研发项目管理工具与模板.ppt
- 文档编号:18635600
- 上传时间:2023-08-23
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研发管理系列课程之研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板研发项目管理工具与模板R&DProjectToolsandTemplatesPromotingInnovation课程目录课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2、项目管理项目管理概述概述3、研发项目团研发项目团队建设队建设5、研发项目研发项目计划制定计划制定6、研发项目质研发项目质量管理量管理7、研发项目计研发项目计划控制划控制4、研发项目需研发项目需求管理求管理PromotingI图书推荐图书推荐PromotingInnovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解PromotingInnovation产品开发管理的发展历程产品开发管理的发展历程NextGenerationProductDevelopment:
HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)研发生产率时代快速上市时代产品成功时代发明与商品化时代PromotingInnovation研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚,无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理PromotingInnovation研发管理能力的级别研发管理能力的级别PromotingInnovation青铜器青铜器RDM全方位实现研发业务信息化全方位实现研发业务信息化PromotingInnovation课程清单
(一)课程清单
(一)1天研发变革管理(ChangeManagementinR&D)RDM0041天研发战略管理(StrategyManagementinR&D)RDM0051天创建市场导向的流程型研发组织(Market-orientedProcessOrganizationofR&D)RDM0032天技术创新和产品创新管理(TechnologyInnovationandProductInnovation)RDM0021天研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系(PromotingInnovation)RDM001研发战略管理课时课程名称序号类别PromotingInnovation课程清单
(二)课程清单
(二)2天如何提升研发组织的能力(HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D)RDM0222天研发项目工具与模板(R&DProjectToolsandTemplates)RDM0262天研发质量管理(R&DQualityManagement)RDM0172天从样品走向量产(Piloting)RDM0162天产品测试管理(Testing)RDM0152天产品需求管理(RequirementsManagement)RDM0142天研发项目计划与控制(R&DProjectPlan&Control)RDM0132天软件项目管理(SoftwareProjectManagement)RDM0122天研发项目管理(R&DProjectManagement)RDM0112天市场驱动的产品开发流程管理(Market-DrivenNPDProcessManagement)RDM010研发业务管理课时课程名称序号类别PromotingInnovation课程清单(三)课程清单(三)2天研发与技术人员核心管理技能提升(UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee)RDM0592天研发人员的培养与职业生涯规划(TrainingandCareerPathofR&DEmployee)RDM0582天研发沟通管理(CommunicationManagementofR&D)RDM0572天从技术走向管理研发经理的领导力与执行力(TheLeadershipandExecutiveofR&DManager)RDM0561天研发财经与成本管理(FinanceandCostManagement)RDM0552天研发知识产权管理(IntellectualPropertyManagement)RDM0542天研发人员职业素养(R&DExcellentEmployee)RDM0532天成功的产品经理(SuccessProductManager)RDM0522天研发人员的考核与激励(R&DPerformanceManagement)RDM051研发支撑管理课时课程名称序号类别PromotingInnovation课程清单(四)课程清单(四)2天研发IT架构设计(R&DITArchitecture)IT0032天产品数据管理(PDM:
ProductDataManagement)IT0022天研发IT规划和实施策略(ITStrategyandPlanofR&D)IT001研发IT管理2天产品售前支持与管理(ProductPreSaleManagement)MM0042天新产品的上市与行销管理(ProductLaunchandMarketingManagement)MM0032天产品战略规划与路标管理(ProductStrategyandRoadMapManagement)MM0022天产品市场管理(ProductMarketingManagement)MM001市场管理课时课程名称序号类别案例分析案例分析PromotingInnovation案例研讨案例研讨请参考案例分析材料,并进行讨论请参考案例分析材料,并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题?
公司的产品开发管理存在哪些问题?
如果您是吴总如果您是吴总/CTO,您准备怎么办?
您准备怎么办?
每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表PromotingInnovation案例总结案例总结1.1.项目管理(跨部门管理、多项目管理)项目管理(跨部门管理、多项目管理)2.2.协同意识(资源协调难、开发是研发部的事)协同意识(资源协调难、开发是研发部的事)3.3.系统工程(系统工程(DFX:
DFS、DFT、DFM、DFA)4.4.测试定位(纠察队、蒙混过关、测试策略测试定位(纠察队、蒙混过关、测试策略TQC)5.5.文档知识积累(不重视文档、犯同样错误)文档知识积累(不重视文档、犯同样错误)6.6.技术评审(走形式、批斗会、无责任主体)技术评审(走形式、批斗会、无责任主体)7.7.变更管理(变更随意、导致模具报废)变更管理(变更随意、导致模具报废)8.8.采购管理(供应风险、零件标准不统一、未介入研采购管理(供应风险、零件标准不统一、未介入研发)发)项目管理概述项目管理概述PromotingInnovation产品、路标规划、项目产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品产品规划规划项目项目thisdayof,199,byCharterCharterPPRESENTEDTO:
RESENTEDTO:
ThePACisherebyawardingthischartertobeginrequirementsanalysisandgatheringforthisproduct.PDTPACPromotingInnovation市场管理与产品开发市场管理与产品开发战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划,评估绩效管理业务计划,评估绩效YN任务任务书?
书?
进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道PromotingInnovation项目的定义项目的定义项目:
为形成某项目:
为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作例如:
例如:
开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统开发青铜器开发青铜器RDM研发管理系统研发管理系统PromotingInnovation产品开发与技术开发产品开发与技术开发.核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDTPromotingInnovation项目类型的划分项目类型的划分产品开发类项目产品开发类项目产品开发类项目产品开发类项目技术开发类项目技术开发类项目技术开发类项目技术开发类项目全新开发类项目全新开发类项目功能增强类项目功能增强类项目缺陷维护类项目缺陷维护类项目平台技术类项目平台技术类项目模块技术类项目模块技术类项目三大不同点:
三大不同点:
开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同PromotingInnovation什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去,以便达到项目的要求。
目活动中去,以便达到项目的要求。
具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡:
个基本平衡:
范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求(期望)已识别需求和潜在需求(期望)PromotingInnovation产品上市时间对产品利润的影响最大产品上市时间对产品利润的影响最大新产品开发新产品开发研发费用增加50%生产成本增加产品晚上市利润降低50%6个月4%22%38%目前IT业界平均水平统计:
研发项目团队建设研发项目团队建设PromotingInnovation不同组织结构的特点不同组织结构的特点全职全职兼职兼职兼职项目管理行政事务人员ProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProjectOfficerProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeader项目经理的名衔全职全职全职兼职兼职项目经理的角色85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全职人员的百分比高-几乎全权中等-高低中等有限很少或没有项目经理的授权程度强矩阵型平衡矩阵型弱矩阵型项目组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点PromotingInnovation矩阵式管理模式的沟通矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑独孤九剑其他中心rwx:
任我行xwt:
向问天fqy:
风清扬ybq:
岳不群lhc:
令狐冲lpz:
林平之ryy:
任盈盈PromotingInnovationPAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:
ProductApprovalCommitteePDT:
ProductDevelopmentTeamPromotingInnovation项目团队模型项目团队模型-StevenWheelwrightandKimClark:
DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFMFMP)(M)MMPMDEVSVCMKTFMFMFMMMMPPACPromotingInnovation四种团队的关联汇报关系四种团队的关联汇报关系LMTIPMTIT(IPMT)PDTLMTLMTLMTIRBIRBITPromotingInnovation跨部门产品开发团队模型跨部门产品开发团队模型核心组核心组外围组外围组PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTEPromotingInnovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组跨部门小组PDT是分层小组分层小组PDT共同共同对项目成败负责PDT:
Product(Project)DevelopmentTeam产品(项目)开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料PromotingInnovation跨部门项目团队模式跨部门项目团队模式样例样例PromotingInnovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组:
领导整个项目小组:
建立和领导整个整个PDT团队团队召集PDT核心组,将项目目标分配分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策最终决策与管理层进行沟通:
与管理层进行沟通:
作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司呈现给公司管理层管理层从公司管理层获得承诺获得承诺,并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况PromotingInnovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决主导解决相关领域问题共同负责共同负责小组的最终结果对本领域本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审PromotingInnovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立独立完成设计、测试等工作主动主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动PromotingInnovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务123提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训培训员工及对员工进行考评考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审PromotingInnovation项目经理的培养项目经理的培养体系驱动与牵引体系驱动与牵引周边部门锻炼,提高全流程意识和技能周边部门锻炼,提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训(参加项目经理知识和技能培训(内部、外部内部、外部)自我批评总结,改正错误(自我批评总结,改正错误(批评与自我批评批评与自我批评)资源池集中培养(资源池集中培养(挑选、培养、考核挑选、培养、考核)PromotingInnovation演练与讨论演练与讨论展现目前公司的项目组织形式,然后分析存在展现目前公司的项目组织形式,然后分析存在哪些问题?
如何改进?
哪些问题?
如何改进?
了解业界项目经理的素质模型之后,请结合公了解业界项目经理的素质模型之后,请结合公司的实际情况,采用画像和拼像的方式讨论公司的实际情况,采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发项目需求管理研发项目需求管理PromotingInnovation需求收集过程需求收集过程确定客户确定客户客户分析客户分析调查准备调查准备实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组66、建议评价、建议评价77、卖主选择、卖主选择88、购买、购买99、安装实施、安装实施1010、业绩评价、业绩评价购买阶段购买阶段11、问题发现、问题发现22、解决方法、解决方法33、规格、规格44、来源确认、来源确认55、询问分析、询问分析价格价格财务财务外面专外面专家家处长处长BB处长处长AA采购采购22技术技术工程师工程师批准批准者者控制控制者者决策决策者者购买购买者者影响影响者者使用使用者者发起发起者者参与参与阶段阶段评价评价标准标准相对相对影响力影响力角色角色职位职位购买类型购买类型新任务新任务修正购买修正购买直接购买直接购买公司:
公司:
66、建议评价、建议评价77、卖主选择、卖主选择88、购买、购买99、安装实施、安装实施1010、业绩评价、业绩评价购买阶段购买阶段11、问题发现、问题发现22、解决方法、解决方法33、规格、规格44、来源确认、来源确认55、询问分析、询问分析价格价格财务财务外面专外面专家家处长处长BB处长处长AA采购采购22技术技术工程师工程师批准批准者者控制控制者者决策决策者者购买购买者者影响影响者者使用使用者者发起发起者者参与参与阶段阶段评价评价标准标准相对相对影响力影响力角色角色职位职位购买类型购买类型新任务新任务修正购买修正购买直接购买直接购买公司:
公司:
调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法市场活动市场活动销售活动销售活动用服活动用服活动公开信息公开信息商业伙伴商业伙伴专业数据专业数据一手信息一手信息二手信息二手信息需求库需求库需求整理分析需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告统计报告新闻剪报统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果用户访谈客户反馈工作结果现场问题解决网上设备巡检部门:
姓名:
.联系方式:
采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原因客户的评判需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度(提供与不提供)竞争评判优先度单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求PromotingInnovation需求整理和分析过程需求整理和分析过程需求收集需求收集需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求整理需求整理需求设置权重设置权重设置权重设置权重概念选择概念选择概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单Priorities41325QuestionsABCStatementsKeyKeyKeyCheckCheckCheckCheckCheckCheckSources1234系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造(4步法)产品包需求概念甄别电梯测验有“杀手锏”明确性一致性可验证性可行性完整性产品包产品包需求需求PromotingInnovation需求分解与分配过程需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能定义功能定义功能定义功能分解功能分解功能分解功能分解架构建立架构建立架构建立架构建立需求分配需求分配需求分配需求分配设计验证设计验证设计验证设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案533181512842634552YYNNPromotingInnovation需求工程贯穿产品开发全过程需求工程贯穿产品开发全过程市场需求市场需求产品包需求产品包需求内部需求内部需求设计需求设计需求系统规格系统规格软件需求软件需求客户要求客户要求功能需求非功能需求标准约束标准约束硬件需求硬件需求架构设计架构设计质量属性DFX书面标准事实标准PromotingInnovation需求采集的要点:
确定用户需求采集的要点:
确定用户PromotingInnovation需求采集的要点:
决策影响分析需求采集的要点:
决策影响分析6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析价格价格财务财务影响力影响力外面专外面专家家处长处长AA折扣折扣采购采购22技术技术工程师工程师批准批准者者控制控制者者决策决策者者购买购买者者影响影响者者使用使用者者发起发起者者参与参与阶段阶段评价评价标准标准相对相对影响力影响力角色角色职位职位购买类型新任务修正购买直接购买购买类型新任务修正购买直接购买公司:
公司:
PromotingInnovation用户访谈的要点用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音(VOC)中去在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源:
BestPracticesSurvey1994PromotingInnovation广泛的、开放式问题广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题1.问题、2.问题、3.问题、4.问题、5.问题、PromotingInnovation真正理解客户意图真正理解客户意图1010mWhy?
PromotingInnovation深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置录入筛选分类优先级接纳研发项目运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库PromotingInnovation原始单项客户需求原始单项客户需求样例样例PromotingInnovation中国电网购买设备:
客户和竞争对手分析中国电网购买设备:
客户和竞争对手分析DescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueDescribeKeyCriteriaValueLeadTimeLocalPresenceFastResponsetoCustomerInqueryTotalSolutionPriceAvaliabilityofFinancingPaymentbyInstallmentBrandImagetCompanyStrength/ViabiityTechnology
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