生命科学行业经销商如何安守本分.docx
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生命科学行业经销商如何安守本分.docx
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生命科学行业经销商如何安守本分
生命科学行业经销商,如何“安守本分”?
写在正文之前的心里话:
前几日我们的一篇拙作《生命科学行业经销商,何去何从》引发了行业内很多朋友的关注,同时之前的《生命科学试剂行业销售思维导图》也被许多朋友认可,大家的肯定和鼓励让我们在收获喜悦的同时也倍感压力。
在这个行业已有些年头的我们开通这个公众号的原意,一是希望能够沉淀自己,将每个阶段的所得总结成文,也许可以渐成体系;二是希望能够将每日里自己收获的信息分享给更多的朋友,这个分享的过程对我们来说也是快乐的;三是希望能够在这分享的过程中与大家一起成长,与生命科学这个远未成熟的行业一起成长,也为这个行业尽自己的一点点绵薄之力。
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谢谢配合!
以下是正文:
我们上一次与大家简单探讨了生命科学行业经销商可能的出路,但是除了转型,难道经销商就不能安心把经销业务做好?
只做经销难道就是死路一条了吗?
所以笔者想与各位还在做经销商的各位聊聊,咱们当下应该如何“安守本分”!
“鸡蛋,从外部打破是食物,从内部打破是生命”,这句话激励着无数企业家革自己的命、转型,但是,如果没有外部环境的变化,谁能有这么大的勇气革自己的命呢?
之所以最近大家都在讨论转型,也恰恰是因为咱们这个行业也在变,那么是什么变了,让经销商的日子越来越难过呢?
经销商越来越不好过的日子利润低了:
外企在国内建办事处的日益增多,渠道建设布点日益完善,导致信息越来越对称,品牌覆盖度越来越广,进而导致竞争日趋激烈,加上科研类平台越来越多,都使得经销商的利润每况愈下;成本高了:
人力成本。
CPI一直在涨,人力成本也就只能随行就市,逐年上涨。
现在经销商的人力成本大多要占到企业运营成本的60%-70%;房租。
近几年北京、上海的房价开启了飞行模式,一路爬升,而有很多老板们却把钱都投到生意上,没有买房,只在租来的房子办公,想必他们这几年大概都会有些后悔吧;此外税负、物流成本、水电费、差旅费、办公用品费、市场费用等等企业负担也是不断加重。
这一切都导致运营成本越来越高;心理安全感降低:
知名厂商之间的资本运作越来越频繁,动作越来越大,这些企业中国区的人事变动必然带来渠道的变动,而这给经销商带来了很多朝不保夕的不安全感;人员流失:
人员流失是个大家都很头痛的问题,特别是销售代表的频繁流动,会给企业带来很大伤害,账款、客户关系、对团队氛围的负面影响以及新人的培训成本等等,都给企业留下了一道道的伤口。
在咱们这个行业,一个有悟性的销售代表工作2-3年后自己开公司的案例数不胜数,所以大家会卖的东西差不多,视野差不多,所以同质化竞争越来越激烈,新公司、老公司、大公司、小公司,谁都不好过。
大家都面临着很多问题,日子也不好过了,但是不是经销业务就没得做了呢?
笔者认为结论是否定的,因为很多趋势的变化意味着生机和机遇:
行业内外部趋势的变化科研项目资金管理方式完善:
2016年6月1日李克强总理在国务院常委会议上做出了一系列的完善科研项目资金管理方式的指示,其中几点比较明确的对试剂耗材及仪器销售行业有直接影响的是:
科研项目预算调剂权下放给项目承担单位;大幅提高人员费比例;简化科研仪器设备采购管理。
工业市场对科研市场占比提升:
近几年来国家对于科研经费的投入在经历了短暂的下调之后,近两年的投入又开始增加,但增长幅度较缓慢,从国家自然科学基金来看,近两年复合增幅约为10%左右。
但与此同时大健康产业的迅速发展、国家对技术成果转化的不断推进以及生命科学专业人才的数量及质量的长足进步,都使得工业市场的规模不断扩大,对比科研市场的份额不断提高。
民族品牌崛起:
近年来,随着科技成果转化的加速、专业人才的数量增加和质量的提高、国家基础工业水平的提升以及近期国家对于科研院校编制内人员创业的支持,生命科学领域试剂、耗材及仪器的生产型企业如雨后春笋般的萌芽并茁壮成长,未来必将可以与进口品牌分庭抗礼。
互联网+趋势的加速:
虽然科研单位的很多网络采购平台还不能被看做真正的互联网商业模式,但行业内互联网化交易平台的建设越来越多,一些真正有着互联网基因的平台也不断涌现,比如致力于打造全生态系统的“我来医健”,比如“不作恶”的“库巴扎”,比如“共享经济模式”的“易科学”等等。
要解决信息不对称这个行业内一直存在的问题,互联网平台有着天生的优势,再加上国家对于科研腐败严查的决心,行业内互联网化的趋势将进入快车道。
进口品牌区域化管理:
许多进口品牌在国内都设有办事处甚至是分公司,对中国市场已经了解的很全面,与此同时职业经理人的数量在增多,工作做的也越来越细致,因此整个行业市场营销的水平在提升,同类型品牌的竞争愈发激烈,这导致大而全的代理公司已经无法满足进口品牌的业绩需求,所以越来越多的进口品牌选择区域化管理,甚至是直销。
行业内的这些趋势已经非常明确,那么作为经销商,应该如何顺应潮流,在红海中杀出一条血路呢?
经销商如何“安守本分”为了更好的阐述这个问题,我们首先把试剂耗材类经销商简单的分为全国型、区域型及超小型三种经销商,并给出简单的描述:
全国型经销商:
北上广都有公司/办事处,并至少在东北/西北/西南/华中这四个地域中的其中两个地域有办事处,公司规模50人以上,有完整的销售、市场、财务、采购、物流储运、人事行政部门,代理多个品牌;区域型经销商:
专注某一到两个地域,公司规模10-50人,代理单一或多个品牌;超小型经销商:
专注某一地域,或某些固定客户,公司规模1-10人,无代理或少量代理品牌;由于每家企业的规模、主营业务、企业阶段、经营理念都不一样,因此即便是同一类型的经销商,面临的问题也是多种多样的,笔者仅就每一类企业的共同点做一些简单的分析归纳并以自己浅薄的见识给出一些供探讨的思路,欢迎大家与笔者互动:
全国型经销商面临的共同问题:
最主要的是多品牌且多应用领域运营的困难。
特别是高质高技术含量高价品与低值易耗品运营时对资源要求、管理模式及营销方式的不同要求,决定了业务规划的高难度;针对这个问题,笔者建议的解决思路有以下几种:
第一条思路是,坚持多品牌多应用领域运营。
好处是可以锻炼出能打硬仗的团队,可以保障企业长久健康的发展。
同时,需要做到以下几点:
首先要有一支高水平的市场团队。
这样才能更有效率的产生业绩,同时减少销售部门的负担,建议可以多利用新互联网营销手段+巡回讲座+传统网络推广相结合的模式;其次要有一支能打硬仗的销售团队。
这个团队的搭配一定要新老结合,以保障团队的活力。
懂技术的销售人员占比至少要达到1/3,才可以将高质高技术含量高价品卖好。
同时需要做好属地化管理、销售过程管理及客户资源的留存;同时要有一套完善合理的激励方案。
多品牌运营对于营销的挑战是巨大的,每个营销岗位的人员的压力也是巨大的,如果没有合理的报酬和晋升机制,那么企业的发展很有可能跟不上员工的发展,员工自然会选择更适合自己的平台,企业的发展将陷入恶性循环;最重要的一点是企业老板的百折不挠的坚定意志。
面对这么多的挑战,如果没有一颗大大的心脏,还是趁早放弃这样的运营模式吧;
虽然笔者提供了一些思路,但这样的运营模式难度确实很大,综合行业内外部环境来看,这类型的企业做到5亿的销售额已非常困难,也就是说,天花板就在眼前了。
第二条思路是,坚持多品牌运营,同时专注某个应用领域,围绕这个应用领域打造专业的营销团队。
这样的做法比多品牌多应用领域的运营更聚焦,难度略低,但也十分不易,因此需要的配备与多品牌多应用领域的企业运营是一样的。
第三条思路是,坚持多品牌运营,同时仅聚焦高质高技术含量高价品,放弃其他低值易耗品。
这种做法面临的最大风险是代理权丢失,而很多品牌的产品是独特的,如果这个品牌在企业营业额占比较高,一旦丢失代理权,对于企业将是毁灭性的打击,因此笔者并不推荐。
第四条思路是,坚持多品牌运营,同时仅聚焦低值易耗品。
这种做法的好处是在一定程度上降低了企业经营管理的难度,但想要做大做强,则需要精细持久的盈利模式、良好的现金流、不断有新品牌/新产品线的代理权。
在行业发展到成熟阶段时,这种模式中的翘楚有成为类似Fisher的企业的机会。
此外,多品牌运营时,要做好代理品牌的营销工作,也要做好代理权的维系工作,更要做好丢失代理的风险的防控,最好不要让任何一个品牌占比长期达到公司总营业额的50%以上,理想占比在30%以下。
但如果短期之内无法改变现状,那么一定要做好盈利测算和风险评估,而若厂商的风格是较温和的,则踏实的业绩增长表现和与厂商的良好互动便是企业健康长久运营的命脉。
最后提醒各位的一点是,所有全国型经销商不要再做代购了,随着行业发展及互联网平台的普及,代购渠道会越来越发达,信息会越来越对称,代购这种模式的利润空间会越来越少的。
而且做代购会分散资源、精力,会导致目标的失焦,短期的一点利益带来的是长远发展的不确定性,是得不偿失的。
区域型经销商面临的共同问题:
企业发展的天花板较低。
由于所耕耘市场的规模有限,市场格局大致确定,所以大多企业的规模天然受限,且增速较缓。
笔者认为这类型企业现阶段需关注的有这几点:
内抓管理,稳定人员;外抓代理,深耕客户。
内抓管理。
业务真实与否、库存品种数量合理与否、仓储条件是否达标、账款催收力度频率是否给力、税负是否可控等等,任一件事没注意就会造成损失,所以管理水平要提升,要有基本的流程和制度,各个岗位的工作职责要分清,责权利尽量对等;稳定人员。
区域型公司的人员,特别是销售人员的流动会有较大影响,甚至直接出现一家新的竞争对手,所以合理的薪酬和激励体系十分必要,同时,健康的企业文化也有至关重要的作用。
当然,人员的流动不可避免,建议对于离职员工可以大度一些,毕竟都在一个锅里吃饭,说不定以后别人还能帮你夹一口菜呢。
外抓代理。
区域性公司的代理权至关重要,因此,首先要做好品牌的选择,适合自己客户群的利润空间合适的最实际;其次现有品牌的推广要做的踏实,没有业绩,厂商换代理是分分钟的事情;最后注意维系与厂商的关系,沟通渠道、沟通层面、沟通方式等都需要注意,做好了维系工作,哪怕偶有一点小问题,也不会影响大局。
此外提醒各位,在国产化趋势明确的当下,选择一家国产品牌做代理也许是更好的选择,国内个别厂家甚至已经在尝试利益共享的新模式,比如选择优质代理商入股。
深耕客户。
终端客户的覆盖面和深度是区域性经销商安身立命的根本,做得好,有发展,做不好,随时会栽跟头。
但是由于人员流动是不可避免的,所以怎样将客户从销售的个人资源固化为企业资源,这需要做好设置,比如销售过程管理,比如说简易的CRM系统等。
此外,区域型经销商在外地设点,发展为全国型经销商也是一个思路,但是一定要谨慎,要做好异地管理的思想、人员、资源准备,最好依托某个独家且有市场有利润的代理品牌建点,或者做好亏本三年的准备,否则不建议贸然在外地设点。
区域型公司是不可或缺的行业主力军,做好以上几点,相信日子一定会过的越来越好。
超小型经销商面临的共同问题:
企业知名度不够,业务开展困难。
短期来说,有两个思路供大家探讨,一是深挖固定客户,打包所有需求;二是争取小品牌代理,依托厂家资源提升管理水平、营销水平、企业形象、员工信心。
当然,这两件事情也可以同时做,企业发展可能会更快。
超小型企业的老板们往往更关注眼前,那么第一个思路可能会更适合一些,当然,要做好这一点,除了深厚的客户关系之外,采购渠道更是至关重要。
进价是否够好、货期是否够短、售后是否够完善、甚至货物是否保真,这些都需要采购人员或者老板有开阔的视野才能有更多的保障。
但是有一点要提醒专注于科研市场的超小型企业的老板们,随着科研采购平台和互联网平台的崛起,各位的操作空间越来越小,也许近几年还有生意做,长远来看一定是越来越难做。
所以,想要“安守本分”做好经销,要么转向工业市场;要么抱紧一条科研采购平台的大腿;要么搏一把,投钱扩大规模,拿代理,先做到区域型经销商。
如果觉得这条路实在太累,那就在包袱还不是很重的时候尽早转型或转行,也不失为一个明智的选择!
生命科学行业的经销商朋友们,路漫漫其修远兮,祝福各位!
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