企业管理诊断报告格式.docx
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企业管理诊断报告格式
企业管理诊断报告
市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司,年生产xxxx万个手机皮套和钱包。
公司成立于2000年,从2000年正式开始进入这个行业。
公司目前销售主要是以外销为主,国销售的为辅。
由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击,业务量骤降70%,公司生产运营受到很大影响。
现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.
2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间,收集信息的主要方法:
工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议
本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1公司发展战略和经营计划
3.1.1优点:
a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念(从交谈中得知);
b、对企业产品定位思路比较清晰.
3.1.2不足:
a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊;
b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标;
c、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议:
a、董事会或股东层面确定企业的宗旨;
b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。
c、编制企业经营发展计划同时,导入企业战略管理,制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划,并且导入全面预算管理机制。
d、结合bsc(平衡记分卡)工具与目标管理手段,将公司战略与有机战术结合在一起,制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标,形成一个闭合循环反馈管理系统;
e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制,以不变应万变。
f、将建立系统化的信息收集系统,对国外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等,并进行分析和处理,为企业战略制定提供依据。
g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品,做精做专。
h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上,提高工厂核心竞争力,将生产加工环节(低附加值)的模块尽量外发,采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。
提高公司经营效益。
3.2组织结构(公司)
3.2.1现状描述:
公司没有一个完整组织结构图,部门和岗位人员职责、工作流程不清晰,工作效率低下。
3.2.2建议:
按照公司三大工作模块进行组织结构梳理,设立营销部、工厂副总经理、以及财务部(部长级别),营销部设客户服务部、国销售部、国外销售部,工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。
具体参见组织结构和人员配置图。
3.3销售管理
3.3.1销售计划
3.3.1.1现状描述和存在问题描述:
a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。
b、国销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。
3.3.1.3建议:
a、营销部最起码建立一个年度销售计划,并且将这些计划分解到各相关部门。
3.3.2销售组织
3.3.2.1现状描述和问题描述;
a、目前有一个松散的组织结构图,但没有形成一个正式的组织结构,有国销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块,但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。
3.3.2.3改进建议:
1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整,并将部门职责和岗位职责清晰表达出来,明确职责权限和义务,并用流程图和文字描述出来予以规化。
3.3.3销售商务谈判
3.3.3.1现状描述:
a、目前公司业务分为三大模块:
国销售、客户服务、国外销售,但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时,作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬,这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低,会令业务员在商务谈判中处于被动局面,很难签下更多订单和赢取更多的毛利。
3.3.3.2改进建议:
1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。
2、对于潜在的大客户和准大客户,常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。
3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪
3.3.4.1现状描述和问题描述:
a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号,产品数量和产品质量、外观等要求,生产交期和生产组别进行分配和控制,但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。
b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时,业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。
业务跟单没有明确的跟单流程,生产订单修改也没有明确的工作流程。
c、货物出货流程也没有。
3.3.4.2改进建议:
a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以,特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审;
b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来,形成一个系统开单和跟单流程,做到单单有人跟,事事有人负责。
不会出现丢单或忘记下单情况出现。
同时业务跟单或客户人员做好任何
或口头沟通笔录工作。
要建立每天工作与客户业务沟通日志。
减少工作出差错机会。
c、对于生产订单修改,业务跟单要及时与客户或者销售经理(部长)沟通,并且留下书面记录,及时冲生产订单帐,第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。
3.3.5客户管理
3.3.5.1现状描述及问题描述:
a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理,没有使用crm软件(客户关系管理)软件里进行管理,对客户出货的产品数量和规格型号进行累总,至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。
b、没有对客户的信用度进行评估,没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。
c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查,发生同样的问题,又重新处理,没有预防机制。
浪费时间和资源,效率低下。
d、客户货款回笼速度情况较慢,影响工厂运营资金周转,资金周转率低于同行业标准(制造业年平均15次~18次),公司的资金链很容易发生断裂。
3.3.5.2改进建议:
a、导入客户管理关系营销系统,对客户的资料进行管理;
b、对原有客户的资料进行汇总,整理出有效资料,对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助,以及产品报价参考作用。
c、建立客户评估标准,对客户进行分级管理,建立大客户管理制度。
d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯容都必须留下书面的记录,特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。
建立客户抱怨处理流程及改善处理机制,并严格执行。
e、与客户下订单时,必须确保先客户先打订金过来到公司账户,才下单生产,订金额不少于该批货总价值30%,(老客户),订单的货物做完后,要通知客户将余款打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,才发货。
对于首次合作的客户,必须先打该批货物总价值50%作为订金,然后业务才下单给生产部门进行生产。
订单货物生产完成后,余款要求客户将打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,出纳统治业务跟单,业务跟单员通知成品仓管才发货。
降低经营风险,确保公司有充足的现金周转流动,提高资金有效周转率。
作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全,公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金,公司日常生产运营就会出现困难和危机;公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话,资金链会断裂,公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。
3.4物料管理
3.4.1采购管理
3.4.1.1现状描述及问题描述:
a、业务跟单下生产订单给仓库,仓库根据库存需要填写采购申请单,采购经理审批后,采购人员去采购或采购;采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。
b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。
c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员订购,包装材料由业务跟单文员进行购买,一般材料订购时间为1-3天,皮料有时候需要5-6天,有时候因为缺料而影响生产进度。
d、供应商单一,个别物品采购成本过高。
3.4.1.2提出改进建议:
a、对供应商进行开发,开发多个储备的供应商,一种物料采购大约有2至3个供应商负责供货;
b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。
c、建立对采购产品建立a/b/c制度,根据生产计划或销售计划要求进行采购,做好合理适当库存。
3.4.2产品运输和仓库管理
3.4.2.1现状描述:
a、在访谈中和现场观察得知,在仓库管理方面,没有设置最好库存和最低库存,但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。
b、但由于场地限制,仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题,物品摆放虽有分种类和区域放置,合格品和不良品没有分开放置,占用通道。
c、仓库实物目前没有进行盘点,每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时,填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。
d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账,有用友软件不用,浪费资源。
e、仓库负责生产物料分析和计算,但没有任何人员对材料使用和分析进行审核,造成生产有时缺料或生产退料。
e、产品发货运输目前工作流程:
销售跟单员与客户商定产品运输交付地点,销售跟单直接与物流公司联系,选好物流公司后,仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。
f、物料没有明确发料和补料等流程,仓库没有详细的管理制度及相应管理措施,人员分工不明确,工作效率不高。
g、现场物料没有存卡。
h、化学易燃物品(白电油)目前也放进仓库,有重大消防安全隐患。
3.4.2.2提出改进建议:
a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分,仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名;
b、编制相应的工作流程和管理制度,明确工作人员的职责和分工,严格按照制度和职责予以实施。
c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡,并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。
d、按照a/b/c法则,对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数,以及满足生产的需要。
e、对于盘点工作,先对物品进行价值分类,对于价格比较贵重,库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次,对用量普通,价格一般的就半月盘点一次,对于不值钱,用量非常大的,大约每一个月盘点一次。
f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置,并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。
g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料,一名收发料,一名资料输入文员就可以。
仓库裁掉1人。
3.5生产管理
3.5.1.1生产组织结构和职责现状
a、生产部目前有一个生产主管,两个车间主任,一楼车间5个组长,2个助
理,管理49名员工,二楼8个组长(包括台面组长4个,油边组长1个,车位组长一个,质检组长一个,电脑车位1个)。
助理7名,还有一个文员,管理105名员工(包括6个查货质检员和4个线上巡检员)。
管理和助理人员过多,管理层次过多,造成管理效率低下,很容易造成出现问题互相推诿,看的人多,做事的人少。
b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰,仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管,造成管理真空和职责、工作流程混乱。
3.5.1.2提出改进建议
缩减助理职位和组长人员数量,提高管理效率和效益,降低管理成本,让组长和助理更多直接参与现场管理,将人数较少的组别进行合并管理,组员超过16人以上配一名助理。
功能相同组别进行合并,减少管理人员,降低管理成本,提高组长和助理工资,调动其工作积极性,降低不良品,提高综合管理效益。
3.5.1.2.1二楼调整方案:
4个台面组需要4名助理,1个组长,裁掉三个组长。
油边组由二楼主任直接管理。
现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组,配一名助理,一名组长进行管理,,缩减一名助理和两名组长。
另外4个台面组线巡检qc可以去掉,线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。
则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。
订单良不足时,实施补底工资。
或者,调整后,组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。
另外个人岗位也可以进行合并,一个人做两个人工作。
这样,二楼裁掉5名组长,一名助理,降低生产管理成本,提高管理效率和效益,降低不良品出现,另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理,加强产品质量管理和监控。
3.5.1.2.2一楼调整方案:
将铲皮/压印和开料组合并,配一名助理和一名组长。
裁掉1名助理,2名组长。
另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活,这样也可以裁掉两个员工,将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。
一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理,裁掉一名助理。
裁掉2名助理和2个组长,精简人员,提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。
3.5.1.2.3制定生产部的组织结构,将仓库、刀模房直接并入生产部管理,制定生产部各工作流程和各岗位职责。
3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理,生产文员做生产统计(物料和工时、人工等)。
3.5.2作业分析
3.5.2.1现状描述:
a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展,企业目前还没有实施。
3.5.2.2提出建议
对生产现场管理人员进行培训,培训容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法,对工作效率/工作容进行分析,制定标准工时和标准产量。
3.5.2生产计划和物料需求计划实施
3.5.2.1现状描述:
a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派,但对产能分析(生产时间用多少工时、物料分析损耗计划)没有做详细的记录,比较难做精确生产成本分析和核算。
b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划,没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.
c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.
3.5..3.2提出改善的建议:
篇二:
企业管理诊断报告
(1)
管理咨询课程报告
报告名称:
东升电子石英企业"高素质员工比例较低,员工素质不高"问题的研究报告
班级:
会计091编号:
28号
学号:
09800235姓名:
宏
东科电子石英企业初步研究报告
企业名称:
东科电子石英企业
详细地址(邮编):
省市南浔经济开发区工业园区
年丰路西段(邮编:
313013)
企业研究联系人:
姓名:
华
职位:
策划部经理
手机:
办公室:
0
前言
电子石英作为一个新兴行业,在各行业已经应用的较为广泛了。
由于石英的主元素硅在地球的含量较大,而且可以做为半导体材料应用于一系列的产品,使得石英在电子科技行业寻梦发展。
但是,电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。
市场的良莠不齐、诚信缺失,技术的欠缺,企业基层人群的综合素质偏低,政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。
因此,从行业规律看,市场整改在即,亟须出现强势品牌来提升服务质量。
电子石英行业要把握好市场脉搏,提升文化涵,开发出符合市场的商品,提高生产效率,对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。
相关部门应加强管理,指定一套相关规章制度对其进行监管,同时对这类新兴产业大力支持,帮助企业要树立品牌意识,增强整个产业链的吸引力,树立行业整体信誉形象。
对电子石英展开调研,从管理咨询角度简单分析其存在问题及解决方案,仅供参考。
一、东科电子石英企业初步研究报告
(一)报告实施目的、方法和过程
1、实施目的
分析电子石英企业经营状况及存在的问题,根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法,为企业实现科学管理提供稳定的基础,为企业顺利实现科学管理提供保障,加深合作双方彼此之间的了解,增强企业间的联系与合作,优势互补,为企业发展提供有效的帮助。
2、实施方法
整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。
对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法,分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等,对调研情况进行综合对比分析,最终形成《管理咨询报告》。
3、调研过程
调研小组于2012年10月对东科企业进行走访谈话,与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈,搜集了企业经营管理资料和信息,了解了企业业务流程和基本运营,并在企业发展等问题上与层管理者达成了共识。
4、容摘要及关键词
本报告从企业概述方面了解企业相关信息,从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题,充分运用企业管理咨询方面的知识分析问题产生的背景因素,提出一个可供参考的解决方案以及实施效果,改善企业的经营管理,提高效率,为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
关键词:
企业概述经营管理问题企业管理咨询知识背景因素解决方案
(二)企业概况
1、历史发展
东科电子石英有限公司是一家专业制造半导体(太阳能)用石英产品及微电子封装的中外合资企业,是省高新技术企业。
公司地处省
市南浔经济开发区,在"长三角"江南硅谷区,太湖之滨,江南水乡、风景秀丽、交通便捷,具有非常好的地理开发优势。
2007年东科电子公司销售总值超过亿元。
目前,东科电子已与150多家微电子(太阳能)公司建立了业务合作关系,得到广大客户的认可和好评。
2、经营情况
经营围:
半导体材料、石英、中高频放大三极管及二极管。
员工人数:
共计512人,其中工程技术和各类专业人员占30%,研发部门
人数为12人
主要客户群体:
半导体用户群
年营业额:
人民币5001万元/年-1亿元/年
年出口额:
人民币301万元-500万元
品牌名称:
dkeq
质量控制:
部控制
公司规模:
东科电子公司占地115亩,厂房面积35000平方米。
固定资产8000万元,现有职工500余人,其中工程技术和各类专业人员占30%(许多管理和技术骨干分批经日本、德国等公司专业培训)。
东科现拥有石英制造分厂和电子分厂两个生产实体。
从美国、日本、德国等国引进一整套先进设备和检测仪器,并建有符合现代半导体规的净化厂房。
具有批量规模生产能力,年产各类石英产品30000件(套)(出口占30%以上)。
年封装电子产品(to-220、to-126及to-92等)3.5亿只。
公司通过北京中质协质保中心iso-9001(2000)质量管理体系(三次复评)认证,具有可信赖的质量保证能力。
东科石英产品采用美国迈图(ge)公司和德国贺利氏公司进口的优质石英原材料。
"东科dkeq"品牌电子、石英产品畅销国外,
主要销售区域:
全国;港澳台地区;北美;东欧;东亚;东南亚等地(见
下图)
企业文化:
东科电子秉承"真诚服务、追求卓越"的经营宗旨和"严格管理,持续改进,为顾客提供满意的各类石英、电子产品和服务"的质量方针。
不断提升研发能力,开发新工艺及新产品,以卓越品质和优良的信誉服务社会。
具体企业文化容为:
经营理念:
市场化、规模化、品质化、专业化。
公司宗旨:
真诚服务、追求卓越。
东科精神:
科技创新、与世界同步。
篇三:
企业管理诊断报告
目
一、
二、企业简介(略)........................................................................................................3管理诊断回顾............................................................................................................31.诊断的目的与指导思想................................................................................................32.诊断的方式....................................................................................................................33.公司运营管理初判断....................................................................................................4三、
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
四、
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
五、企业存在问题............................................................................................................4企业发展战略................................................................................................................4机构设置有待继续完善................................................................................................5监督及沟通机制缺失....................................................................................................
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