北京某空气净化公司如何当好班组长培训.pptx
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如何当好班组长ProcessingTransportationWaiting1、专心听讲(请手机“收声”)。
2、积极思维(杜绝“鱼眼”现象)。
3、互动学习(敞开心胸,积极投入)。
4、些许自由(短时外出但须保持安静)。
5、拒绝干扰(非紧急情况下,请勿接受干扰)。
6、禁止在课室内吸烟。
温馨提示温馨提示心态决定一切,细节决定成败心态决定一切,细节决定成败第1讲班组长在企业管理中的作用第2讲班组长的现状和基本标准第3讲如何做计划第4讲如何组织生产(上)第5讲如何组织生产(中)第6讲如何组织生产(下)培训大纲第7讲班组长的权力和管理原则第8讲有效发掘及解决问题第9讲设备管理与质量控制第10讲效率和成本改善和技巧班组长的定义班组定义:
为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组的重要性:
企业生产经营活动的基本单元班组管理是企业管理的基础班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败班组长定义:
班组长定义:
是指在生产现场,直接管理一线员工(作业层),对本班组工作结果负责的人。
(班组员工是企业产品和服务的直接提供者)第第1讲班组长在企业管理中的作讲班组长在企业管理中的作用用班组长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次在企业中,从纵向结构上划分为四个层次:
经营在企业中,从纵向结构上划分为四个层次:
经营(决策决策)、管、管理、执行和作业。
理、执行和作业。
经营者经营者管理层管理层执行层执行层一般员工层一般员工层投资者投资者经营层指总经理、董事长。
负责企业战略的制定及重大决策。
管理层指部长、科长、车间主任等。
负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。
执行层就是最基层的管理者,例如工段长、领班,更多的是班组长。
作业层就是指班组的员工班组长的地位“兵头将尾”兵头将尾”(芝麻官吏芝麻官吏)最基层组织负责人最基层组织负责人(细胞核细胞核)即是“领导”又是“工人”即是“领导”又是“工人”(双重身份双重身份)班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长的地位班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。
班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。
班组长对三个阶层人员的不同立场班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
总之,班组长的特点可以用16个字来概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小。
使命是最根本性的任务。
班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。
班组长的使命通常包括四个方面。
班组长的使命提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理,生产出更多更好的高质量的产品。
降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
班组是企业的“细胞”,班组管理是企业管理的基础。
无论什么行业、工种,它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:
a、班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;b、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;c、班组长是生产的直接组织和参加者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手。
班组长的重要作用下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况,请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。
类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班长1人10人1个9个09个C9人(同上)10人14个13个13个班组长的职责班组长的职责劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。
生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
如何对自己角色的规范、如何对自己角色的规范、权利和义务准确的把握权利和义务准确的把握解决问题解决问题,雷厉风行雷厉风行对待工作对待工作,精益求精精益求精抓住核心抓住核心,讲究实效讲究实效勇于开拓勇于开拓,敢于创新敢于创新掌守准则掌守准则,身为表率身为表率班组是企业组织生产经营活动中的基层单位,是企业最基础的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组中的领导者就是班组长,他是班组生产管理的直接指挥和组织者,肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命,以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。
总之,班组长职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任却不小!
作为一名班组长,一定要明确自己的地位、使命和职责,确保班组这一企业“细胞”的健康。
请牢记,有了健康的“细胞”,企业才会充满活力!
【本讲小结】【本讲小结】第第22讲班组长的现状和基本标准讲班组长的现状和基本标准班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型:
班组长的管理水平现状1生产技术型生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
2盲目执行型盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。
3大撒把型大撒把型在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信。
4劳动模范型劳动模范型在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
5哥们义气型哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。
总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象。
为了提高管理水平,班组长应提高自己的角色认知能力。
角色认知是组织行为学里中的一个概念,意思是指每个人都像生活在一个大舞台上,都在充当着一定的角色,在这个舞台上你是什么角色就唱什么调,绝不能反串。
在实际工作中如果出现反串,就属于角色错位。
角色认知1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场:
对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责,应扮演何种角色,那么他虽然占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。
当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称为印象整式,说得通俗些就是“装蒜”,以至不认识或不了解下级群众。
2了解领导的期望值了解领导的期望值作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法:
驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
3了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值下级对上级有以下六个方面的期望:
办事要公道办事要公道办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要班组长在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。
关心部下关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。
目标明确目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组长,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。
准确发布命令准确发布命令班组长作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。
及时指导及时指导工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
需要荣誉需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。
你对自己的角色认知有多深?
填写下表,明确自己的角色定位,并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握领导对你的期望值下级对你的期望值根据马斯洛需求层次理论,可以把管理者的成功与否分为三个层次:
成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。
根据马斯洛的需求层次理论,人有五个需求层次,从低到高依次是:
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。
当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
成就动机当好班组长,除了有较明确的决策认知之外,还应具备强烈的成就动机。
成就动机是组织行为学上的一个名词,把它和马斯洛的需求层次论结合起来,如图21所示,凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高,通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。
如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望:
每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求,这样的班组长就不是一名成功的管理者。
1对于管理层的技能要求对于管理层的技能要求以纵向结果来划分,企业的管理层可分为高层(总经理、董事长一级)、中层(车间主任一级)和基层(班组长一级)。
对于管理层的技能主要有三类要求:
见识、人情和技术。
技能要求2不同管理层的三项技能的权重比例不同管理层的三项技能的权重比例对于不同的管理层而言,三项技能所占的权重也各不相同。
见识人情技术高层(总经理、董事长一级)473518中层(车间主任一级)314227基层(班组长一级)183547高层领导高层领导对于高层领导,见识所占的权重最高,也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向;技术所占的权重最低,当然高层领导并不一定是门外汉,只要懂得就可以,高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。
中层领导中层领导对于中层领导,人情所占的权重最高,也就是说在实际管理中应发挥柔性管理,重在监督。
班组长班组长对于班组长,技术所占的权重最高。
作为一个兵头将尾,一定是业务尖子,行家里手,只有如此才能说话有分量、有权威,当然班组长的人际协调能力也应较强,所占的权重是35。
见识所占的权重最低,实际上班组长也需要一些见识,但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。
3中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
所谓德,是指德行、品德,领导者一定要有好的品德。
所谓法,是指制定规章制度的能力,以及执行规章制度的能力。
所谓术,是指领导艺术,要有灵活应变的能力,尤其是在改革开放的时代,在市场竞争越来越激烈的时刻,一定要具备很强的灵活应变能力。
因此新时期的班组长,要德、法、术三者兼具,才是一名好的领导者。
【自检】【自检】请你根据、三人的三项技能权重的不同,判断他们分别属于那一层的领导者。
领导者见识人情技术所属层级A473518高层中层基层B314227高层中层基层C183547高层中层基层【本讲小结】【本讲小结】随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理,缺乏系统的管理知识,因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。
为了提高他们的管理水平,班组长应提高自己的角色认知能力,还需要进行管理方法、领导水平方面的培训,并不断地进行知识更新。
企业要发展,班组是基础;班组要发展,班组长是关键!
第第33讲如何做计划讲如何做计划如何做好划计划的实施如何做好计划在实践中,发现有的基层管理人员“胸有无数点子,情况不明却胆子大”,这些都属于工作没有计划。
无论那一级的管理者都应做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应有详细、周密的计划才成。
做计划的基本程序具体包括:
调查研究,发现问题调查研究,发现问题班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究,找出问题所在。
这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题,在此,问题是个中性词。
1弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯属个案。
如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的办法来解决。
如果纯属个案就应具体情况具体处理。
此外,还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、建议上级领导相关规章制度要进行重新修订。
2查找影响问题的主要原因查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。
如果条件不具备,那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃而解。
例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?
通过调查发现有以下原因:
老员工比较刁难;新员工多,需要培训;两个部门之间缺乏协调和沟通;领导重视不够;整体需要管理培训。
此时就需要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定着事物的性质。
确立目标确立目标目标错了,一切都将随之也错,南辕北辙说的就是这个道理。
目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。
班组长一级的计划,一般来说属于战术性的计划,因此需要量化的要尽量量化,不能量化的也要说明结果。
管理大师比德德鲁克曾说过,在确定目标时一定要确定边界条件,或者说要实现这一目标,一定要具备哪些最基本的条件。
边界条件又称为原则,在很多情况下原则比目标更重要,也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。
此外,确立目标时要适当地留有一定的余地,不要把元气全部耗尽,以保持可持续发展。
计划拟定计划拟定有了目标,就要开始拟定计划。
在拟定计划的过程中,应尽量地多征求部属的意见。
1征求部属意见的两个原则征求部属意见的两个原则独立性原则独立性原则所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言,独立并没有任何心理压力地提出自己的观点,防止从众心理起作用。
从众有盲目从众与被迫从众的区别。
盲目从众的人,一般说来大多文化素质比较低,没有自己的主见;被迫从众的人虽然也有自己的观点,但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。
不管哪一种从众心理,都影响了员工独立发表自己的真知灼见,所以既然想集思广益,就要号召员工充分地发表意见,把心里想说的都说出来。
排斥性原则排斥性原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。
只有一个方案的方案,不是好方案,为什么呢?
根据成功与失败概率各占50%的原理,只有一个方案失败的概率占50%,所以应另外再提出一个互相排斥的方案。
例如春运时为了解决人多,坐不上车的困难,有人提出增加机车的数量,这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量,这从表面看来,似乎是另外一种方案,但实际上却是一个方案,因为增加了机车就得增加车皮,增加车皮势必要增加机车的数量,所以这两个方案并不互相排斥。
如果提倡民工不回家过春节,那才是另一种不同的方案,是与前一方案相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒,可以使我们在方案的实施过程中,有一定的应变能力,即使员工提出的方案不正确,也便于我们及时把握员工的脉搏。
当一个班组中的大多数意见高度一致时,常常容易做出比较冒险的决策,因为这时容易轻视对方或轻视困难,做出的决策容易远离实际。
所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音,我们把它称为众谋和详虑,众谋是指大家共同策划,详虑是指仔细论证,也就是今天所说的民主决策。
第4讲如何组织生产(上)岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理6S是什么是什么?
如何执行规章制度如何执行规章制度岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理1缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。
一台计算机的配置再高,如果接口处理不好,也不能正常运转。
班组类似一台机器,每个员工的素质都很高,如岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的问题。
在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。
如果分工模糊,一旦出现问题,容易出现互相推诿,导致不良的后果。
【自检】请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。
某城市有一所民居失火了,消防队灭火之后查找失火原因,发现是由于电线老化所造成的。
于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理,为什么不报告。
用户说我报告了供电局,供电局也确实派了位老师傅来修,正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树,他无可奈何的留下一句话:
按照操作规程破损的线旁边不能有树,麻烦你先把这棵树锯掉,我再来修这条电线。
要锯树就得找绿化部门,园林绿化部门也来了位老师傅,正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线,也留下一句话:
对不起,按照操作规程,树旁边不能有破损的电线,请你先把这段电线拆掉,我再来锯树。
由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮,事情就这样无奈地拖着,直到着火。
请问,这则故事说明了什么问题?
见参考答案41__2管理零空白管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象称之为交棒和接棒。
在交接棒的过程中往往容易出现问题,因此提倡一个原则:
管理零空白。
所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没人干。
接棒的人要带跑一段,交棒的人跟跑一段,在这一过程中,既要分清责任,还要突出协作精神,才能有效地提高工作效率。
3原始台账原始台账一件货物从始发地到终点,要经过很多的环节、岗位、人,在交接过程中,必须有原始台账。
此外上个班次和下个班次交接班的时候,也必须有非常明确的原始台账记录。
只有这样才能清楚地划分责任人,才能准确查找事故的原因。
【案例】【案例】有一家用户从广东买了一台计算机,运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳,于是问货运部门,但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃,为什么?
因为没有原始台账。
这也是在交接过程中出现了管理空白。
4海尔经验海尔经验一般的班组管理叫5,海尔创造性地发展为6,即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
海尔将6非常醒目的贴在工作现场。
6又称为日事日毕,日清日高,即每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
为了有效地贯彻这些思想,海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理,即每一个岗位、部门,都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。
下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。
这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中,每个工作环节即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力,因为员工的下一个环节就是员工的用户。
这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。
6S是什么?
6S生产现场管理生产现场管理一、整理(一、整理(Seiri)二、整顿(二、整顿(Seiton)三、清扫(三、清扫(Seiso)四、清洁四、清洁(Seiketsu)五、修养(五、修养(Shitsuke六、安全(六、安全(safety)良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S6S生产现场管理:
整理(分类)整理(分类)将未来5天内用不着的移出现场三现主义:
现场、现况、现状良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S6S生产现场管理:
整顿(定位)整顿(定位)现场超量在制品,必须送回前制程以颜色识别标示,便于使用者辨识良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S6S生产现场管理:
清扫(刷洗)清扫(刷洗)工作环境打扫干净清扫时一起检查机器、环境状况良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S6S生产现场管理:
清洁(制度)清洁(制度)工作环境的清洁维持全员参与良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S6S生产现场管理:
修养(标准)修养(标准)让员工产生自律行为维护持续的执行、培训良好的生产环境维持:
良好的生产环境维持:
6S6S宽广明亮,视野开阔的工作现场,一目了然。
遵守不安全限制,不安全处一目了然。
通道明确,不会造成杂乱情形而影安全通道畅通。
6S生产现场管理:
安全(标安全(标准)准)重视全员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。
如何执行规章制度1严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件,那么规章制度的执行就是计
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