软件开发成熟度.ppt
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CMMICapabilityMaturityModelIntegrationZhaoXiaosongSchoolofManagement,TianjinUniversityModule1CourseObjectivesBytheendthiscourse,youwillbeabletoDescribethecomponentsofCMMImodelsandtheirrelationshipsDiscusstheprocessareasinCMMImodelsLocaterelevantinformationinthemodelCourseApproachLectureExercisesQuestionsandanswersDiscussionsTeachingMaterialsTeachingMaterials:
CMMI过程集成与产品改进指南出版社:
清华大学出版社,影印,2004Literatures:
1、TheCapabilityMaturityModelIntegration:
GuidelineforProcessIntegrationandProductImprovementM.20022、黄锡伟,CMMI解析与实践.北京:
中国邮电出版社,2004ContentsContentsTimeassignedLectureexperimentsdiscussiontotalIntroduction44ProjectManagementProcesses44OrganizationInstitutionalizationProcess44EngineeringManagementProcesses44SupportProcesses44CMMIimplementing242CMMIappraising242total24832CMMIContentsTrendDevelopmentWhyCMMI?
CMMIIntroductionTrendInformationAgeWeliveinInformationAge在日益呈现的众多重要趋势中,我们生活在一个项目的世界中,这是最重要的趋势其主要特点是迅速、广泛地采取了各种以运用或依赖于信息技术(IT)并实施软件开发项目为特征的改革措施。
这一点尤其在西方国家更加明显,但也越来越普遍地出现在亚洲ITProject:
QuestionsandReasons成功的项目:
26%项目能够在预定的时间和预算内完成有问题但完成的项目:
46%预算超支:
18.9%进度拖延:
22.2%功能减少:
4.9%失败的项目:
28%项目终止缺乏高层的支持和用户的介入20.3%缺乏强有力的项目管理18.0%需求不完整12.3%需求不断变更11.8%目标和期望不明确11.2%技术不适当7.0%缺少资源6.4%进度计划不现实4.3%新项目3.7%其它5.0%ITProject:
QuestionsandReasonsIT项目的这些主要特征与趋势,与其它领域的项目结果大致相似,许多IT项目仍旧不断的遭遇失败,其具体表现为不能实现对项目规模、进度与成本的准确预测近年来,这些情况稍有改善。
在进度方面,20世纪90年代进行的调查表明:
平均来讲,项目超出计划的时间为222%到2001年,这一数字已经改善为163%大多数完工项目仍然存在进度严重拖延现象,这是项目生命周期中主要的冲突原因,这一点并没有得到任何改善,而且IT项目的进度问题比很多其它领域还要严重ITProject:
QuestionsandReasons在达到预算目标方面,IT项目也有不良的纪录:
20世纪90年代中期的费用超支额高达189%到2001年,这一数字已经改善为145%但是大多数完工项目仍然存在着费用超支问题对我们有所启发的是:
1995年,在美国大约有31%的IT项目在完工前取消,其结果对公司及政府造成的成本损失高达810亿美元DevelopmentProcessManagement认识到过程不仅是信息产业生产力的三要素之一(另两个要素是人员和技术),而且是三要素的纽带和助力点。
这种理念的转变是软件工程近20年来的重大成果。
实施各种任务的实施各种任务的标准、规程和方标准、规程和方法法有知识、有技能有知识、有技能、有经验的人、有经验的人方法、技术方法、技术、工具和设、工具和设备备AABBCCDD过程过程Conclusions任何业务都要依赖软件(以美国空军为例,1960年软件只支持飞行员8%的功能,1982年为45%,2000年为80%)任何软件生产都发生过软件危机(质量不高,进度拖延,成本超支)任何软件生产都需要过程改进(只要真正实施过程改进,软件危机已经一去不复返了)CMMICMMI(CapabilityMaturityModelIntegration)软件集成能力成熟度模型1987年,卡内基-梅隆大学软件研究所在美国军方的支持下推出CMM,以IBM软件开发为基础,结合国防软件与电信软件开发的要求在全球使用并推广SW-CMM、SE-CMM、People-CMM等2001年,卡内基-梅隆大学推出CMMI1.12005年底,CMM终结过程改进的投资回报性能分类平均值数据采集点数最小值最大值成本38%144.5%87%进度50%1420%90%生产率50%1311%376%质量50%1629%94%客户满意度14%510%55%投资回报3:
182:
113:
1CMMI的投资回报研究结果如下表:
reportedasofMarch4,2005世界SW-CMM评估状态从1987到2004.12,全世界报送到美国SEI的CBAIPI,SPA和SCAMPIv1.1评估有:
3,590次评估,其中:
3,042CBAIPIs484SPAs64SCAMPIs2,746组织663重复评估的组织15,128项目世界CMMI评估状态从2002.4-2006.12,全世界报送到美国SEI的评估有:
Country2003年2004年2005年2006年China18152243354India153330387422American1498183819472035中国SW-CMM/CMMI评估状态2002-2006年重点城市过级数量统计CityTotalBeijing127Shanghai120Dalian24Hangzhou49Tianjin6CMMI评估的组织规模Basedon861organizationsreportingsizedata25orfewer10.3%101to20018.5%201to30010.9%76to1007.9%51to759.9%26to5012.8%301to50010.1%501to10009.6%1001to20006.3%2000+3.7%Basedonthetotalnumberofemployeeswithintheareaoftheorganizationthatwasappraised201to2000+40.7%9/30/051to10040.8%中国过程改进的里程碑过程改进得到国务院和行业主管部门的关怀和支持2000年5月中关村电脑节CMM国际论坛以及以后的各次论坛CSPI2004中国软件过程改进年会2000年国务院(2000)18号文件2003年国务院(2003)57号文件各省部委、各地方有关鼓励实施CMM/CMMI的文件和奖励政策各地软件行业主管部门和软件行业协会的积极领导和推动为什么是CMMI?
质量的杠杆作用点人员人员过过程程技术技术CMM已经认识到每个人都体会到主动积极的优质劳动力的重要性,但是.如果不理解过程,或者过程不是在“最佳实践”下运行,即使我们的精英也无法使工作达到最佳的状态过程是产品成本、进度和质量的主要决定因素模型太多,时间太少不同的结构、格式、术语、度量方法尤其是在使用一个以上的模型时,容易混淆在一个联合改进程序中难于集成这些模型在供应商的选择中难于使用多个模型软件软件CMMCMM软件软件CMMCMM系统安全性系统安全性工程工程CMCM系统安全性系统安全性工程工程CMCM系统工程系统工程CMMCMM系统工程系统工程CMMCMM人员人员CMMCMM人员人员CMMCMMFAAFAAiCMMiCMMFAAFAAiCMMiCMMIPDIPDCMMCMMIPDIPDCMMCMM软件获取软件获取CMMCMM软件获取软件获取CMMCMMEIAEIA731731EIAEIA731731系统工程系统工程能力能力CMMCMMSPICESPICE1550415504SPICESPICE1550415504个体软件个体软件过程过程CMMCMM群组软件群组软件过程过程CMMCMM软件生命软件生命周期周期1220712207ISOISO90009000ISOISO90009000EIA/IS632EIA-IEEEJ-STD-016ISOSCCISMMPSE-CMMCMMISCEPSPPeopleCMMSA-CMMFAA-iCMMSSE-CMMISO15504(SPICE)TrilliumIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063SECM(EIA/IS731)MIL-STD-466B*IEEE1220SECAMEIA632IPD-CMM*DODIPPDAFIPDGuideTickitQ9000ISO10011ISO15288*IEEE/EIA12207IEEE1074ISO/IEC12207MIL-STD-498BaldrigeEQANATOAQAPI,4,9MIL-Q-9858DOD-STD-216BS5750MIL-STD-1679DOD-STD-2167ADOD-STD-7935ASW-CMMD0-178SDCECMMI对CMM的改进为了达到商业目标,把重点放在用度量的方法实施过程改进为了把重点放在某些重要的实践,增加了一些过程域:
风险管理度量和分析工程过程域决策分析CMMI简史1992发布SW-CMM1994发布SE-CMM1998启动CMMI产品集项目2001发布CMMI-SE/SWv1.02002发布CMMI-SE/SW/IPPD/SSv1.1产品集200310,000多人接受过IntrotoCMMI培训,至少在12个国家进行了150多次SCAMPI基准评估;访问CMMI网站的次数每月超过100万次SW-CMM夕阳西下SW-CMM引论培训课程SEISM提供的公开的SW-CMM引论培训课程是2003年12月SEI合作伙伴可以提供SW-CMM引论培训课程CBA-IPI评估和SCE评价最后一次CBA-IPI主任评估师培训是2003年12月CBA-IPI主任评估的授权,于2005年12月31日到期,他们必须升级到SCAMPISM方法,才能继续提供SEI授权的评估服务CMMI模型在开发CMMI的过程中,主要参考了以下三个过程模型:
SW-CMM(软件)V2.0草案CEIA/IS-731(系统工程)IPD-CMM(集成化产品开发)V0.98CMMI模型有两种表达方式:
阶段式;连续式目前正式颁布的CMMI模型有:
适用于软件工程的CMMI(SW-CMMI)适用于软件工程+系统工程的CMMI(SE/SW-CMMI)适用于软件工程+系统工程+集成化过程和产品开发的CMMI(SE/SW/IPPD-CMMI)适用于软件工程+系统工程+集成化过程和产品开发+供应商承包的CMMI(SE/SW/IPPD/SS)CMMI学科和可用模型CMMI-SWCMMI-SE/SWCMMI-SE/SW/IPPDCMMI-SE/SW/IPPD/SSCMMICoreSERelatedExamplesIPPDSSSWRelatedExamplesCMMI应与其它模型想结合按照CMMI模型进行过程改进最近SEI在研究如何将CMMI与其它模型想结合,例如:
People-CMM6CMMI评估方法采用SCAMPI(StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement)CharacteristicsClassAClassBClassCAmountofObjectiveEvidenceGathered(relative)HighMediumLowRatingGeneratedYesNoNoResourceNeeds(relative)HighMediumLowTeamSize(relative)LargeMediumSmallAppraisalTeamLeaderrequirementsLeadappraiserLeadappraiserorpersontrainedandexperiencedPersontrainedAndexperiencedCMMI简介CMMI模型(连续式表达)过程管理过程管理(5)(5)组织培训组织培训组织过程定义组织过程定义组织过程焦点组织过程焦点组织过程性能组织过程性能组织革新和实施组织革新和实施支持支持(6)(6)配置管理配置管理过程和产品质量保过程和产品质量保证证度量和分析度量和分析决策分析和解决方决策分析和解决方案案组织环境集成组织环境集成原因分析和解决方原因分析和解决方案案工程工程(6)(6)需求管理需求管理需求开发需求开发技术解决方案技术解决方案产品集成产品集成验证验证确认确认项目管理项目管理(8)(8)项目计划项目计划项目监控和控制项目监控和控制供应商合同管理供应商合同管理集成化供应商管理集成化供应商管理集成项目管理集成项目管理风险管理风险管理集成化组队集成化组队定量项目管理定量项目管理CMMI(CMMI(连续式表达连续式表达)-过程能力过程能力过程能力等级过程能力等级55优化级优化级44定量管理定量管理级级33已定义级已定义级22已管理级已管理级11执行级执行级00不完善级不完善级CapabilityLevels5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2Managed1Performed0IncompletePAPAProcessAreaCapability012345PAContinuousStructureoftheCMMIContinuousRepresentationProcessAreaProcessAreaProcessAreaGenericGoalsSpecificGoalsGenericPracticesSpecificPracticesCapabilitylevelsREQM-CapabilityLevels1&2RequirementsManagementSpecificpractices(CL1-“base”)SP1.1-1:
ObtainanUnderstandingofRequirementsSP1.3-1:
ManageRequirementsChangesSP1.5-1:
IdentifyInconsistenciesBetweenProjectWorkandRequirementsGenericpractices(CL1)GP1.1:
PerformBasePracticesSpecificpractices(CL2-“advanced”)SP1.2-2:
ObtainCommitmenttoRequirementsSP1.4-2:
MaintainBidirectionalTraceabilityofRequirementsGenericpractices(CL2)GP2.1:
EstablishanOrganizationalPolicyGP2.2:
PlantheProcessGP2.3:
ProvideResourcesGP2.4:
AssignResponsibilityGP2.5:
TrainPeopleGP2.6:
ManageConfigurationsGP2.7:
IdentifyandInvolveRelevantStakeholdersGP2.8:
MonitorandControltheProcessGP2.9:
ObjectivelyEvaluateAdherenceGP2.10:
ReviewStatuswithHigherLevelManagementRequirementsManagementSpecificpractices(CL1&CL2)SP1.1-1:
ObtainanUnderstandingofRequirementsSP1.2-2:
ObtainCommitmenttoRequirementsSP1.3-1:
ManageRequirementsChangesSP1.4-2:
MaintainBidirectionalTraceabilityofRequirementsSP1.5-1:
IdentifyInconsistenciesBetweenProjectWorkandRequirementsGenericpractices(CL1&CL2)GP1.1:
PerformBasePracticesGP2.1:
EstablishanOrganizationalPolicyGP2.2:
PlantheProcessGP2.3:
ProvideResourcesGP2.4:
AssignResponsibilityGP2.5:
TrainPeopleGP2.6:
ManageConfigurationsGP2.7:
IdentifyandInvolveRelevantStakeholdersGP2.8:
MonitorandControltheProcessGP2.9:
ObjectivelyEvaluateAdherenceGP2.10:
ReviewStatusw/HigherLevelManagementSpecificpractices(CL3)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL3)AlltheCL1&CL2GenericPracticesplus(+):
GP3.1:
EstablishaDefinedProcessGP3.2:
CollectImprovementInformationRequirementsManagementSpecificpractices(CL4)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL4)AlltheCL1&CL2&CL3GenericPracticesplus(+):
GP4.1:
EstablishQuantitativeObjectivesfortheProcessGP4.2:
StabilizeSubprocessPerformanceSpecificpractices(CL5)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL5)AlltheCL1&CL2&CL3&CL4GenericPracticesplus(+):
GP5.1:
EnsureContinuousProcessImprovementGP5.2:
CorrectRootCausesofProblemsImprovingaProcessAreaCL0Notperformed,incompleteNoGPsorSPsexistGP1.1CL1(base)SPsGP1.1throughGP2.10CL1+CL2*SPsGP1.1throughGP3.2CL1+CL2*+CL3*SPsGP1.1throughGP4.2CL1+CL2*+CL3*SPsGP1.1throughGP5.2CL1+CL2*+CL3*SPsCL1PerformedPerformtheworkCL2ManagedAdheretopolicy,followdocumentedplansandprocesses,applyadequateresources,assignresponsibilityandauthority,trainpeople,applyCM,monitor,control,andevaluateprocess,identifyandinvolvestakeholders,reviewwithmanagementCL3DefinedProjectsprocessistailoredfromorganizationsstandardprocesses,understandprocessqualitatively,processcontributestotheorganizationsassetsCL4QuantitativelyManagedMeasureprocessperformance,stabilizeprocess,controlcharts,dealwithcausesofspecialvariationsCL5OptimizingDefectprevention,proactiveimprovement,innovativetechnologyinsertionanddeploymentCMMI模型(阶段式表达)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法55优化级优化级
(2)
(2)44定量管理级定量管理级
(2)
(2)33已定义级已定义级(14)(14)22已管理级已管理级(7)(7)11初始级初始级(0)(0)11级级-初始初始级级22级级-管理级管理级配置管理配置管理过程和产品质量保过程和产品质量保证证供应商合同管理供应商合同管理项目监控和控制项目监控和控制项目计划项目计划需求管理需求管理度量和分析度量和分析44级级-定量管理定量管理级级定量项目管理定量项目管理组织过程性能组织过程性能33级级-定义级定义级需求开发需求开发技术解决方案技术解决方案验证验证确认确认产品集成产品集成集成项目管理集成项目管理组织过程焦点组织过程焦点组织过程定义组织过程定义组织培训组织培训集成供应商管理集成供应商管理风险管理风险管理决策分析和解决决策分析和解决集成化组织环境集成化组织环境集成化组队集成化组队55级级-优化级优化级组织革新和实施组织革新和实施原因分析和解决原因分析和解决StagedML1ML2ML3ML4ML5.foranestablishedsetofprocessareasacrossanorganizationStructureoftheCM
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