第3章-信息系统组织和战略.ppt
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学习内容,3.1组织和信息系统3.2信息系统对组织的影响3.3信息系统对竞争优势的影响3.4管理机会、挑战和解决方案,Chapter3信息系统、组织与战略,学习目标,1.识别和描述组织的重要特征;2.理解信息系统对组织的影响(包括支持经理工作,支持企业战略等)3.理解信息系统对企业竞争优势的影响4.了解信息系统及其管理解决方案带来的挑战;,Chapter3信息系统、组织与战略,信息系统能减少组织的层次而使其“扁平化”吗?
信息系统能让组织以更少的中层管理者和职员来运作吗?
信息系统能减少案头书面工作吗?
信息系统能“再造”组织使其变得精悍、高效吗?
组织能采用信息技术把权力下放到基层员工手中,从而使众多员工的才能得以发挥吗?
信息系统能改变组织边界,扩展组织的联系吗?
学习内容,3.1组织和信息系统,Chapter3信息系统、组织与战略,组织和信息技术的相互关系,3.1组织和信息系统,Chapter3信息系统、组织与战略,Figure3-1,组织(技术性定义):
正式的稳定的结构,从环境中获取资源,处理它们,产生输出。
3.1.1什么是组织,Chapter3信息系统、组织和战略,外部环境输入,产出到外部环境,生产过程,组织,组织(行为定义):
权利、权力和责任的集合,通过矛盾和矛盾的解决巧妙的进行平衡。
Chapter3信息系统、组织和战略,
(1)组织(行为定义)所具有的特征,结构:
等级分工规章、程序过程:
权力义务特权责任价值观行为准则人,环境资源,环境中的产出,Chapter3信息系统、组织和战略,
(1)Explicitrulesandprocedures(明确的规则和办事程序),工作规范,标准作业程序。
组织员工生产产品或者提供服务的行为模式。
企业流程(Businessprocesses)就是这些办事常规的集合。
企业就是企业流程的集合。
3.1.2组织的特性,Chapter3信息系统、组织和战略,Figure3-4,3.1.2组织的特性,Chapter3信息系统、组织和战略,
(2)组织政治,专业、职位、利益等导致观点不同,导致对资源、奖金、惩罚的分配进行斗争。
组织政治也是实施信息系统的重要阻力之一。
3.1.2组织的特性,Chapter3信息系统、组织和战略,(3)组织文化,WhatproductstheorganizationshouldproduceHowandwhereitshouldbeproducedForwhomtheproductsshouldbeproduced,3.1.2组织的特性,Chapter3信息系统、组织和战略,(3)组织文化,体现的是组织的思维模式,价值取向;是组织定义它们的目标和产品的设想,组织文化就是关于这些基本设想的集合。
通常这些设想被完全承认,但很少被公开宣布和提及,3.1.2组织的特性,组织文化,客观存在文化产生于共同学习的过程,是长期的生产经营实践中积累形成的。
表现为企业成员在企业日常生活中随时随地体现出来的共有的习惯性行为方式、思维方式是企业领导层倡导,多数或全体员工认同的结果。
没有被认同的理念,只是口号,不是真正的文化。
强文化与弱文化;主文化与亚文化,2023/8/21,2023/8/21,14,波音公司的核心价值观:
永为先驱,尽善尽美。
宝洁公司的核心价值观:
领导才能、主人翁精神。
百事公司的核心价值观:
身体力行、开诚布公、多元化、包容性。
福特汽车的核心价值观:
客户满意至上,生产大多数人买得起的汽车。
麦当劳的核心价值观:
以人为本,优质、服务、清洁、价值。
2023/8/21,2023/8/21,15,苏宁电器的核心价值观:
做百年苏宁,国家、企业、员工、利益共享。
树家庭氛围,沟通、指导、协助、责任共当。
海尔集团的核心价值观:
着眼创新,注重品质,尊重个人,一切以顾客为中心。
华为技术有限公司的核心价值观:
以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。
同仁堂的核心价值观:
炮制虽繁,必不能省人工;品位虽贵,必不敢省物力。
同心同德,仁术仁风。
万科的核心价值观:
创造健康丰盛的人生;客户是我们永远的伙伴;人才是万科的资本;阳光照亮的体制;持续的增长和领跑。
Chapter3信息系统、组织和战略,(4)组织环境不同(组织内外环境)。
Figure3-5,3.1.2组织的特性,小结:
组织的特征,共同特征明确的工作分工等级制度公开的规章制度标准的工作程序和过程奉行效率和效果原则,独有特征(体现出组织个体间差异)不同的组织类型(目标、服务对象、产品或服务)不同的企业过程(流程)组织政治组织文化所处的环境不同的结构不同的领导特征和技术手段,A.直线制组织结构,U型组织,(5)组织结构,直线制结构特点:
企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员来直接进行指挥和管理,企业日常生产经营活动的分配与运作,都是在厂长(或经理)的直接指挥下完成的。
优点:
管理结构简单.指挥、命令关系清晰、统一,决策迅速,责任明确。
管理费用低.纪律和秩序的维护较为容易。
反应灵活.缺陷:
对管理成员要求高.要求各级领导具有多种专业知识和生产技能组织缺乏横向沟通,B.职能制组织结构,F1,F1,F1,L2,L2,L2,L2,L2,L2,L1,职能制的特点:
采用专业分工的职能管理者代替直线制下的全能管理者,各专业领域的职能部门和职能主管在各自负责的业务范围内向直线系统下达命令和指标,各级单位负责人除了服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。
优点每个管理者只负责一方面工作,有利于发挥专业人才的作用。
专业管理工作可以做的细致、深入,对下级的指导比较具体。
职能机构的作用发挥得当,可以弥补各级行政领导人管理能力不足和减轻上级主管人员负担。
缺点易形成多头领导,削弱统一指挥,“上头千根线,下面一根针”。
有时各职能部门互相矛盾,导致下级人员无所适从。
L1,C.直线职能制组织结构,直线职能制的特点:
设置了两套管理系统,一是,命令统一原则的指挥系统,直线部门管理人员对下属工作指挥、命令,并负全部责任。
二是,专业化原则组织的职能系统,职能机构作为直线主管的参谋起到业务指导作用,仅在直线主管授权时,拥有职能职权。
优点综合直线制和职能制各自的优点(领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高等等),既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用。
缺点各职能单位自成体系,横向信息沟通不够,局部利益思想导致各种矛盾,影响生产和管理效率。
职能部门权力过大、过宽,容易干扰直线指挥命令系统的运行。
按职能分工的组织通常弹性不足,对环境变化反应迟钝。
职能工作不利于培养综合型管理人才。
A.矩阵制组织结构,M型组织,矩阵制的特点:
在直线职能制垂直指挥链系统上,增设一种横向指挥链系统,形成具有双重职权关系的组织矩阵。
优点A.加强了横向联系,克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。
B.专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力。
C.来自不同职能部门的专业人员在完成同一项目,易于培养专业人员的合作精神和全局观念,集思广益,易于取得创新成果。
缺点A.成员工作位置不稳定,容易产生临时观念,也不易竖立责任心。
B.组织中存在双重职权关系,除了问题难分清责任。
C.员工受到纵横两向领导,造成多头矛盾。
B.事业部制组织结构,事业部:
独立的经营自主权;相对独立的产品和市场;完善的组织机构;实行独立核算.事业部制是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织结构。
在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每一个事业部都是一个独立的核算单位,在经营管理上拥有很大的自主权。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。
主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理。
事业部制组织结构,事业部制的优点多种经营业务的专门化管理和总部的集中统一领导结合起来,相互间形成明确的责、权、利关系。
事业部以利润为核心,既保证公司获得稳定的收益,也利于调动中层管理人员的积极性。
各事业部能相对独立的开展生产经营活动,有利于培养综合型高级经理人才。
事业部制的缺点对事业部经理的素质要求较高,需要对各特定经营领域较熟悉的全能型管理人才来运作和管理事业部内的生产经营活动。
各事业部设有类似的日常生产管理机构,易造成职能重复、管理费用上升。
总公司和事业部中间的集权、分权关系处理难度非常大,要么过度分权,削弱公司整体领导力,要么分权不足,影响事业部的经营自主性。
C.扁平化组织(放权的,横向为主的的,灵活应变的,自学习自组织的,信息充分的),D.虚拟型组织结构,虚拟型组织,虚拟组织的特点:
基于契约关系,利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务的经营,利用社会现有资源快速发展壮大。
A.快速、灵活、经济虚拟型组织结构比较适合于玩具和服装制造业,他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应,也适合于需要低廉劳动力的制造企业。
B.固定资产投入少、风险低虚拟结构对于刚开业的制造企业是一种特别有效的手段,它可以使风险和投入大大降低,因为它需要很少的固定资产投入,从而减低了对组织财力的要求。
缺点A.虚拟组织结构的管理者对其产品的制造活动缺乏紧密地控制力,难以有绝对的把握全面控制供应品的质量。
如果虚拟组织所外包的任何一家公司不能履行合同,就会造成损失。
B.虚拟公司所取得的设计上的创新易于被他人窃取。
因为创新产品一旦交由其他组织进行生产,要做到对创新产品的严密防卫显得难上加难。
学习内容,3.1组织和信息系统3.2信息系统对组织的影响3.3信息系统对竞争优势的影响3.4管理机会、挑战和解决方案,Chapter3信息系统、组织与战略,3.2.1经济方面的影响,3.2信息系统对组织的影响,Chapter3信息系统、组织和战略,
(1)降低组织输入资本和劳力的成本;
(2)交易机会增加,并降低交易成本(3)降低组织内部管理成本(4)降低代理成本,经济学解释1信息技术可以看作一种生产要素,可以替代传统的资本和劳动力信息技术可以代替某些劳动力和资本,信息技术会导致他们人数减少。
也可替代其他资本,如费用较高的房屋租金和机器。
资本,劳动力,IT/MIS,3.2信息系统对组织的影响,自动售货机,2降低交易成本IT明显影响信息的成本和质量,有助于帮助企业扩大交易,降低市场参与成本(寻找供应商、与供应商沟通、合同签订、监督执行等)网上询价、交易,外包,供应链,3.2.1经济方面的影响,3.2信息系统对组织的影响,Chapter3信息系统、组织和战略,3降低代理成本缩减组织规模,权威集中,等级层次减少,中层和职员减少,高级经理利用IT加强监督,降低内部管理成本。
1组织扁平化扩大对员工信息传播的范围,增加底层员工的权力需要较少的管理人员(IT可以实现更快的决策,并增加控制跨度),具有多个层次的传统型层次组织,移去一些层后的扁平化组织,3.2信息系统对组织的影响,3.2.2组织行为及结构的影响,3.2.2组织行为及结构的影响,3.2信息系统对组织的影响,Chapter3信息系统、组织和战略,2.后工业组织(企业组织行式出现虚拟企业)企业组织灵活,实现敏捷制造和响应企业组织文化、政治发生改变,导致信息系统的实施困难企业与外部实体之间的关系发生转变,2.后工业组织(企业组织行式出现虚拟企业)组织结构的变化:
权威应更依靠知识和能力;组织形态应该平坦;决策应更加分散。
“团队”和“虚拟组织”,组织变为“平坦”和“横向”还靠按业务过程对组织重组来代替传统的职能部门。
经理们应支持较为灵活的组织形式。
几个关键组织特征对信息系统的应用的影响,组织的结构、过程(流程)、工作程序组织政治:
政治阻力是组织变革的最大困难组织文化:
技术变革的强大约束组织的环境:
机遇和挑战并存,3.理解组织变革的阻力,3.2.3互联网和组织,3.2信息系统对组织的影响,Chapter3信息系统、组织和战略,增加信息和知识的存取性、存储量和传播性降低交易成本和代理成本(运行规程手册、产品价格)减少企业过程、人员组织扁平化,3.2.4组织信息系统的设计,主要的组织因素:
(1)组织所在的环境;
(2)组织的结构、层次、专业分工、办事常规和企业过程;(3)组织的文化和政治;(4)组织的形式和领导风格(5)主要利益团体及使用信息系统的工作人员的态度(6)设计信息系统类型,设计一套信息系统解决方案,组织的战略涉及的业务职能业务流程信息系统的功能支撑组织上的变化制度上的支持文化上的变革,学习内容,3.1组织和信息系统3.2信息系统如何影响组织和企业3.3应用信息系统达到竞争优势3.4管理机会、挑战和解决方案,Chapter3信息系统、组织和战略,3.3.1迈克尔波特的竞争力模型,竞争力模型,3.3信息系统对企业竞争优势的影响,3.3.1迈克尔波特的竞争力模型,1.五力模型的由来-Derivation,MichaelPorter于80年代初提出,认为产业的结构会影响产业之间的竞争环境,了解产业结构与竞争的因素,构建整体竞争策略的分析工具,影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量,2.模型简介-Briefintroduction,五力模型,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,供应商议价能力,行业竞争程度,客户议价能力,*一方面,这是一个令人垂涎的市场*另一方面,区域里的对抗十分激烈,5Forces,5Forces,NIKEADIDAS,总结Conclusion,优点:
五种力量模型是一个强有力的行业竞争分析工具,它将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中。
其独特之处在于由外而内的战略思考方式。
局限:
五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计,它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系。
此外,由于市场环境瞬息万变,企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。
3.3.2帮助提升竞争力的信息系统战略,举例论证信息系统在以下方面所产生的影响。
1.低成本2差异化自己的产品或者服务;3.聚焦细分市场_市场定位4.维护企业与顾客、供应商的关系,3.3.4企业的价值链模型,价值链模型,什么是价值链信息系统如何通过价值链来产生竞争优势?
(举例说明)假如企业的价值关键点是销售和市场,那么信息系统如何发挥作用?
价值链,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”基本活动和辅助活动两类。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
价值链的各环节之间相互关联,相互影响。
一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
例,如果多花一点成本采购高质量的原材料,生产过程中就可以减少工序,少出次品,缩短加工时间。
5.协同、核心竞争力和基于网络的战略协同的效果核心竞争力(宝洁)网络经济与边际收益递减虚拟公司企业生态系统,如何成功的使用信息系统,3.4为竞争优势使用信息系统:
管理问题,1.持续竞争优势(单一的信息系统不能提供持久的商业优势)2.IT和企业竞争目标相结合3.执行战略系统分析4.管理战略转移,
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