EWMA預先愚巧法管制圖管制圖&EPC管制圖程序39$財務報表的收益財務報表的收益不合格次數圖7.3流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例噪音開始A噪音BC噪音裝船噪音顧客需求某關鍵性流程產出之孌數流程改善導致平均數移動並減少共同原因異孌流程改善減少不合格次數因不合格減少而實現有形的經濟效益40開展六個希格瑪的傳統手法工程師統計工具統計專家視需要傳統手法聘用統計專家與執行者教導統計工具視需要使用統計工具管理當局不會為了發揮統計方法的功能而提出問題執行者並不特別使用管理者易懂的語言不是流程導向的問題解決方法41開展六個希格瑪的S4手法專案工程工具訓練稽核策略S4的手法訓練執行者或黑帶使用問題解決方法透過專案實施訓練使用工具時,焦點集中,同時講求生產效率實施專案管理,配合適當時機,選擇合適的工具深入瞭解關鍵性專業流程以流程為專案管理的內容,予以研究稽核及改善利用專案報告之機會,增進管理階層與執行者之溝通42圖8.1評估六個希格瑪成功因素及其交互關係的關聯配對圖甄選黑帶高手2/5遞交成果1/11顧客焦點5/1主管領導力11/1資訊4/2專案選擇4/3溝通1/2策略目標6/2文化1/7訓練與執行4/2規則1/4計量2/343顧客焦點v建立顧客導向的流程v舉辦顧客調查v進行對關鍵性顧客的私人訪談v建立顧客回饋/客訴處理系統v舉辦小型顧客座談會44盟主(主管級經理人)排除成功的障礙設立獎勵制度採用詢問方法核準或拒絕改善行動方案之建議執行變革建立對六個希格瑪顧景的共識訂定專案選擇標準批準已完成之專案分派所需資源以確保完成專案45v接受六個希格瑪的密集訓練v指導若干位黑帶高手v建
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