某公司法人治理结构设计方案.pptx
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新加坡华新世纪企业管理研究院2004年10月湖南九芝堂股份有限公司法人治理结构设计方案法人治理结构设计方案摘要目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件,但实际的运行并没有体现出目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件,但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义,因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归,公司法人治理的功能和意义,因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归,这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权没有严格实施文本的要求,比如对经理层的任命和监督九芝堂法人治九芝堂法人治理结构理结构董事会董事会组织机构不健全组织机构不健全议事规则与议事规则与董事构成的冲突董事构成的冲突董事会董事会职能定位不清职能定位不清在法人治理结构中,董事会应处于核心地位通常,企业兼并重组过程中,新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞然而,对企业兼并重组而言,最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排,在磨合期,这些方面往往表现出更多的不适和阵痛董事会职能弱化董事会职能弱化人员需合理机构需健全职能需归位内部诊断的结果董事会功能的完善,体现于三个方面,即发挥什么作用、由谁来发挥董事会功能的完善,体现于三个方面,即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用,华新世纪也将以这三方面为出发点,确定方案作用、如何发挥作用,华新世纪也将以这三方面为出发点,确定方案的分析框架的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案九芝堂董事会战略委员会人力资源委员会企业文化委员会审计委员会审计部企业发展部方案总体评价:
既依照法规要求又有所突破,将提名、薪酬委员会合并成立人力资源委员会,统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。
突出九芝堂的文化特色与品牌特色,成立专门的企业文化委员会,主要职责在于品牌建设、文化建设研究。
审计委员会借鉴国际先进做法,加强审计的独立性、公正性和透明性。
同时,九芝堂还可考虑设立科技委员会。
在此方案基础上,如运作有效,将是对法人治理结构的有效探索,可作为标杆企业供其它公司借鉴。
科技委员会大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一向董事会汇报同时也向大股东汇报董事会意志在一定程度上成为大股东意志董事会依附于大股东,失去了集体决策和独立决策的实际功能其他董事特别是内部董事无法真正担负起自己的职责难以形成对其他董事特别是内部董事的有效激励董事长难以行使职权,带来工作程序上的紊乱大股东介入董事会造成实际上的所有权与经营权不分,法人治理的意义缺失大股东担任外部董事董事会虚设、职能弱化职能不健全机构不健全即使董事会职能归位,并组建健全的机构,不解决股东兼任的问题,也难以在真正意义上发挥董事会的作用理想状态下的所有权,决策权,经营权、监督权四权分立制衡的一个基本假设是,人员互相独立,各司其职,但实际往往很难做到华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离方案一大股东担任董事长,以切实强化董事会功能利:
利:
-有利于理顺董事会成员的工作关系,强化董事会的功能;-决策迅速,易形成统一行动弊:
弊:
-形成控股股东模式,并可能带来一系列问题-大股东的责任与压力沉重方案二大股东派出资产代表作为外部董事进入董事会,加强董事会功能,并切实维护股东利益利:
利:
-发挥董事会团队的积极性和作用-避免了控股股东模式的风险-符合建立现代企业制度和外部治理的要求-经理层与董事会之间形成权利的制衡弊:
弊:
-决策效率可能会降低,在初期可能产生权利边界的摩擦-大股东监管和保证董事会独立性的责任加重华新世纪的倾向意见及步骤方案华新世纪的倾向意见及步骤方案采取方案二,大股东派出2名资产代表更换董事,组建新董事会继续由既定董事会托管考察董事会绩效和尽职评价满意大股东担任董事长需匹配的制度:
-董事会对大股东的例行报告和重要事项汇报制度-董事绩效评价制度(激励制度)需匹配的前提:
-董事会能够作为法人治理结构的核心独立运转,并充分行使自己的职能采取方案二的思考:
-九芝堂股权变更需要企业的治理人员进一步加强融合以形成高效的团队-从目前董事会人员的组成及企业的历史绩效分析,具备组建一个成功董事会的基础-法人治理理论和实证分析支持这一方案不满意基于对内部董事的实证研究,华新世纪建议,九芝堂由总经理兼任董事基于对内部董事的实证研究,华新世纪建议,九芝堂由总经理兼任董事,其它高管退出董事会,其它高管退出董事会这项研究表明:
总经理作为执行层的领头人,不进入决策圈子即董事会不是最好的选择;但进入决策层,并且与决策层的灵魂人物董事长重合也不是最佳安排;最好的方式是作为董事或副董事长参与决策,这样便于决策层与执行层之间的沟通与联系。
样本容量:
295家上交所上市公司考评指标:
净资产收益率实证研究:
295家上市公司董事会结构调查3230233两职分离董事长兼任总经理总经理兼任副董事长或董事华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议改善决策质量加强内部监督制定并实施规范化的独立董事选聘规则结合董事绩效评价机制,建立透明的独立董事工作绩效评价制度建立独立董事责任保险制度增设独立董事一名,进一步提升独立董事的整体影响力结合董事激励制度,优化独立董事激励机制,促进独立董事尽职保障独立董事的知情权发挥独立董事对各专业委员会工作的指导作用重点职重点职责在于责在于维护股维护股东利益东利益同时,可以参考国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建同时,可以参考国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见的内容,进一步明确独立董事的责立独立董事制度的指导意见的内容,进一步明确独立董事的责、权、利,以提升九芝堂独立董事的作用发挥、权、利,以提升九芝堂独立董事的作用发挥通过对以上方案的总结,华新世纪提出九芝堂的“一三四七”治理模通过对以上方案的总结,华新世纪提出九芝堂的“一三四七”治理模式式九芝堂“一三四七”治理模九芝堂“一三四七”治理模式式一个中心一个中心三个关键点三个关键点四项目标四项目标七项基本措施七项基本措施以完善董事会功能为中心董事会结构构成董事会功能构成董事会成员构成所有权归股东大会决策权归董事会监督权归监事会执行权归经理层完善组织结构回归相关职能调整外部董事减少交叉任职加强独董作用理顺制度流程改进考核激励方案边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录目录法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层,其中完法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层,其中完善董事会职能是法人治理结构的核心,基于九芝堂董事会的现状,华善董事会职能是法人治理结构的核心,基于九芝堂董事会的现状,华新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开股东大会:
所有权董事会:
战略决策权经理层:
决策执行权监事会:
监督权监督与被监督关系股东权利股东大会规范关联交易控股股东的行为规范上市公司的独立性董事的选聘程序董事的义务董事会的构成与职责董事会议事规则独立董事制度董事会专门委员会绩效评价与约束机制利益相关者信息披露监事会的职责监事会的构成与议事规则委托代理关系信任托管关系成功的董事会改造要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段成功的董事会改造要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段有效管理董事会有效管理董事会:
选择正确的人:
选择正确的人由无到有由无到有:
没有规范董事会的家族企业和股份制企业,建立规范的董事会。
由虚到实由虚到实:
有了董事会却不能发挥作用的,让其真正开始发挥作用。
由混到分由混到分:
董事会和经理层责、权、利不清的,要真正将二者的作用、功能区分。
由乱到治由乱到治:
以前董事会决策体系没有或不明确、不规范的,要使其决策体系规范化。
高效管理董事会高效管理董事会:
拥有充分的信:
拥有充分的信息息理念趋同过程理念趋同过程:
董事会成员有相同或相近的价值观。
信息对称过程信息对称过程:
董事会成员拥有决策需要的管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。
非正式沟通过程非正式沟通过程:
为使正式决策过程更加高效,必须有与之补充对应的非正式沟通。
议决组合过程议决组合过程:
议而能决,讲究效率。
科学管理董事会科学管理董事会:
坚持高标准:
坚持高标准战略监控战略监控:
对战略制定和实施进行动态跟进,依据环境变化适时加以调整。
财务监控财务监控:
对财务状况进行分析研究。
人员监控人员监控:
对高层管理人员的素质进行判断,对其战略实施能力、改变公司经营状况的能力进行考核。
风险控制风险控制:
对可能来自各方面的风险进行充分估计,对出现的危机迅速做出反应。
成功管理董事会成功管理董事会:
努力到永远:
努力到永远战略管理改造战略管理改造:
将董事会从操作型管理机构改造成战略型管理机构。
资本经营改造资本经营改造:
把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。
制度创新改造制度创新改造:
针对原有制度带来的冲突和挑战进行改造。
文化再造改造文化再造改造:
塑造新的文化,为企业的基业长青而不断努力。
九芝堂董事会目前急需解决的问题董事会功能的完善,体现于三个方面,即发挥什么作用、由谁来发挥董事会功能的完善,体现于三个方面,即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用,华新世纪也将以这三方面为出发点,确定方案作用、如何发挥作用,华新世纪也将以这三方面为出发点,确定方案的分析框架的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权考核方案指标体系外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程在对每个问题点的分析过程中,将采取如下思路在对每个问题点的分析过程中,将采取如下思路九芝堂现状可能产生的问题原因剖析理论与标杆做法可选择方案推荐方案依据环境变化修正方案方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录目录世界公司治理运动发展的简要回顾世界公司治理运动发展的简要回顾公司治理(corporategovernance)理论起源于西方市场经济发达的国家。
20年代80年代以来公司治理问题引起了人们的广泛关注自九十年代以来,由于经济的日益全球化,公司的治理结构越来越受到世界各国的重视,形成了一个公司治理运动的浪潮英国是全球现代公司治理运动的发源地。
英国八十年代由于不少著名公司如蓝箭、科拉罗尔、波莉-佩克相继倒闭,引发了英国对公司治理问题的讨论,由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则。
1991年,成立了世界上第一个关于公司治理的委员会-Cadbury委员会,并于1992年发表了公司治理的财务方面的报告,1995年关于董事会薪酬的Greenbury报告,以及1998年关于公司治理原则的Hampel报告,为现代公司治理机制奠定了初步的基础公司治理实际演变过程中出现了几种模式公司治理实际演变过程中出现了几种模式英美模式:
(外部监控模式)在上世纪八十年代,由于德、日经济的强盛,人们普遍认为:
和以市场为基础的外部模式相比,以企业集团、银行和控股公司为治理主体的内部模式能更好地解决代理问题进入九十年代以来,随着经济和资本市场的全球化,以及信息产业的崛起,内部控制模式的弊端日益显露,以市场为导向的外部治理模式逐渐成为各国学习的样板。
英美模式以股东利益为基础,以盈利为导向,重视资本市场的作用,似乎更能够适应经济的全球化和信息技术产业的发展。
但安然事件暴露了美国公司治理模式中存在的严重问题,需要进一步改革德日模式(内部监控模式)东亚模式(家族监控模式)三种治理模式的比较
(一)三种治理模式的比较
(一)家族监控型家族监控型治理模式(韩治理模式(韩国)国)内部监控型内部监控型治理模式(德治理模式(德日)日)外部监控型外部监控型治理模式(英治理模式(英美)美)经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中,主要控制在家族手中相对集中,法人相互持股相对分散,单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源,负债率较高证券市场是主要资金来源,负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中价值观念男性度低中等高文化特征三种治理模式的比较
(二)三种治理模式的比较
(二)监控方式市场监控力度较小,监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小,监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大,监控主要来自企业外部各市场体系董事会的作用支配作用相对较小小对相关利益者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会(审计、报酬和提名)敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本(人力和非人力)的外部需求经济自由化:
金融市场的开放;政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注:
敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控治理结构市场治理机制公司治理的发展演变过程表明,在公司治理结构图中,董事会处于公司治理的发展演变过程表明,在公司治理结构图中,董事会处于核心地位核心地位其他利益相关者如债权人,客户和供应商,政府,公众外部市场如股票市场,借贷市场,经理人市场,劳动力市场,产品市场董事会股东(大股东和中小股东)监事会经营管理层股份公司内部治理内部治理外部治理外部治理作为法人治理结构核心的董事会的职能诞生有其必然性作为法人治理结构核心的董事会的职能诞生有其必然性分权与制衡分权与制衡股权多元化股权多元化决策专业化决策专业化公平性公平性股权多元化的现实要求组建高效精简的代理团队市场竞争对企业战略规划和管理专业化的要求是中小股东和利益相关者的客观要求分权制衡使权力的行使更有效率,也更为恰当建立现代企业制度是我国经济体制转轨时期的一个热点问题,由此引发建立现代企业制度是我国经济体制转轨时期的一个热点问题,由此引发了理论界与企业界对法人治理结构问题的关注了理论界与企业界对法人治理结构问题的关注党的十六届三中全会又提出:
“公司要按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,完善企业领导人员的聘任制度。
股东会决定董事会和监事会成员,董事会选择经营管理者,经营管理者行使用人权,并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
”1993年党的十四届三中全会正式提出:
“建立现代企业制度,是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,是我国国有企业改革的方向”党的十五大报告中明确指出:
“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。
要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求,对国有大中型企业实行规范的公司制改革,使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体”1999年党的十五届四中全会明确提出“公司法人治理结构是公司制的核心。
”。
随着现代企业制度的逐步推进和国企改革的深化,我国法人治理实践随着现代企业制度的逐步推进和国企改革的深化,我国法人治理实践也有了长足发展也有了长足发展由计划经济向市场经济转轨的过程中,对国企改制和提升国企整体效益的根本要求,使得所有权与经营权分离得以实现,在此基础上,建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度并实行法人治理成为国企改革的第一步国有企业股份制改造和企业上市使得中国企业的股权结构趋向分散和多元企业兼并、重组、联合风起云涌,混合所有制成为企业发展的必然越来越多的民营企业通过建立现代企业制度完成从家族企业到现代企业的转变上市公司是我国法人治理实践的主战场。
作为股权多元化和管理现代化的企业的代表,具备完善的法人治理结构已成为上市公司进入资本市场的一项基本要求和市场评估的重要因素已占GDP的50%的产值是在具备法人治理结构的基础运行下产生的法人治理相关规范性文件公司法上市公司章程指引上市公司治理准则上市公司股东大会规范意见(2000年修订)关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范上交所上市公司治理指引法人治理结构的本质是解决所有权和经营权分离后的经营代理问题国内学者对于法人治理结构的论述国内学者对于法人治理结构的论述吴敬琏:
指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构。
在这种结构中,上述三者形成一定的制衡关系。
所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级管理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会授权范围内经营企业。
张维迎:
狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利方面的制度安排;广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排,这些安排决定公司的目标,谁在什么状态下实施控制,如何控制,风险和收益如何在不同企业成员间分配等这样一些问题。
李维安:
公司治理是协调股东和其他相关利益者相互之间关系的一种制度,涉及指挥、控制、激励方面的活动内容。
狭义的公司治理是指企业的所有权和管理权分离的条件下,公司董事会的结构与功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容,即股东与董事会、董事会与经理之间的委托代理关系问题,广义上是指董事会和高级管理人员为了股东、职员、顾客、供应商以及提供间接融资的金融机构的利益而管理与控制公司的制度或方法。
费方域:
公司治理的本质是一种关系合同,规范各利益相关者之间的关系;功能是在他们之间配置剩余控制权和分配剩余索取权;起因是所有权和实际控制权分离;其形式多种多样国内学界的定义多达国内学界的定义多达20多种,包括制度安排说,相互作用说、组织结构说、决策机制说等等多种,包括制度安排说,相互作用说、组织结构说、决策机制说等等尽管在论述的视角上各有不同,但对以董事会为核心的治理结构的设计尽管在论述的视角上各有不同,但对以董事会为核心的治理结构的设计和权力的分配无疑达成了共识和权力的分配无疑达成了共识公司治理是现代企业制度带来的问题,是企业所有权和实际控制权分离的结果公司治理主要是解决现代企业的权利分配问题公司治理分配上述权力的过程的实质是协调和平衡各有关利益主体的利益公司治理必须建立一个恰当的激励和约束机制基本的结论基本的结论股东大会(最高权力机关)董事会(战略决策机关)执行机构(决策执行机构)监事会(监督机关)所有权所有权经经营营权权战略决策权战略决策权决策执行权决策执行权雇员监监督督监监察察权权目前我国法人治理特别是董事会治理还存在诸多问题目前我国法人治理特别是董事会治理还存在诸多问题南开大学公司治理研究中心对1307家上市公司2002年的治理情况进行了研究,并发布中国上市公司治理评价研究报告,指出中国公司治理存在着四大问题:
一是董事会的战略决策功能弱化;二是经理层的激励约束机制不理想;三是信息披露的真实性、完整性有待改进。
四是控股股东滥用关联交易,损害中小股东利益;满分满分及格及格50%上市公司治理指数上市公司治理指数监督、激励等制度建设滞后国有股一股独大和所有者缺位外部控制权市场尚不健全过去行为模式和意识的惯性原因分析0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%国内学者的最新研究报告指出了董事会治理存在的问题国内学者的最新研究报告指出了董事会治理存在的问题本项的评价包括董事的权利与义务、董事会运行状态、董事会构成、董事薪酬和独立董事五个方面的内容。
研究结果显示:
中国上市公司董事会治理情况较差,激励也不足,其指数平均值只有43.4%。
从整体情况看,中国上市公司至今尚未形成有效的董事会治理机制。
即使做得较好的公司,也只是在某些方面不错。
从统计数据分析,中国公司董事会治理的弱点不在组织形式上,而是在运作机制上有问题。
具体说,董事的权利与义务的运作情况最差,董事长仍然包揽一切,实际情况是董事会尚未有效地发挥应有的决策作用,这是董事会治理上的最大不足。
相对而言,董事会治理中独立董事状况偏好,指数已达到61%。
60%以上的上市公司这项指标都达到标准4级。
但独立董事独立性较差,参与战略决策不足,知情权难有保障虽然董事会人数都符合要求,但素质较低,其指数仅为22.43%,对此应给予足够重视。
南开大学报南开大学报告研究结论告研究结论其他董事会其他董事会研究的一些研究的一些发现发现董事会往往呈现出一种政治实体而非经济实体的特征董事会成员个人能力不足,缺乏专业知识与技能,难以很好的履行董事会的功能董事会缺乏参与战略管理、确保有效决策的信息和数据对董事的授权和激励不够,企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制,董事不愿承担责任、也没有动力为企业做贡献上市民营企业面临法人治理的要求上市民营企业面临法人治理的要求民营企业在国内的发展蓬勃兴盛,得到了政府的高度重视,上市民企的股权结构与国有股一股独大的国企上市公司类似,由此也存在着相类似的法人治理的问题和需求。
比如,董事会职能的弱化,关键人控制等,外部法人治理关系中,对保护中小股东的利益,风险防范的呼声也日益成为热点话题13177143239367493939494959596969797989899990000010102021993-2002民营企业1993-2002民营企业上市家数统计上市家数统计民营公司上市途径对比民营公司上市途径对比(至2002年底)(至2002年底)35%35%65%65%直接上市直接上市买壳上市买壳上市0.0%0.0%10.0%10.0%20.0%20.0%30.0%30.0%40.0%40.0%50.0%50.0%60.0%60.0%第一大股东持股比例第一大股东持股比例股权集中度CR5股权集中度CR5民营上市公司民营上市公司全体上市公司全体上市公司方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案组织结构设计方案董事会职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录目录九芝堂董事会目前尚未设各专业委员会,由此产生的利弊如下九芝堂董事会目前尚未设各专业委员会,由此产生的利弊如下伴随公司规模的扩大,成立委员会优势远大于劣势伴随公司规模的扩大,成立委员会优势远大于劣势可以有更多的时间集中在特定问题上;董事的专业知识和能力得以充分发挥;减轻董事会全体成员会议的负担;更便于做出决策,特别是哪些没有形成一致意见的决策;可以对一些敏感或机密性的问题以更有效的方式进行讨论。
有利方面有利方面不利方面不利方面董事会成员有较高的知情权;减少决策程序一旦决定的事项易于执行董事投入更多的时间参加会议;由于准备不足出现议而不决的现象;决策的科学性难以保证;董事的专业作用难以发挥。
九芝堂董事会缺乏专业委员会设置的原因可分为内外两方面九芝堂董事会缺乏专业委员会设置的原因可分为内外两方面外部原因:
内部原因:
专业委员会的设置起源于美国,鉴于两国的经济背景不同,我国对于专业委员会的认识起步较晚。
目前,国内上市公司其专业委员会的作用并不明显,尚未引起广泛关注。
在专业委员会的设置
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