1-1六西格玛简介.pptx
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IntroductiontoSixSigma六西格瑪簡介SixSigmaYellowBeltSixSigmaYellowBelt1本章教目學標SixSigma的展史發歷SixSigma的用應什是認識麼SixSigma2SixSigma的發展歷史MotorolaAlliedSignalGeneralElectric3MFoxconn1984BobGalvin宣告SixSigma目標10xlevelsofimprovementinserviceandqualityby1989100ximprovementby1991,SixSigmacapabilityby1992BillSmith,比尔史密斯Motorola工程師,被視為SixSigma之父1994ApplicationexpertsleaveMotorola1995AlliedSignalbeginsSixSigmainitiativeasdirectedbyLarryBossidyCapturedtheinterestofWallStreet1995GeneralElectric,通用电气通用电气ledbyJackWelsh,beganthemostwidespreadundertakingofSixSigmaevenattempted.1997TopresentSixSigmaspansindustriesworldwide降低製造成本22億美元Motorola獲得“美國國家品質獎”製造注重財務目標服務業銷售及產品商品化態度決定高度我們將成就什麼3SixSigma致力於尋找一種方法,以減少流程及流程結果中的問題設計、工程和開發支援性服務加工與製造商業交易裝運與收貨產品使用與客戶服務SixSigma的應用47流程的sigma水準1,000,000100,00010,0001,000100101PPM餐館結帳編製工資單處方書寫行李處理345621美國航班安全率產業界最佳水準繳稅通知日常生活中的SixSigma5每個流程都存在變異裝運產品生產產品解答問題打高爾夫球上班製作卡片商業個人6高爾夫推桿每年365輪高爾夫球賽2每輪小於6個推桿失誤3每輪約1個推桿失誤4每9輪1個推桿失誤5每1.5年1個推桿失誤6每45年1個推桿失誤老虎伍茲推桿的Sigma值是多少?
Champion7WhatisSigma()?
常態分佈特性分佈形狀以平均中心,呈現左右對稱值為分佈形狀猶如鐘形,故別稱鐘型曲線為平均值()與標準差()決定常態分佈形狀當量度一大群人的某種特質時,可以計算出的平均數及標準差單位。
此時若以它身高的平均數基準點,則距離平均數每隔一個標準差單位必定會包含某固定百為分比的人數在內。
在常態分配中,人數雖依次會隨距離平均數越遠而遞減,但總有人會散落在兩極端。
在人數多(樣本數大)的條件下,這種現象幾乎是必然的。
6管理法是一估法,核心是追求零缺陷生,防范品任,降低种统计评产产责风险成本,提高生率和市占有率,提高客意度和忠度。
产场顾满诚6管理着眼于既品、服量,又注程的改。
产务质关过进8平均數與標準差決定了分佈的圖形43210-1-2-3-440%30%20%10%0%95.46%樣本出現機率與平均值相距的標準差數99.73%68%出現在兩個值之間的累積機率常態分佈與標準差9SigmaLevelandYield(西格瑪水準與良率)10SixSigma衡量標準PPM23456308,53766,8076,2102333.4流程能力每百萬不良品數11我們的西格瑪水準是多少?
製程值短期DPMO長期DPMO245,400308,53732,70066,8074636,21050.5723360.0023.4DPMO:
DefectPerMillionOpportunity(每百萬次機會中之缺陷數)長期DPMO平均值中心偏移1.5SixSigma衡量標準12哲學:
,用掘的根本原因,藉以小到讓數據說話數據來發問題縮變異來達經營目標積極的目標:
3.4DPPM,近於完美的工表趨藝現專案管理系統:
一套整合企管理活,涵策略、方、目、業動蓋針標KPI、行、考核、教育、知管理等,以有效成目的系動輔導獎懲訓練識達經營標。
統手法:
一套有律性的、向的方法紀數據導,透過DMAIC路,助策徑來協決與流程改善工具庫:
SixSigma是集合品管手法於改善工程的工具統計與庫溝通語言:
企中共通的一套言,上下藉由套言的通,可以更容易業語這語溝成凝聚力量、成共。
達識衡量指標:
2,3,4,5.等水衡量流程的水準來準SixSigma是什麼概念?
13清除不良品改善客戶滿意度減少浪費和成本縮短製程時間提高可靠度提高生產率增加產能制定卓越標準SixSigma提供珍貴的結果SixSigma是一種以客戶為中心的、系統的、資料導向式的,使工作更有效率的方法。
減少變異14有形可算之成本檢驗報廢維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源庫存成本增加組織改造反應時間過長頻繁的設計變更無形難估之成本更多的教育訓練低落的士氣退貨重工COPQ(CostofPoorQuality)不良品質成本15為何要重視COPQ利潤理想成本不良品質成本價格侵蝕(客戶的要求/市場的變化/競爭者的加入)利潤總成本利潤理想成本不良品質成本品質是生命QualityisLife售價利潤理想成本不良品質成本售價生存的機會16RTY(RolledThroughputYield)vs.最終合格率流程123累進一次合格率81%73%466%最後檢驗=90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率60%經檢驗或測試後的合格率輸入廢料返工“隱藏工廠”不合格運營末站合格率合格評估17不論你的核對總和測試流程如何完善,製造出的不良品越多,流到客戶那裏的不良品也就越多。
逃脫的不良品的現實狀況逃脫的不良品逃脫的不良品不良品數量總計/單位18客戶要的我們提供的我們與客戶需求的差距了解客戶的聲音(VoiceofCustomer)了解我們的能力(流程能力ProcessCapability)19Frequency10410310210110099989796121086420LSL規格下限USL規格上限電腦開機時間硬碟壞軌比例交貨時間應收帳款收款期存貨數量藥劑濃度零件性能不良.缺點流程能力20品成本廢/件降低80%返工成本/件降低74%料品改善進質80%因物料原因致的生中降低導產線斷95%客退率降低戶貨50%,失率要超敗過5Sigma工存少廠庫減80%新品期產驗證週從17天短到縮5天塑部件的合格率關鍵膠從92%提高到99.99%品成本在產18月降低個內50%工具安期短裝週縮80%通率測試過從94%提高到99.93%工廠改善案例21SixSigma的流程建跨功能組團隊由完成案章程團隊專(ProjectCharter)的定和目義標接受流程研究的培並變異訓使用分析和方法統計團隊合作極為重要22SixSigma專案中的團隊合作確定機會瞭解變異找出變異的原因改善流程以減少變異對流程進行控制以鞏固和增進績效改善什麼?
在哪些領域改善?
如何改善?
為何改善?
如何鞏固成果?
23研究工作流程和流程結果瞭解流程變異的影響以決定如何減少變異和控制流程流程結果產品與服務工作流程方法、物料、人員、機器設備SBTISBTISixSigma專案中的團隊合作24105對結果影響最大的原因得到控制15待解決或改善的問題(專案)衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實驗設計(DOE)控制計劃(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖所有影響結果的因素定義(D)顯著改善逐步篩選要因的漏斗效應流程改善25時間流程表現流程表現的突破好不好3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)期待改善的成果2627單元課程重點回顧SixSigma發展歷史何謂SixSigma及其目的何?
為流程改善DMAIC分別代表中/英文何種涵義?
COPQ/RTY/VOC代表意義何?
為DPMO是什?
如何計算?
麼何謂漏斗效應?
Sigma(西格瑪)水準及良率關係西格瑪的長期表現與短期表現何?
為281定(义Define):
定段主要是明确、目和流程,需要回答以义阶问题标下:
重点注些或机?
到什果?
何到问题应该关哪问题会应该达么结时达这一果?
正在的是什流程?
主要服和影些客?
结调查么它务响哪顾2估(评Measure):
估段主要是分析的焦点是什,借助评阶问题么关键据小的范,找到致生的原因,明确的核心所数缩问题围导问题产关键问题在。
3分析(Analyze):
通采用分析法、察法、法等方法,过逻辑观访谈对已估出的致生的原因行一步分析,确之是否存评来导问题产进进认它们间在因果系。
关4改(进Improve):
几可供的改方案,通多方面拟订个选择进过讨论并征求意,中挑出最理想的改方案付施。
施见从选进诸实实6改,可以进是原有流程行局部的改;在原有流程多或惰性大的情对进进问题较较况下,也可以重新行流程再,推出新的流程。
进设计业务5控制(Control):
根据改方案中先确定的控制准,在改程进预标进过中,及解出的各,使改程不至于偏离先确定的道,时决现种问题进过预轨生大的失。
发较误29謝謝您的參與30
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