HR绩效管理专项培训.pptx
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HR绩效管理专项培训.pptx
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国家职业资格之人力资源管理师培训绩效管理篇HR,前途无量的职业,前途无量的职业劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理招聘与配置培训与开发绩效管理为什么要讲绩效精品资料网(http:
/)“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”若您無法衡量企業經營績效若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業您便無法有效管理企業RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”以铜为镜可以正衣冠以史为镜可以知兴衰以人为镜可以明得失作为考核者,您用的是平面镜还是哈哈镜?
考核要帮助员工认清自己人类的天性v被电视台采访,急切的想看到。
v照了相,想急切的看到。
人类的天性是看到自己工作的成果,总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾;不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果,还以这项工作本身摸得着,看得见为快。
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/)人类的天性(续)v作为考核者,您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者?
难道我们只会报喜不报忧吗?
v那么作为被考核者呢?
他会希望听到那一种?
v有时候被考核者会想:
为什么干得好的时候没人看见,而干得不好的时候,总是能被人看见?
v良药苦口利于病,忠言逆耳利于行管理是一种严肃的爱齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽,结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。
他的儿子齐泯王进行改革,要听独奏,吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。
齐泯王洋洋自得,觉得自己比老子高明,略施小术使多年的骗子原形毕露。
兴奋之余,想要显示自己知人重贤,鼓励吹竽手们上进成才,于是让他们各陈所长,欲评出最优秀者加官进爵。
却不料,这一评可乱了套。
吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了,有的说自己能吹出最高音,有的说自己会变调儿,有的说自己能倒着吹,还有的,都坚持自己这一手最绝,纷纷攘攘,各不相让。
齐泯王询于群臣,群臣因为三亲六故的关系心有所偏,各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。
是非难辨,莫衷一是的结果,是吹竽手们怨气冲天,怠工罢工;群臣猜忌指责,四分五裂。
齐泯王不由得仰天长叹:
早知如此,还不如让他们混着吹!
何谓绩效管理何谓绩效管理绩效:
是指工作中员工的工作效率、工作绩效:
是指工作中员工的工作效率、工作效果及相关的能力与态度效果及相关的能力与态度绩效管理绩效管理:
是指为了达成组织目标,通过是指为了达成组织目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人作出有的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为的过程。
利于目标达成的行为的过程。
是管理者保证员工的工作活动和结果是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一直的一种手段和过程与组织目标保持一直的一种手段和过程绩效管理体系绩效计划绩效计划PP活动活动:
与员工一起确定绩与员工一起确定绩效目标效目标,发展目标和行动发展目标和行动计划计划时间时间:
新绩效期间开始时新绩效期间开始时绩效实施与管理绩效实施与管理DD活动活动:
观察、记录和总结绩效观察、记录和总结绩效;提供反馈提供反馈;就问题与员工探讨就问题与员工探讨提供指导、建议提供指导、建议时间:
整个绩效期间时间:
整个绩效期间投资于人投资于人评估评估实施实施目标目标反馈反馈绩效反馈改善绩效反馈改善AA活动:
主管人员就评估的活动:
主管人员就评估的结果与员工讨论结果与员工讨论时间:
时间:
绩效期间结束时绩效期间结束时绩效评估与检讨绩效评估与检讨CC活动:
评估员工的绩效活动:
评估员工的绩效时间:
绩效期间结束时时间:
绩效期间结束时人事变动人事变动奖金发放奖金发放薪酬调整薪酬调整培训培训员工发展计划员工发展计划评估结果使用评估结果使用绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共就目标及如何达到目标而达成的共识,并增强员工成功地达到目标的管理识,并增强员工成功地达到目标的管理方法方法2.绩效管理不是简单的任务管理,它绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向,而且绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程重视达成目标的过程精品资料网(http:
/)绩效管理的目的总结绩效管理的目的总结1、通过正确的指导,强化下属已有的正确行、通过正确的指导,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效;高员工的工作执行能力和工作绩效;2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;力资源管理活动提供可靠的决策依据;3、强化管理者的责任意识,不断提高他、强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效;理绩效;4、通过对考核结果的合理运用,营造一、通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境;个激励员工奋发向上的积极心理环境;5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使他们始终保持不断受础和公平的机会,使他们始终保持不断受雇的能力。
雇的能力。
因此:
因此:
各级管理者要作为业绩各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者仅仅是员工业绩和能力的评定者!
绩效考核=汽车安全带v绩效考核很象汽车座位上的安全带,它经常遭到来自各方面的批评,而且人们不愿在正规的场合下去运用它。
管理者认为它麻烦,尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形式通知员工时,更是如此。
因此,他们总是千方百计寻求某种适当的方式,使双方都能接受考评的结果,面子上过得去。
高层领导对于这种考核结果要么不予重视,要么往往做出某种修改。
?
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/)绩效管理系统设计的五个阶段1)准备阶段2)实施阶段3)考评阶段4)总结阶段5)应用与开发阶段准备阶段的四个基本问题v考评的参与者是哪些?
v采用什么方法?
v如何衡量绩效?
v组织怎样实施绩效管理的全过程?
考评的参与者五类可能的考评参与者:
1)上级考评(60-70%)2)自我考评(10%)3)同级考评(10%)4)下级考评(10%)5)外人考评:
如客户考评自我考评示例被评估者姓名:
评估时间:
从年月日,到年月日根据你去年的工作表现,进行自我评估,评估表务必在月日之前交评估经理签署意见后,交给经理。
自我评估提纲如下:
1、背景。
(1)职业背景(雇用日期、职位等)。
(2)学历/培训背景(公司培训与外部培训)。
(3)关于你背景的其他因素(可以自由选择)。
2、去年的工作表现。
(1)表现与客观情况相比。
(2)表现与现有责任相比。
(3)重要成就。
(4)重要长处。
(5)为取得最大的成功还需要提高哪些方面?
自我考评示例(续)3、工作作用。
(1)简要叙述工作责任。
(2)简要叙述第二职业。
(3)受到了什么挫折?
(4)你最喜欢做什么?
(5)你认为在你的主要活动中那些需要修改、补充或采纳?
(6)你认为这项工作本身的范围是否应该重新考虑?
(7)你认为在下一段时间内哪些应该作为主要目标和任务?
列出新目标、优先顺序和达到这种目标的方式。
注意必需的培训与课程。
(8)你还需要什么支持、特殊技能和经验,以做好你的工作?
(9)你认为你在哪些工作上取得了进步?
(10)经理应该怎样做才能帮助你更好的工作并达到你的目标?
4、其他评估。
精品资料网(http:
/)同事评估示例v被评估员工姓名:
评估时间:
从年月日到年月日v同事评估内容:
根据被评估人在评估阶段的表现,客观的回答下列为题:
1、你认为此人被评估阶段中最主要的贡献是什么/2、为保持有效性还应减少哪些措施?
3、为增加有效性还应减少哪些措施?
4、哪些新措施能够在未来的12个月中提高他/她的作用?
5、此人在评估期间的表现有没有遭到过其他人的反对?
为什么有或没有?
6、在你看来,该员工在评估期间是否具备团队精神?
7、该员工的那些技术还有待提高?
8、此人是否能够满足客户的需要?
请解释。
9、该员工是否改变自己的想法,以便在将来的12个月中更好的满足客户的要求?
请解释。
下属评估示例v被评估员工姓名:
评估时间:
从年月日到年月日v同事评估内容:
根据被评估人在评估阶段的表现,客观的回答下列为题:
1、在评估阶段,你的现任经是如何帮助你表现良好的?
2、在评估阶段,你是如何帮助你的现任经理完成他/她的业绩目标的?
3、你希望你的现任经理在以后的12个月中做哪些事情,以便使你更加发挥自己的作用?
4、你希望你的经理少做些什么?
5、其他评估。
具体考评人员由哪些人组成,取决于三种因素一、被考评者的考评类型二、考评的目的:
如果为了提高员工业绩,应以主管考评为主;如果为了培训开发人才,应在主管考评的同时,进行自我考评和同事考评。
三、考评指标和标准采用什么样的考评方法从考核效标上看,方法基本上有三类:
u特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
u行为性效标行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
例如:
商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对公司影响很大,因此,公司要考核其日常行为。
u结果性效标结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?
”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。
工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
设计考评方法时依据的4个原则1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法2)考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法4)上述两种情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法精品资料网(http:
/)对考评者加强培训的内容对考评者加强培训的内容1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评人员的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点5)绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等贯彻绩效管理制度的策略贯彻绩效管理制度的策略1)获得高层领导的全面支持:
没有企业高层领导的支持,绩效管理寸步难行。
2)赢得一般员工的理解和认同:
应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3)寻求中间各层管理人员的全心投入:
各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
绩效面谈绩效面谈绩效面谈的目的:
绩效面谈的目的:
*对考核的结果形成一致的看法对考核的结果形成一致的看法*既承认员工的优点,又指出存在的不足既承认员工的优点,又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议对下一阶段工作的期望达成一致的协议*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划面谈第一种分类面谈第一种分类1)绩效计划面谈:
在绩效管理初期,主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈2)绩效指导面谈:
在绩效管理活动期间,主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈3)绩效考评面谈:
在绩效管理末期,主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈4)绩效总结面谈:
在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果反馈给员工本人,以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈精品资料网(http:
/)面谈第二种分类面谈第二种分类1)单向劝导式面谈:
单向指导,缺乏沟通2)双向倾听式面谈:
双向交流3)解决问题式面谈:
针对实际问题进行面谈4)综合式绩效面谈:
对上述三种方式的综合面谈中应注意的问题面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系,形成有利的建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛面谈气氛*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己展员工自己*鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达自己的看法岔或只顾表达自己的看法*注意对方的感情,避免发生对立情绪和注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突产生冲突绩效管理中的矛盾冲突1)员工自我矛盾:
员工一方面希望得到真实评价,另一方面又希望得到表扬2)主管自我矛盾:
过松无法完成改进目的,过严影响关系3)组织目标矛盾:
组织目标与个人目标冲突绩效诊断绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆目标的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验?
有做这方面工作的知识和经验?
有运用知识和经验的相关技能吗?
有运用知识和经验的相关技能吗?
有不可控制的外部障碍吗?
有不可控制的外部障碍吗?
有正确的态度和自信心吗?
有正确的态度和自信心吗?
分析工作绩效差距1)目标比较法:
将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻求工作绩效的差距和不足的方法。
(人与标准比,如销售目标100万,只完成80万)2)水平比较法:
将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较,衡量和比较其进步或差距的方法。
(自己与自己在不同的时期比)3)横向比较法:
在各部门或单位间,各员工间进行横向比较。
(人与人比)查明产生差距的原因1)1)个人体力条件:
性别、年龄、智力、能力、经验、阅历个人体力条件:
性别、年龄、智力、能力、经验、阅历2)2)心理条件:
个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论心理条件:
个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论3)3)企业外部环境:
资源、市场、客户、对手、机遇、挑战企业外部环境:
资源、市场、客户、对手、机遇、挑战4)4)企业内部环境:
资源、组织、文化、人力资源制度企业内部环境:
资源、组织、文化、人力资源制度见下页图:
精品资料网(http:
/)心理条件改进工作绩效的策略1)预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为,及时发现问题予以纠正。
2)正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略正向激励策略主要通过鼓励手段,负向激励策略主要通过惩罚手段3)组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略针对考核中反应出的问题,及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
制定绩效改进计划制定绩效改进计划1)确定绩效改进目标)确定绩效改进目标2)拟订具体的行动方案)拟订具体的行动方案3)明确资源方面的保障)明确资源方面的保障4)明确未来评估改进计划完成情况的方法)明确未来评估改进计划完成情况的方法1)确定绩效改进目标)确定绩效改进目标包括:
包括:
*工作绩效改进目标工作绩效改进目标*个人能力提升目标个人能力提升目标注意:
注意:
目标要具体,难度要适当;目标要具体,难度要适当;容易改的先改,容易见效的先改。
容易改的先改,容易见效的先改。
包括:
包括:
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等;阅读指定的书籍、报刊和杂志等;*参加脱产的培训和经验交流活动;参加脱产的培训和经验交流活动;*在职培训活动;在职培训活动;*实际观摩与指导活动等。
实际观摩与指导活动等。
2)拟订具体的行动方案)拟订具体的行动方案*确定需要哪些外部资源和内部资源,并确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障,这些资源包括:
予以保障,这些资源包括:
组织与上级组织与上级员工的客户员工的客户培训教师培训教师企业培训制度等企业培训制度等3)明确资源方面的保障)明确资源方面的保障例如:
例如:
员工:
员工:
客户代表绩效改进项目:
绩效改进项目:
增强“客户导向意识”具体行动措施具体行动措施1在未来6个月中,与职责范围内的每位客户通电话,并对客户反映的情况做出记录。
资源保障:
资源保障:
客户完成时间:
完成时间:
6月15日评估方法:
评估方法:
上级的观察和反馈,客户的反馈意见4)明确未来评估改进计划完成情况的方法)明确未来评估改进计划完成情况的方法精品资料网(http:
/)具体措施具体措施2通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习,提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障:
资源保障:
上司,同事,人力资源部完成时限:
完成时限:
12月5日前评估方法:
评估方法:
年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
绩绩效效考考核核管管理理765432、建立工作期望17、绩效改进指导、绩效改进指导1)分析绩效改进指导需求)分析绩效改进指导需求2)拟订指导计划)拟订指导计划3)执行指导计划)执行指导计划4)评估绩效指导成效)评估绩效指导成效1)分析绩效改进指导需求)分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序*明确各绩效改进项目的关键点明确各绩效改进项目的关键点*明确各绩效改进项目的最佳时机明确各绩效改进项目的最佳时机*评估下属的学习风格评估下属的学习风格*选择学习活动选择学习活动*准备指导计划准备指导计划2)拟订指导计划)拟订指导计划*与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效改进的主动性改进的主动性*营造有利的学习环境,包括管理者的指营造有利的学习环境,包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等配合等3)执行指导计划)执行指导计划*指导目标是否达成指导目标是否达成*是否需要进一步的指导是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等还需要进行哪些指导等4)评估绩效指导成效)评估绩效指导成效员工绩效类型矩阵能力强弱动机强绩效优良者努力方向不对者弱利用不足者边际者管理措施绩效优良者对优良绩效提供报酬找到进一步发展的机会提供诚实、直接的反馈努力方向不对者在职辅导以开发技能为目的的进行培训或做出临时性的工作排频繁的绩效反馈重新进行工作安排利用不足者提供诚实、直接的反馈提供咨询采取团队建设与解决冲突的方法将奖励与雇员的绩效结果挂钩强化管理就所需要的知识和技能提供培训边际者冻结加薪降级另行安排工作解雇就绩效问题提供具体而直接的反馈目录v案例v绩效管理与绩效考核概述v绩效考核管理v绩效考核方法v绩效考核示例精品资料网(http:
/)考评方法选择-不能让猴子偷懒山里面住着一群猴子,由猴王管理着整个猴群。
猴群中有明确的分工,有些猴子负责哺育小猴,有些负责保护猴群的领地,有些则外出寻找食物。
最近一段时间,猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。
仔细一调查,原来是一些猴子在偷懒。
这些猴子每次不把找到的食物全部带回来,而是只带回一部分,因为反正有食物拿回来就能交差,带多带少一个样。
而不偷懒的猴子发现后,就觉得干多干少差不多,也跟着偷懒了。
于是猴王决定改变这种状况,要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动,奖励先进,惩罚后进。
但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
到底采取什么样的方式来评选先进呢?
猴王想出了几种评价手段:
按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。
但仔细一想,又都有问题。
如果按照是否勤劳进行评价,会发现这种方式很难操作。
猴王不可能天天看着每只猴子,这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中,而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。
如果让猴群内互相评价,也存在很多问题,互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾,谁也不公正地评价谁;或者互相提意见,影响团结,起不到评价的目的。
如果按照带回食物的数量来评价,可能会出更多的问题:
因为猴子有分工,不是所有猴子都要去寻找食物;那么,不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中,但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。
另外,如果按照这种评价方式,猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物,没有人愿意去远处的村庄距离远,又有危险,而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题,因为除了猴王对很多猴子不了解之外,这样评价的工作量非常大,并且不同工种的猴子之间如何比较呢?
不评价可以吗?
干得好的猴子和干得差的待遇都一样,这不是鼓励后进吗?
不能让干得好的猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。
于是猴王将猴群的长者叫过来,让长者给出个主意。
长者问猴王:
“大王,您想要我出个什么样的主意呢?
”“其实也很简单,我要一种能够公平、公正,而且要简单可以操作的评价方法。
”猴王说。
长者捋了一把胡子,也犯难了。
怎样才能又简单、又公正,而且又要能够操作呢?
说起来简单,真正操作起来可就复杂多了。
v行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法v结果导向型评价方法结果导向型评价方法精品资料网(http:
/)行为导向型行为导向型主观主观考评方法考评方法1排列法排列法2选择排列法选择排列法3强制分布法强制分布法4成对比较法成对比较法排列法排列法排列法也称排序法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。
通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。
有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当分解,分项按照优良的顺序排列,再要求总平均的次顺序,作为绩效考评的最后结果。
排序法(分因素比较)排序法(分因素比较)姓名姓名责任心责任心主动性主动性协调性协调性纪律性纪律性合计合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520选择排列法选择排列法选择排列法也称交替排列法,是简单排列法的推广。
选择排列法利用的是人们容易发现极端,不容易发现中间的心理,在所有员工中挑出最好的标杆,然后挑出最差的,把他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的,分别排列在第二名和倒数第二名,依次类推,最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
图例图例1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工强制分布法强制分布法强制分布法也称硬性分布法。
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,表现分为好、中、差的一定比例关系。
在中间的员工应该最多,好的和差的应该是少数。
它按照一定的比例,把员工强制分布到各个类别中,一般分五类。
强制分布法强制分布法10%20%40%20%10%类型类型上层上层20%中层中层60%底层底层20%特征特征懂得自我激励懂得自我激励面对挑战和复杂的局面会奋斗而为面对挑战和复杂的局面会奋斗而为知道怎样用更少的时间和更少的资源知道怎样用更少的时间和更少的资源实现成功实现成功把艰难的形式看做是一次机会,是在把艰难的形式看做是一次机会,是在解决难题,或是一项挑战解决难题,或是一项挑战愿意如实地评价公司取得的成就和面愿意如实地评价公司取得的成就和面临的问题临的问题学习他们必须学的东西,以便将工作学习他们必须学的东西,以便将工作做好做好开辟新的方法或其他形式,以完成任开辟新的方法或其他形式,以完成任务务不断地尝试各种新的事物不断地尝试各种新的事物动员同事完成任务动员同事完成任务在信息不充分的情况下能镇定自如地在信息不充分的情况下能
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