第四章 战略实施CPA考点详解.docx
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第四章战略实施CPA考点详解
第四章 战略实施
考情分析
本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、利益相关者、信息技术等内容。
在历年的考试中,横向组织结构类型属于经常出现考题的考点,选择题和主观题均会涉及。
企业文化主要以选择题形式进行考核。
战略控制需要关注战略失效(失效的三种模式及失效的原因),预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容。
利益相关者应以选择题考核为主,适当了解。
信息技术(大数据时代企业战略转型)要注意出现在主观题。
本章主要知识点结构图:
主要考点(难点或重点)
·横向分工结构的基本类型(注意主观题)
·战略与组织结构(注意主观题)
·企业文化的类型
·战略稳定性与文化适应性
·战略失效(注意主观题)
·预算与平衡计分卡(注意主观题)
·企业利益相关者的权力来源
·在战略决策与实施过程中的权力运用
·信息技术
第一节 公司战略与组织结构
本节主要知识点:
·组织结构的构成要素
·纵横向分工结构
·企业战略与组织结构
【知识点】组织结构的构成要素(★,了解,客观题)
组织结构的基本构成要素是分工与整合。
分工
企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式
(1)纵向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择,以便很好地控制企业创造价值的活动。
(2)横向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择,以便增加企业创造价值的能力。
整合
企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
【知识点】纵横向分工结构
(一)纵向分工结构(★,了解,客观题)
1.纵向分工结构的基本类型
(1)高长型组织结构
管理层次多。
在每个层次上,管理人员的控制幅度较窄。
有利于企业内部的控制,但对市场变化的反应较慢。
(2)扁平型组织结构
管理层次较少。
在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽。
可以及时地反映市场的变化,并作出相应的反应,但容易造成管理的失控。
在纵向分工中,基本有两种形式:
一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题(此部分内容简单了解,应对选择题即可)
(1)集权与分权
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动,以达到企业预期的目标。
一般拥有多级管理层,并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄,从而呈现出层级式结构。
产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。
集权型决策的【优点】:
一是易于协调各职能间的决策;二是易于对上下沟通的形式进行规范(比如利用管理账户);三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能够做出快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。
集权决策的【缺点】:
一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;三是对级别较低的管理者而言,其职业发展空间有限。
分权型结构一般包含更少的管理层次,并将决策权分配到较低的层级,从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
分权的【优点】:
分权型结构减少了信息沟通的障碍,提高了企业反应能力,能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。
(2)中层管理人员人数
(3)信息传递
(4)协调与激励
(二)横向分工结构
1.横向分工结构的基本类型(★★★,掌握,客观题和主观题)
(主观题考试统计:
2012年职能制优缺点、2010年事业部制及优缺点)
企业组织结构有8种基本类型:
创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
(1)创业型组织结构
基本含义
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制,并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划(若有)由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。
特点
弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
适用情况
通常应用于小型企业。
(2)职能制组织结构
基本含义
按职能进行专业化分工。
因此总经理可以从日常业务中解脱出来,更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。
适用情况
单一业务企业。
优点
(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;
(2)有利于培养职能专家;
(3)由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;
(4)董事会便于监控各个部门。
缺点
(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;
(2)难以确定各项产品产生的盈亏;
(3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;
(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(3)事业部制组织结构。
基本含义
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
事业部的权力更大。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担运营和职能责任。
类型与特点
区域事业部制结构
按照特定的地理位置对企业活动和人员进行分类。
特定区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
优点:
(1)在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;
(2)与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用;
(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点:
(1)管理成本的重复;
(2)难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况:
企业在不同的地理区域开展业务。
【例子】绿地集团区域事业部制结构图
类型与特点
产品/品牌事业部制结构
以企业产品的种类为基础设立若干产品部,负责与该特定产品相关的所有方面:
产品开发、产品生产、产品营销等。
优点:
(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;
(2)各个事业部都可以集中精力在其自身的区域;
(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点:
(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;
(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;
(3)若产品事业部数量较大,则难以协调;
(4)若产品事业部数量较大,事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况:
具有若干生产线的企业。
【例子】去哪儿网产品事业部制结构图
类型与特点
客户细分或市场细分事业部制结构
适用情况:
与销售部门和销售工作相关,批销企业、分包企业。
【例子】大华银行(新加坡)客户细分或市场细分事业部制结构图
(4)M型企业组织结构(多部门结构)。
M型组织结构
(多部门结构)
M型结构将企业划分成若干事业部,每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点:
(1)便于企业的持续成长。
随着新产品线的创建或收购,这些新产品线可能被整合到现有的事业部中,或者作为新开发的事业部的基础;
(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;
(3)职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派;
(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点:
(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;
(2)事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦;
(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格也会产生冲突。
适用情况:
具有多个产品线。
【小结】——M型与事业部制如何区分?
理论渊源:
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为:
U型(一元结构)
直线结构、职能结构、直线职能制
H型(控股结构)
M型(多元结构)
产品事业部结构、多事业部结构
矩阵式结构
教材渊源:
2012年以前:
事业部制(区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部、M型)
2013年开始:
事业部制(区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部)、M型
如何应试?
——紧密结合教材定义
M型结构将企业划分成若干事业部,每一个事业部负责一个或多个产品线。
【举例】(2017年)威能公司是一家生产日常消费品的企业,有四大事业部,分别负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。
每个事业部拥有多个产品线。
公司总部对各个事业部统一进行资源配置。
威能公司采取的组织结构类型的特点有( )。
『答案解析』威能公司下设四个事业部,每个事业部拥有多个产品线,公司总部对各个事业部统一进行资源配置,可以判断公司采取的组织结构类型是M型组织结构。
【扩充】如果将题目信息“每个事业部拥有多个产品”删除,结合资料威能成立四大事业部,分别负责四大类产品的运营,符合产品/品牌事业部制定义。
同时M型结构中每一个事业部负责一个或多个产品线,也满足题目要求。
那么可以判断公司采取的组织类型是产品/品牌事业部制和M型组织结构。
(5)战略业务单位组织结构(SBU)。
基本含义
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部,然后将这些事业部归类为战略业务单位。
【举例】
适用情况
规模较大的多元化经营企业。
优点
(1)降低了企业总部的控制跨度(管理范围、管理幅度);
(2)由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况,因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况;
(3)这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;
(4)由于几乎无须在事业部之间分摊成本,因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点
(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层,因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远;
(2)战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦,而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(6)矩阵制组织结构。
基本含义
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况
非常复杂项目中的控制问题。
优点
(1)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;
(2)能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;
(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策;
(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;
(5)双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
缺点
(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突;
(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。
如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。
下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责;
(3)管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感;
(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制订决策的时间过长。
(7)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)——企业集团。
基本含义
成立控股企业,其下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业的类型:
①纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股权;
②混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动,还从事自身的生产经营。
适用情况
业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面。
主要特点
(1)其业务单元的自主性强;
(2)企业无须负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;
(3)在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益;
(4)控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
(8)国际化经营企业的组织结构。
(此部分内容时间允许适当了解,如时间紧张可适当放弃)
①国际部结构(国际战略)。
企业发挥全球协作程度低,产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。
在这种情况下,企业多把产品开发的职能留在母国,而在东道国建立制造和营销职能。
②全球区域分部结构(多国本土化战略)。
为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。
下属公司的生产成本通常比母公司高,因为它要以相对小的规模生产各种产品。
但在很多情况下,贸易壁垒把国际市场隔离开来,使下属公司仍能盈利地运转。
地区和国家经理有高度的自主权,可以改变本国的产品战略,使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。
公司获得了本地迅速适应的能力。
③全球产品分部结构(全球化战略)。
由企业总部确定企业的总目标和经营战略,各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。
下属公司的运营并没有太大自主权,他们成为全球组织的一个组成部分,下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件,产品的设计和说明很少由下属公司来决定。
各下属公司应以服从为重,并被作为一个成本中心来评估。
全球性的下属公司几乎没有战略自主权。
通常来说,由母公司管理整个国际市场的营销,而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员,这些营销人员一般对部门营销经理负责。
④跨国结构(跨国战略)。
产品分部和地区分部都由副总经理负责,企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动,以取得各种产品的最佳地区合作,管理各子公司的经营活动。
跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。
适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。
尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部,而这些职能又对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。
【例题·单选题】(2018年)甲玩具公司成立十年来,生产和经营规模逐步扩大,玩具产品的品种不断增加。
为了提高工作效率并实现规模经济,该公司应采用的组织结构是( )。
A.M型组织结构
B.事业部制组织结构
C.创业型组织结构
D.职能制组织结构
『正确答案』D
『答案解析』提高工作效率,实现规模经济,属于职能制组织结构的优点。
该公司应采取的组织结构是职能制组织结构。
【例题·多选题】(2017年)威能公司是一家生产日常消费品的企业,有四大事业部,分别负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。
每个事业部拥有多个产品线。
公司总部对各个事业部统一进行资源配置。
威能公司采取的组织结构类型的特点有( )。
A.能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核
B.集权化的决策机制放慢了反应速度
C.职权分派到事业部,并在事业部内部进行再次分派
D.为各事业部分配企业的管理成本比较困难
『正确答案』ACD
『答案解析』威能公司下设四个事业部,每个事业部拥有多个产品线,公司总部对各个事业部统一进行资源配置,可以判断公司采取的组织结构类型是M型组织结构。
选项B属于职能制组织结构的特点。
【例题·简答题】(2010年)乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。
乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。
大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。
乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。
乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%。
近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。
由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。
最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
要求:
(3)简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处,并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。
『正确答案』乙公司实施区域事业部的主要好处是:
①在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;
②与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用;
③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
针对该企业的实际经营状况,该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部,分别负责亚洲、美洲、欧洲(英国之外的其他欧洲国家)和英国本土的相关事务。
2.横向分工结构的基本协调机制(★,了解,以原文为主,客观题)
补充知识:
结构构型的五个元素(明茨伯格)
机制名称
图示
含义
(1)相互适应,自行调整
是一种自我控制方式。
组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调,相互之间不存在指挥与被指挥的关系,也没有来自外部的干预。
适合于最简单的组织结构。
在十分复杂的组织里,由于人员构成复杂,工作事务事先不能全部规范化,因而也采用这种协调机制。
(2)直接指挥,直接控制
组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
(3)工作过程标准化
组织通过预先制定的工作标准,来协调生产经营活动。
(4)工作成果标准化
组织通过预先制定的工作成果标准,实现组织中各种活动的协调。
(5)技艺(知识)标准化
组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。
属于超前的间接协调机制。
(6)共同价值观
组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念,充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用,互相信任、彼此团结,具有使命感,组织内的协调和控制达到高度完美的状态。
【知识点】企业战略与组织结构
(一)组织结构与战略的关系(★,掌握,客观题和主观题)
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开:
1.战略的前导性与结构的滞后性(简单记忆)
(1)战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
(2)结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种:
一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构(掌握,应对主观题)
企业发展阶段与组织结构的关系
产业发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展初期
(导入期)
市场渗透战略
从简单结构到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下,企业着重发展单一产品,试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
这时,企业只需采用简单的结构或形式。
产业进一步发展
市场开发战略
从职能结构到事业部结构
随着产业进一步发展,在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时,则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。
为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化,企业组织要求有职能部门结构。
产业增长后期
(成长期)
纵向一体化战略
从事业部结构到矩阵结构
在产业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业需要拥有一部分原材料的生产能力,或拥有销售产品的渠道。
在这种情况下,组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从矩阵结构到战略业务单位结构
在产业进入成熟期,企业为了避免投资或经营风险,开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。
(二)组织的战略类型(★★,掌握,客观题)
类型名称
产品与市场
工程技术问题
行政管理
防御型战略组织
追求一种稳定的环境。
创造一个稳定的经营领域,占领一部分产品市场。
常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域。
创造出一种具有高度成本效率的核心技术,技术效率是组织成功的关键。
采取“机械式”结构机制。
由生产与成本控制专家形成的高层管理,注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能机构、集中控制、正式沟通等。
(集中)
开拓型战略组织
追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。
技术具有很大的灵活性。
全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程,常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。
(创新)
行政管理具有很大的灵活性,采取“有机的”机制。
包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理,注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。
(分散)
分析型战略组织
在寻求新的产品和市场机会的同时,保持传统的产品和市场。
市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的,同时,又保留防御型组织的特征,依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。
需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
主要任务是如何区分组织结构的各个方面,以适应既稳定又变动的经营业务,使两种经营业务达到平衡。
这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。
反应型战略组织
对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机应变的机制。
往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应,随后又会执行不力,对以后的经营行动犹豫不决。
结果,反应型组织永远处于不稳定的状态。
一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有3个原因:
(1)决策层没有明文表达企业战略;
(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构;
(3)只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。
【例题·单选题】(2018年)甲公司的主营业务是生产、销售体育运动器材,从去年起,该公司在保留原有业务的同时寻找新的市场机会,开发出适合个人使用的运动健康补测仪并尝试性投放市场,该仪器可随时把使用者在运动中的有关生物指数显示并记录下来,从而帮助使用者了解自己的健康状况并选择适当的运动方式,甲公司适宜采取的组织战略类型是( )。
A.开拓型战略组织
B.创新型战略组织
C.反应型战略组织
D.分析型战略组织
『正确答案』D
『答案解析』分析型组织在定义开创性问题时,综合了防御型战略组织和开拓型战略组织这两种组织的特点,即在寻求新的产品和市场机会的同时,保持传统的产
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