15 综合 第五章 管理类笔试复习资料+真题43页.docx
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15综合第五章管理类笔试复习资料+真题43页
前言:
本资料由淘宝店主银行校园招聘专家(www.BankersE)和考霸网()小考老师联合独家整理。
我们凭着对银行校园招聘的深刻理解和勤奋,从银行校园招聘的热门考点出发,反其道而行之去整理国内外的经典教材,将常考的知识制作成笔记,为广大考银行的同学们,提供一个快速应对考试的通道,本质上来说不是获取知识的正确方法啦。
本部分主要介绍管理学,管理的题量较少,大家重点学习考点1管理理论、考点8人力资源、考点9激励、考试10领导者等,加油
综合第五部分常考管理
管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动,能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
著名学者对管理的定义有:
1、赫伯特·A·西蒙的“管理就是决策”。
2、小詹姆斯·H·唐纳德利的“由
控制是指监控,比较,纠正。
比较包括衡量和评估工作绩效,并与预定的目标相比较。
管理的二重性
管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。
管理是多人协作劳动。
是有效组织共同劳动所必须的具有同生产力社会化相联系的自然属性;又体现着生产资料所有者的意志,同生产关系,社会制度相联系的社会属性。
考点1管理理论
管理理论大力发展由两个事件推动:
《国富论》的劳动分工,工业革命的机械代替人力。
一、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。
泰罗科学管理思想产生于19世纪末20世纪初。
泰罗是科学管理的创始人,
马克斯·韦伯是组织理论之父,主要著作《社会和经济理论》,提出官僚行政组织,其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度,以及非个人的关系。
韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在,他的目的是提供一种理论研究的基础,说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。
官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似,两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
三、定量方法理论
定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。
利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。
定量方法理论包括统计学应用,最优化配置,信息模型和计算机模拟。
四、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。
组织行为是指组织中人的行为。
组织行为理论的要点是:
①职工是社会人;②企业中存在非正式组织;③新的领导能力在于提高职工的满足程度。
组织行为理论以霍桑研究为代表。
霍桑研究发现,①行为和情绪是密切相关的;②群体对个人的行为有巨大影响;③群体工作标准规定了个体个人的产量;④在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
五、系统论
系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合,管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。
我们指的系统是开放系统,即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。
六、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则,不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
权变理论强调四个变量:
①组织规模,②任务技术的例行程度,③环境的不确定性,④个体差异。
权变理论可以描述为“如果……,那么……”,即如果处于什么情况下,那么这是最好的管理方法。
因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的,所以这是符合逻辑的。
管理理论当前的问题
管理理论的当前问题包括:
全球化,道德,劳动力多元化,创业精神。
其中,创业精神强调对机会的追求,创新和增长。
随着科技和信息的发展,当前的管理在电子企业领域尤为重要。
当前的管理关注如下几个方面:
以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习,使用变革的学习型组织以及质量管理(关注顾客,持续改进,关注过程,改进作业质量,精确测量,员工授权)。
[2012年农业银行笔试真题还原]法约尔提出管理“五职能说”,即计划、组织、指挥、()、控制。
以提高劳动的生产率。
因此答案选[A]。
考点2组织文化环境
对于管理的作用,有两种极端的认识,管理万能论和管理象征论。
管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。
管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合,即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响,也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
组织文化
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
首先,文化是一种感知。
其次,尽管个人具有不同的背景或处于不同等级,他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后,组织文化是一个描述性术语。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中,强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化:
关注细节:
即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度;
成果导向:
即管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果的程度;
员工导向:
即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度;
团队导向:
即围绕团队而不是个人的程度;
进取性:
即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度;
稳定性:
即组织决策的行动强调维持现状的程度;
创新与风险承受力:
即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的,应用这七个维度评价一个组织,可以综合描述该组织的文化。
并且在许多组织中,其中的一个文化维度通常会高于其他维度,并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面:
创建道德的文化,创建创新的文化,创建回应顾客的文化(低正规化、授权、倾听、角色清晰)和培育工作场所精神境界(关注个体发展,信任与开放,授权,容忍员工表达自己)。
组织文化对管理实践的影响
组织文化对管理实践的影响,主要表现为四个方面:
对计划的影响:
包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。
对组织的影响:
对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。
数量和与这些要素相关的知识广度,复杂程度可分为简单和复杂。
(3)环境的不确定性威胁着组织的成败,因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。
管理与组织环境的关系
管理是指在特定的组织内外环境下,通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含以下几个方面的含义:
管理存在于组织之中,是为了实现组织目标而服务的。
管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
管理活动既强调过程又注重结果,即效率和效果。
在效率和效果之中,效果是本,效率是标,有效地管理需要标本兼重。
组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。
应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。
按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响,区分为一般环境因素和具体环境因素,具体如下:
一般环境是组织的宏观环境,主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
具体环境是指组织的微观环境,主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。
管理和组织环境是相互制约、相互影响的,具体表现在:
环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供条件,同时也制约着组织活动。
管理工作必须在一定组织环境中进行,环境的变化对组织资源的配置有很大影响,这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化,这些变化会引起管理工作的变化。
没有一种管理方法是万能的,不同环境要求不同的管理方法。
组织对环境的适应是能动的、积极的。
组织还可以通过各种方式对环境加以控制,尤其是在影响具体环境方面,组织可以发挥更大的能动作用。
利益相关者
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
这些相关群体和组织息息相关,或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来,这些群体也可能影响组织。
利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。
既有内部利益相关者也有外部利益相关者。
对于企业而言,利益相关者至关重要。
利益相关者的重要性体现在:
①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性,能够带来更成功的创新,利益相关者信任度提高能够影响组织绩效;②利益相关者涉及到组织的投入与产出,管理者应考虑他们的利益。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤:
①确定谁是利益相关者;②确定利益关系;③确定各个利益相关群体的关键程度;④确定用什么方式来管理利益相关者关系。
选择用何种方式管理利益相关者时,还需考虑环境的不确定性程度。
按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低,可以得到四种组合,不同组合对应不同管理方式,具体如下:
如果利益相关者是重要的但非关键的,且环境的不确定性很低,这种情况下,管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者,只要跟踪利益相关者的动向。
如果利益相关者是重要的但非关键的,且环境的不确定性很高,管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系,此时,管理者可采用跨域管理,即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
如果利益相关者是关键的,且环境的不确定性很低,管理者可以采用更直接的利益相关者管理,如开展营销调研,鼓励供应商之间的竞争等。
如果利益相关者是关键的,且环境的不确定性很高,管理者应当采用利益相关者伙伴关系,即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
考点3制定决策
决策假设前提包含三个观点:
理性、有限理性和直觉
决策制定的过程
决策制定过程包括八个步骤:
识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题,或者说开始于现状和希望的差异。
确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重,以便正确地规定优先次序。
开发被择方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题,无需进一步对所列方案进行分析,只需列出即可。
分析备择方案。
一旦确定了备择方案,决策制定者必须认真分析每种方案,与决策标准进行比较,得出每种方案的优缺点。
选择备择方案。
根据分析的各种方案的优缺点,选择在上一步中得分最高的方案。
实施备择方案。
将选定的方案付诸实施。
评估结果。
看看问题是否得到解决,实施结果是否达到预期要求。
决策风格
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式,分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力,模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格:
命令型、分析性、概念型和行为型。
命令型风格:
具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力,他们在思考问题的方式上是理性的,并且讲究效率和逻辑性。
命令型的决策制定较快,关注短期的结果,在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
分析型风格:
具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力,在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。
这类决策者以谨慎为特征,具有适应和符合某些特殊情况的能力。
概念型风格:
这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择,他们关注决策的长期结果,以及非常愿意
一种理想化的特征。
在风险性的条件下,管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率,估计出每一种备选方案的可能结果,这时,合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。
在不确定性条件下,管理者不能肯定每个备选方案的结果,并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计,这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案(包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾),从而制定出其认为“合理的”决策。
3)总之,合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响,还受管理者个人主观偏好的影响。
考点4管理的计划
计划是管理的重要环节,是管理职能中的第一项。
计划是指:
定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。
一、计划的四个目的或作用:
给出管理者和非管理者的努力方向,当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时,他们会自觉地协调他们的活动,相互合作,以及采取措施实施目标。
没有统一的目标,部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下,会降低组织在实现目标过程中的效率;
降低不确定性,通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
尽管计划不能消除变化,但管理者可以通过预测变化,考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化;
减少活动的重复和浪费。
当工作和活动围绕已经确立的计划进行时,时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度,同时,当手段和结果通过计划规定得很清晰时,无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度;
计划设定目标和标准,这些目标和标准可用于控制。
在计划工作中,我们开发目标和计划,并通过控制,将实际的绩效和目标进行比较,发现存在的重要差异,以及采取必要的纠正活动。
计划的类型:
按照计划的广度:
分为战略性计划和运营性计划。
战略性计划是应用于整体组织的计划,其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。
战略计划覆盖的期间较长,覆盖的领域较宽,同时,战略计划还包含目标的构建;运营计划是要定义实现目标的途径,并且趋向于覆盖较短的时间。
按照计划的时间:
分为长期计划和短期计划。
长期计划是指超过3年的计划,短期计划是指一年或短于一年的计划。
介于二者之间的可以归入任一种计划。
按照计划的特殊性:
分为方向性计划和具体的计划。
具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。
它具体陈述了目标,不存在模糊性,不存在理解上的歧义。
方向性计划是灵活的,只是设立了一般的指导原则,并不限定具体行动。
按照使用频率:
分为一次性计划和持续性计划。
一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的;持续性计划包括政策、规则和程序。
长期计划是指超过3年期的计划。
由于环境的不确定性,管理者在制定计划时应该既具体又灵活,特别是对于长期计划,虽然表面上两者是冲突的,但为了使计划有用,计划必须是具体的。
同时管理者也应该认识到,计划工作是一个持续的过程,计划作为一种路线图,即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的,管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向,以保持计划的灵活性。
制定计划的组织通常对绩效有积极的影响,但是不能说正式计划一定促进公司绩效。
对于进行计划,我们通常需要考虑权变变量。
计划的权变变量主要包括三个:
组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间(时间跨度)。
当前对计划的批评主要是:
计划造成刚性,动态环境难以计划,正式计划不能代替直觉和创造性,将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存,仅有计划不够。
动态环境下的计划需要既具体又灵活。
二、区别传统的目标设立与目标管理
传统的目标设定过程的中心议题是:
首先设定组织的最高目标,然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
传
上司共同制定的目标,这会成为对个人努力的一种激励。
在实际应用时,要注意的问题:
①要能够在制定目标的过程中,充分接受员工的观点,让员工能够真正的参与到目标制定过程中,这样能够充分调动员工的积极性,并且有利于目标的实现;②在设定各个员工的工作时,应该
程度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标,因此答案选[B]。
考点5战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。
战略管理与组织管理不同,组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。
战略计划是应用于整体组织的计划,其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。
战略计划趋向于覆盖面较长的期间,以及覆盖面较宽的区域,同时,战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面:
①影响业绩;②组织面临不断变化的形势,管理者必须应付;③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调;④涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程包括六个步骤:
确定组织当前的使命、目标、战略,外部分析(机会和威胁),内部分析(优势和劣势),构造战略,实施战略,评估结果。
战略管理包括三个层次的战略:
公司层战略、业务层战略和职能层战略。
⑴公司层战略:
增长战略(集中化,横向一体化,纵向一体化,多元化:
相关多元化和非相关多元化),稳定战略,更新战略(紧缩,扭转战略)。
当存在多个业务时,可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略:
成本领先战略,差异化战略,聚焦战略(成本聚焦,差异化聚焦)
职能层战略:
营销战略,生产战略,财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变,所以当前战略更强调灵活性。
当前组织战略的新方向包括:
电子商务战略,顾客服务战略,创新战略。
管理者如何选择企业战略
企业战略是公司层面的战略,是寻求确定公司应该从事什么事业,以及希望从事什么事业。
它决定了企业组织的方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。
我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。
SWOT分析通
变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等.
当公司面临大量的环境机会,并且存在关键的劣势时,或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时,企业应选择稳定型战略,以克服外部或内部存在的这种劣势。
稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。
其通常的做法有:
通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户,保持市场份额,维持公司的投资回报率。
当公司面临大量的机会,同时又存在宝贵的优势时,企业应选择增长战略。
增长战略寻求扩大组织的经营规模,通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征,如销售收入、雇员人数以及市场份额。
同时,增长可以通过以下方式来实现:
集中化:
集中精力于其主营业务,并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。
纵向一体化:
也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
横向一体化:
通过合并同一产业其他组织的方式实现增长,即合并竞争对手的业务。
多元化发展:
包括相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业,不同业务的公司实现增长。
当公司面临关键的环境威胁时,同时又存在着关键的劣势时,公司应采取更新战略。
更新战略有两种类型
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。
更新战略有助于使组织稳定经营,激活组织的资源和重新恢复竞争力。
公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时,管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。
BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中,以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益,哪项业务在消耗公司的资源。
矩阵的横轴表示市场份额,从低到高;矩阵的纵轴表示预期的市场增长率,也是从低到高。
根据评估的结果,一项业务可能落在下述四个象限中。
现金牛(低增长,高市场份额):
落在这个象限的业务可以产生大量的现金。
但是它未来增长的潜力是有限的。
明星(高增长,高市场份额):
这些业务处于快速增长的市场中,并且占有主导的市场份额,它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
问号(高增长,低市场份额):
这些业务处于有吸引力的市场中,但是占有较小的市场份额。
瘦狗(低增长,低市场份额):
处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金,但也提高不了绩效。
业务层战略的特点
(1)成本领先战略:
一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点:
这要求企业的生产设施达到一定规模,贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径:
企业应该在各方面全力控制成本,要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件:
要求企业的产品具有较高的市场占有率。
价格竞争是一种主要竞争因素,行业所提供的是易得到的标准化的产品,产品差异小,不同的品牌不会对顾客产生较大的影响,需求量较大,并有降低产品价格的实力。
(2)差异化战略:
是指企业在一个行业中,选择被用户视为重要的一种或几种特征,并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
特点:
成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性,更低的成本,更多的特性等实现途径:
差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等适用条件:
行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法,且顾客认为这些差异有价值。
顾客对产品的需求经常变化。
只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。
企业能迅速实施差异化战略,竞争对手在模仿时的代价高。
(3)聚焦战略(成本聚焦,差异化聚焦):
是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。
特点:
聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。
实现途径:
通过细分市场找到企业的目标市场。
适用条件:
企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡,具体如下:
潜在的竞争者:
潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力,从而使现有市场份额格局发生变化。
通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加,使得行业的获利能力降低。
替代威胁:
在质量相同或相近的情况下,替代品投入市场,会使原有产品价格受到冲击,降低原有企业的收益。
替代产品的功能和原有产品越相似,替代产品的价格越有吸引力,这种冲击越强。
购买者的议价能力:
购买者所采取的手段主要有:
要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等,这些都会降低企业的获利能力。
供应商的议价能力:
供应商可能对产品的供应提出一些要求,如提价或降低质量等,这些都会使得企业受到损害。
现有的竞争者:
行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度,常见的抗衡手段主要有:
价格战、广告战、引进新产品等,这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键;
在确定关键因素后,企业管理者需要对这一因素进行分析,找出应付的办法,并及时行动。
核心竞争力
业务层战略强调竞争优势。
竞争优势是指使组织别具一格,与众不同的特色,来自于企业的核心能力。
核心能力可以是一种组织能力,即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。
核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势,即组织具有竞争对手所没有的某种资源。
企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能;核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献;核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点:
独特性和难以模仿性,这一特点决定了其必然的企业内部形成,即具有内生性。
核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力,从而避免被其他企业所模仿。
公司战略、业务层战略和职能层战略的关系
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构。
它至少可以分为三个层次:
公司层战略、业务层战略和职能层战略。
企业的优势和劣势。
由两者共同确定企业适合采取什么策略。
因此答案选[A]。
考点6组织结构与设计
组织工作是确定任务分解、组合和协调的过程,组织工作是组织结构的创设过程。
组织结构是指组织内部对工作的正式安排,是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构应该服从企业战略的特点。
组织设计:
工作专门化,部门化,指挥链,管理跨度,集权与分权,正规化。
在确定管理
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