18年项目范围管理串讲内容.docx
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18年项目范围管理串讲内容
1.项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。
2.范围可能包含的三种含义:
产品范围,项目范围,产品规范。
3.项目范围说明书应该包括以下三个方面的内容:
a)项目的合理性说明
b)项目目标
c)项目可交付成果
4.项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而决定的:
a)市场需求
b)商业需求
c)顾客需求
d)技术进步需求
e)法律需求等
5.需求建议书就是客户向承约商发出的用以如何满足自己已经识别的需求的建议书。
其主要内容包括:
a)工作陈述:
必须说明项目的工作范围,概括说明客户要求承约商做的主要工作任务或任务范围。
b)客户对项目的要求。
要说明涉及产品大小是,数量,颜色,质量,速度或服务质量以及其他承约商提出的解决方案所必须满足的物理参数和操作参数。
c)期望的项目目标:
d)客户供应条款
e)付款方式
f)契约形式
g)项目时间
h)对承约商项目申请书的要求
6.所谓定义和规划项目的范围,即定义和规划项目目标,可交付成果的性能指标,约束条件,工作原则以及管理策略等。
7.范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化,采用正确的策略和方法地处理它。
8.范围核实又叫移交或验收。
当项目或项目某个阶段结束时,项目经理要把已经完成的项目可交付成果交给该项目成果的使用者或其他有权接收的项目干系人,如发起者,项目业主或项目使用者。
9.通常来说确定了项目范围的同时也就定义了项目的工作边界,明确了项目的目标和项目主要的可交付成果。
10.如何判断项目在范围管理方面是否合理呢?
a)是否拥有支持项目启动的正式文本(如合同书,授权书或其他的项目相关文件)?
b)是否有正规的项目目标说明文档?
c)是否定义了工作分解结构WBS?
d)是否有正式的项目范围变更程序?
11.PMP(ProjectManagementProfessional,项目管理专业人员资格)
12.PMI(ProjectManagementInstitute,项目管理协会)
13.IPMP(InternationalProjectManagementProfessional,国际项目管理专业资质认证)
14.项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有的项目开始进入下一个阶段的过程.
15.项目启动的运作依据:
a)产品说明
b)战略计划
c)项目选择准则
d)历史资料
16.产品说明:
产品说明主要记录项目在实施过程中要产生的产品或服务的特征。
产品说明在项目的早期阶段往往忽略细节,而随着项目的进展,产品说明才越来越具体化。
17.项目选择方法一般分为如下两大类:
a)效益度量方法:
比较方法,评分模型,经济评价模型
b)约束条件下的最优化方法:
线性规划,动态规划,整数规划以及目标规划等等。
18.项目启动的结果:
a)项目章程
b)项目经理的选定/指派
c)约束条件
d)项目假设
19.项目章程是正式承认某项目存在的一种文件,它可以是一个特殊的文件形式,也可以用其他文件替代。
20.项目目标就是实施项目所要达到的预期结果,即项目所能交付的成果或服务。
21.项目与其他作业的区别主要在于:
项目通常是具有一定期望结果的一次性活动,它有确定的起点和终点,并且任何一个具体项目都要解决一定的问题,达到一定的预期目标,所以项目实话的过程实际上就是一个追求预定目标的过程。
22.项目目标的特征:
a)目标性的多样性
b)目标的优先性
c)目标的层次性
23.无论项目大小及类型如何,其基本目标通常主要表现为三个方面:
时间,成本以及技术性能。
24.在进行项目确定时,我们通常要遵循SMART原则:
a)具体原则(Specific)
b)可度量原则(Measurable)
c)可达成原则(Attainable)
d)相关原则(Relevant)
e)时限原则(Timebound)
25.项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定。
26.项目建议书的起草人也即项目经理,因此,项目经理是确定项目目标的重要主体。
项目经理对项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。
27.项目需求分析的依据主要包括:
a)项目所面对国家的经济发展及产业结构的规划和预测。
b)项目所面对地区的社会经济发展状况及预测。
c)项目所面对地区的人口状况。
d)项目所面对国家和地区的有关法律,法规,社会习俗。
28.需求分析的主要内容:
a)国家需求分析
b)社会需求分析
c)消费群体需求分析。
d)项目业主的需求分析。
e)项目实施中的需求分析。
29.SWOT法就是通过分析优势(Strengths),劣势(Weaknesses),机会(Opportunities),威胁(Threats)来制定组织的战略计划的。
30.评分法可分为以下四种:
a)加法评分法:
是将主人项目的主分用单纯加法,根据总分决定方案的优先顺序以及是否采用。
b)连乘评分法:
是把各个评价项目的得分用连乘的方法汇总,根据乘积的大小来评价方案做优劣的一种评分法。
c)加乘评分法,是先将所需评分的项目分成大项目,大项目再分成小项目,计划时先将小项目相加,而后再将小项目所得分值连乘,最后以乘积的大小决定优劣。
d)加权评分法:
是对主人项目按其重要程度分别给予权数突出主人重点,加权平均后以最大者为优的评分法。
31.可行性研究是包括机会研究,初步可行性研究,可行性三个阶段的一种系统的投资决策分析方法。
32.初步可行性研究作为详细可行性研究的前奏,其主要目的在于判断机会研究提出的投资方向是否正确,从而确定是否有必要继续进行详细可行性研究,并为下一步的详细可行性研究做出初步准备。
33.项目详细可行性研究的依据主要包括:
a)国家有关的国民经济和社会发展的长期规划,本部门,本地区,本行业的发展计划,国家和地方经济建设的方针,政策等以及地方法规,国家的进出口贸易政策和关税法规政策等。
b)经批准的项目建议书和项目建议书经批准后签订的意向性协议以及主管部门对项目建设请示的批复。
c)国家批准的资源报告,国家开发整体规划,项目所在地区规划。
d)拟建项目的机会研究报告,初步可行性研究报告及其基础资料和附件。
e)项目承办单位进行详细可行性研究的合同或协议。
f)项目拟建地区的自然,社会,经济等方面的有关基础资料。
g)国家和地区关于拟建项目有关方面的标准,规范,定额等资料。
h)项目承办单位有关方面取得的初步协议及项目必要的实验试制报告。
i)国家和地区关于相关项目建设的法令,法规以及拟建地区的环境现状资料。
j)国家正式公布的编制可行性研究报告的程序,内容,评价方法及评价参数。
34.可行性研究报告的主要内容:
a)总论
b)申报企业情况
c)项目的技术可行性和成熟性分析
d)项目产品市场调查与竞争能力预测
e)项目实施方案
f)投资预算与资金筹措
g)经济,社会效益分析
h)项目可行性研究报告编制说明
i)项目可行性研究报告的专家论证意见
j)可行性研究报告附件
35.项目评估是在可行性研究的基础上,从项目技术工艺,企业财务,国民经济和社会发展的角度,对拟建项目进行全面的经济技术论证和主人,从而预测项目未来发展的前景。
36.以生产性建设项目的评估为例,主要包括以下基本内容:
a)建设的必要性
b)建设的条件
c)技术评估
d)财务评估
e)国民经济评估
f)投资方案的比较分析
g)总评估
37.项目章程包括以下文档:
a)项目要满足的商业需求
b)产品描述
38.在建立组织结构时,必须注意以下五个基本原则:
a)组织结构必须反映公司的目标和计划
b)必须根据工作需要来设计组织结构。
c)必须保证组织中决策指挥的统一。
d)必须创造人尽其才的环境。
e)必须有利于全过程及全局的控制。
39.项目组织是为完成某一特定的项目任务而由不同部门,不同专业的人员组成的一个特殊的工作组织,因而其组织形式除了要遵循一般组织设计原则之外,还需要服从一些特殊的组织原则,主要包括两个方面:
a)项目的性质和规模
b)项目在公司中的地位与重要性
40.项目组织结构有五种类型:
职能型,弱矩阵型,平衡矩阵型,强矩阵型和项目型。
41.职能型组织的特点是层式结构清晰,每一成员都有一个明确的直接上司,各项工作在按职能划分的部门中展开。
其优缺点如下:
a)优点:
1)强大的技术支持
2)人员使用灵活
3)便于人员控制
4)职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业发展道路
b)缺点:
1)具有一定的狭隘性
2)部门之间协作较难,横向联系薄弱
3)责任不明确,协调混乱
42.项目型组织结构是以公司项目或产品的分类为依据的,人员按项目划分至各个项目组,由各自所在项目团队的项目经理领导,也就是说项目经理可以全面的控制项目。
其优缺点如下:
a)优点:
1)结构严谨,权责明确,有利于统一指挥管理
2)目标明确且单一
3)沟通途径税法,交流更方便。
4)反应更迅速
b)缺点:
1)管理成本高
2)资源配置效率低
3)沟通困难
4)员工缺乏一种事业上的连续性和保障
43.矩阵型组织是一种项目-职能混合型结构。
主要的优点,必须考虑和处理好的问题如下:
a)优点:
1)强调了项目组织是项目活动的焦点
2)项目经理拥有对人员,资金等资源的最大控制权,每个项目都可以独立地制定自己的策略方法。
3)能够对环境的变化及项目的需求做出快速的反应。
4)通过内部的检查和平衡以及项目组织和职能组织间的经常性协商,可以得到时间,费用以及支行的较好平衡。
b)必须考虑和处理好的几个问题:
1)如何创造一个能将各种职能综合协调的环境。
2)一个项目中哪个要素比其他要素更为重要由谁来决定。
3)纵向的职能系统应该怎样运转才能保证既实现项目的目标又不与其他的项目发生矛盾。
44.项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度,是投资项目决策与实施的有效的组织形式。
45.所谓项目业主,是指由投资方派代表组成对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子。
46.实行项目业主责任制的项目大都收到了较好的效果,这是因为:
a)首先,明确了项目风险由业主承担,强化了业主及各投资方的自我约束;对控制工程预算,工程质量和建设进度起到了积极作用。
47.其次,业主不但负责建设而且负责建成后的经营和还款,对项目的建设和投产后的生产经营被告一条龙管理,全面负责,这就是把建设的责任和经营的责任紧密结合起来,克服基建管花钱,生产管还款,建设与生产经营脱节的弊端。
a)第三,推动了招,投标工作和质量监理工作的健康的发展。
48.项目范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。
49.收益/成本分析就是估算不同项目方案有形的和无形的费用和效益,并利用诸如投资收益率,投资回收期等财务计量手段估计各个项目方案的相对优越性。
50.在进行范围规划时,可以使用多种不同的工具和技术,如产品分析,收益/成本分析,项目方案识别技术,专家评定等。
51.价值工程(VE,ValueEngineering),又称为价值分析(VA,Value Analysis),是优化成本/绩效的活动。
V(价值)=F(功能)/C(成本)
52.价值分析的程序和方法:
a)对象的选择
b)信息资料的收集
c)进行功能分析
d)方案的评价与选择
e)试验,提案与VE活动成果的评价
53.价值分析对象选择即有改进必要,又有改进的可能,以下是详细信息:
a)根据必要性应选择:
1)成本大的产品
2)大量生产和产品
3)退货多的产品
4)正在研制,将要投入市场的产品
5)用户意见多,竞争激烈的产品
b)根据可能性应选择:
1)结构复杂,零件多的产品
2)占产品总成本比重大的零部件
3)结构组成中体积或重量大的部分
54.选择价值分析对象的具体方法有:
ABC法,百分比法,产品寿命周期选择法,经验估计法。
55.进行功能分析是价值分析的核心内容,它包括功能定义,功能整理和功能评价三个步骤。
56.静态投资回收期,就是从项目投建之日起,用项目各年的净收入将全部投资收回所需的期限。
a)缺点:
1)它没有反映资金的时间价值
2)由于它舍弃了回收期以后的收入与支出数据,故不能全面反映项目在寿命期内的真实效益,难以通过对不同方案的比较选择做出正确的判断。
b)优点:
1)概念清晰,简单易用
2)该指标不仅在一定程度上反映项目的经济性,而且还反映项目的风险大小
57.头脑风暴法是一种群体决策的改进方法。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策时,尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,分析其现实可行性的方法。
58.头脑风暴法应遵守如下原则:
a)庭外判决原则
b)欢迎各抒己见我,自由发挥
c)追求数量
d)探索取长补短和改进办法
59.专家的人选应严格限制,便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。
具体应按照以下三个原则选取:
a)如果参加者相互认识,要从同一职位的人员中选取
b)如果参加者互不认识,可从不同职位的人员中选取
c)参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,但这并不是专家组成员的必要条件
60.头脑风暴法专家小组应由下列人员组成:
a)方法论学者:
专家会议的主持者
b)设想产生者:
专业领域的专家
c)分析者:
专业领域的高级专家
d)演绎者:
具有较高逻辑思维能力的专家
61.范围说明的目的是记录项目的目标,可交付成果以及要求,以便把这些内容作为未来项目决策的基线。
62.编写范围说明书时通常要做到以下两点:
内容全面和达成共识。
63.项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容:
a)项目的合理性说明
b)项目目标
c)项目可交付的成果清单
d)项目产品介绍
64.项目计划编制核心过奖程说明一些计划编制过程相互之间有清楚的依赖关系,对大多数项目来说要求它以基本相同的顺序进行。
65.范围管理计划就是将生产项目产品所需进行的项目工作渐进明细形成的文档,此文档描述项目范围是如何被管理的以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。
66.范围管理计划的目的在于分析项目范围的可靠性和稳定性。
67.价值=功能/成本。
提高价值的基本途径有五种,即:
a)提高功能,降低成本,大幅度提高价值
b)功能不变,降低成本,提高价值
c)功能有所提高,成本不变,提高价值
d)功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值
e)大幅度提高功能,适当提高成本,从而提高价值
68.ABC分类法又称为帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法。
69.我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。
如果我们打算对库存商品进行年销售额分析,那么:
a)首先,要收集各个品目商品的年销售量,商品单价等数据
b)其次,对原始数据进行整理并按要求进行计划,如计算销售额,品目数,累计品目数,累计品目百分数,累计销售额,累计销售额百分数等。
c)第三,做ABC分类表。
遵循原则为A类(60%-80%),B类(20%-30%),其余的品目定为C类。
d)第四,以累计品目百分数为横坐标,累计销售百分数为纵坐标,根据ABC分析表的相关数据,绘制ABC分析图。
e)第五,根据ABC分析的结果,对ABC三类商品采取不同的管理策略。
70.范围界定是以范围规划的成果为依据,把主要的可交付成果分解较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构,以达到如下目的:
a)提高对成本,时间及资源估算的准确性
b)为绩效测量与控制定义一个基准计划
c)便于进行明确的职责的分配
71.范围界定的工具是工作分解结构的模板。
72.工作分解结构是进行范围规划时所使用的重要工具和技术之一,是面向可交付成果的对项目元素的分组。
它组织并定义了整个项目范围,未列入工作分解结构的工作将排除在项目薀范围之外。
73.工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”,规定了项目的全部范围。
74.WBS的设计基本要素主要有三个:
层次结构,编码和报告。
75.结构设计的原则是必须有效的分等级,但不必在结构内构建太多的层次,因为,如果层次太多也不易于有效的管理。
(4-6层次)
76.在设计结构的每一层中,必须考虑信息如何流入下一个层次。
77.工作分解结构中的每一项工作,或者称为单位都要编上号码,用来惟一确定项目工作分解结构的每一个单元,这些号码整体叫做编码系统。
78.报告设计的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息,而不是为职能部门编写其所需的职能管理信息或组织的职能报告。
即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况,通过这个报告,管理部门能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标,偏离多少。
79.制定工作分解结构的方法多种多样,主要包括类比法,自上而下法,自下而上法和使用指导方针等等。
80.在进行项目工作分解的时候,一般遵从下面几个主要步骤:
a)首先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果。
b)确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
c)确定可交付成果的组成元素。
d)核实分解的正确性。
81.在进行工作分解的时候,要注意以下几点:
a)要清楚地认识到,确定项目的分解结构就是将项目产品或服务,组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程
b)对于项目最底层的工作要非常具体,而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者组织,以便于明确各个工作包之间的界面,并保证各工作包的负责人都能够明确自己的具体任务,努力的目标和所承担的责任。
c)实际上,进行逐层分解项目或其主要的,可交付成果的过程,也就是给项目的组织人员分派各自任务的过程。
d)对于最底层的工作包,一般要有全面,详细和明确的文字说明。
e)并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平,各分支中的组织原则可能会有所不同。
82.全同工作分解结构(CWBS)主要用于定义咨询方提供给承接方报告的层次,通常不如咨询方管理工作使用的工作分解结构详细。
83.组织分解结构(OBS)用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。
84.资源分解结构(RBS)是组织分解结构的一种变异,通常在将工作元素分配到个人时使用。
85.材料清单(BOM)表示了用于制造一个加工产品所需的实际部件,组件和构件的分级层次。
86.项目分解结构(PBS)基本上与工作分解结构的概念相同。
87.工作分解结构的作用:
a)明确和准确说明项目的范围
b)为各独立单位分派人员,规定这些人员的相应职责
c)针对各独立单元,进行时间,费用和资源需要量的估算,提高时间,费用和资源估算的准确度
d)为进度计划和费用控制奠定共同基础,确定项目进度检测和控制的基准
e)将项目工作与项目的财务账目联系起来
f)便于划分和分清责任
g)确定工作内容和工作顺序
h)估算项目整体和全过程的费用
88.工作分解结构的优点:
a)能够为工作定义提供更有效的控制
b)把工作分配到相应的工作包中(相应的授权)
c)便于找到控制的最佳层次
d)有助于限定风险
e)是信息沟通的基础
f)为系统综合与控制提供了有效的手段
89.工作分解结构词典是一套工作分解结构的单元说明书和手册,通常包括:
项目的WBS单元编号体系说明;按照顺序列出的单元的标识;定义目标;说明单元计划发生的费用和完成的工作量;摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关
90.多项目管理是企业项目管理中常用的一种新型管理方法,是指在组织中协调所有项目的选择,评估,计划,控制等各项工作。
91.在项目成组管理中,项目分组必须遵循一定的原则,否则就可能会事倍功半,与我们的初衷背道面驰。
这些原则包括:
a)项目类别相似
b)项目优先级相同
c)项目的生命周期类似
d)项目所需的技术相近
e)项目的复杂程度相同
92.制定项目计划的具体步骤如下:
a)清晰地定义项目目标
b)把项目满园详细划分为大的“部件”或工作包
c)为了实现项目目标,需要办公室对应每一个工作包必须执行的具体活动
d)以网络图表的形式描绘活动
e)进行时间估计,预计完成每一项活动所需时间
f)为每项活动做一个成本预算
g)估算项目进度计划及预算额
93.项目里程碑计划技术是在项目实施过程中进行项目计划的重要技术,里程碑计划也叫做项目实施计划,是一个战略计划或项目的框架,以可交付成果清单为依据,显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列,描述了在每一阶段,要到达到的状态。
94.里程碑是项目中一部分工作包集合的输出结果。
它包括工作包的功能,时间进度,费用资源估算以及工作包所在组织单元的职责,在这一管理层面,需要有一个稳定的,也经平衡的计划贯穿于整个项目过程。
95.从项目的终点开始,反向依次界定每一个里程碑。
每界定一个里程碑,需要检查其是否符合以下的条件:
a)界定是否明确
b)是否与前面的里程碑重合
c)是否符合因果路径
96.项目进展报告反遇了项目当前在进度,费用,质量等方面的实际执行情况,是项目实话控制的基础。
它的重点是项目的完成,即为完成项目目标取得了哪些进展,而不是项目团队正从事哪些活动。
97.项目进展报告的主要内容不仅包括支出,进度等的真实情况,还应包括它们的计划情况及一些例外情况,具体而言有以下几点:
a)自上次报告以来的成果
b)目前项目的执行情况
c)以前发现的问题的解决进度
d)存在的问题,困难与危机
e)在一下一个计划期内期望达到的里程碑
f)对出色的人,事进行表扬,以鼓励项目团队成员努力工作
98.项目进展报告的完成又可生成如下一些报告:
项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告。
99.项目执行过程中,要收集关于项目进展情况的信息以及项目的完成情况,并且向项目利益相关者,项目组成员,管理层及其他有关方面做报告。
100.工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序,用来确保按照适当的时间,合适的顺序完成工作。
101.趋势分析用来确定随着时间的推移,项目的执行是否得到了提高,其方法是定期的分析项目结果。
102.范围核实正式认可了项目范围。
主要关注的是对工作结果的认可,是项目利益相关者正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。
103.范围核实一般在每个项目生命周期的结束时进行,是项目收尾过程的一部分。
104.项目交接是项目收尾的最后工作内容,它指全部合同终止以后,在政府项目监管部门或社会第三方中介组织的协助下,项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程,项目验收是项目交接的前提。
105.项目审查和评估是项目收尾的一个重要工作,但不仅限
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