集中宣讲材料 定.docx
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集中宣讲材料定
不调整改革,就没有出路
——股份公司贯彻落实集团推进会精神集中宣讲材料
当前,国家宏观经济格局深度调整,面临着较大下行压力,煤炭行业进入转型发展的新常态。
形势倒逼之下,加快调整改革转型升级成为煤炭企业生存发展的唯一出路。
在这一背景下,我们股份公司也面临着巨大困难和挑战,企业发展已到了生死存亡的紧要关头,如何闯关过坎,度危求进,确保企业生存发展?
如何确保职工工作生活稳定?
是广大干部职工十分关心、迫切需要了解的重大问题。
4月14日,集团公司召开了“提质增效稳健运营”推进会,制定出台了《关于深化提质增效稳健运营的指导意见》,为各子公司下一步发展指明了方向,正好对广大干部职工关心的热点问题给予了明确的回答。
那么,如何正确理解集团公司推进会精神,如何正确看待股份公司发展形势和推进调整改革确保稳健运营的一系列重大部署呢。
对此,必须牢牢把握以下要点:
一、进一步认清形势的严峻性,企业发展已处于紧要关头
2012年5月份以来,煤炭经济下行态势已经持续了35个月。
进入2015年,行业整体经营困难继续加剧,公司发展也已经面临重大挑战。
1、煤炭行业发展形势持续恶化
今年一月份到四月上旬,煤炭市场持续低迷,煤炭行业亏损面达到90%以上。
大批民营煤矿、中小煤矿已经停产、半停产,全国煤炭国有和国有控股企业中,除神华外,包括中煤,所有企业都是亏损经营,有些已经举步维艰。
东北的龙煤集团更是个典型,如果没有政府协调,企业现在可能已经崩盘。
今年前两个月,全国90家大型企业亏损131亿元,亏损企业亏损额165.5亿元,同比增加32.4%。
目前,全社会存煤已持续39个月超过3亿吨,煤炭企业生产经营状况持续恶化:
阳煤集团部分矿井已经开始为期一个月的轮休;陕煤集团有些矿放假长达三个月,8对老矿井已经列入关闭计划;开滦集团有些煤矿煤场库存已经超负荷,一旦销售受阻就必须立即停产;龙煤集团8座煤矿将停产;郑煤集团规定井下职工每月必须休息5至7天。
2、产能过剩局面短期内难以缓解
我国现有煤矿产能40亿吨,在建煤矿产能在10亿吨以上,还有部分违规建设、未批先建、批小建大和超能力生产的产能,加之进口煤的冲击,煤炭产能过剩已达15亿吨,数年内难以消化,产能过剩局面短期内不会缓解,价格低位运行的态势在短期内难以改变。
二季度国内煤炭消费和产量将继续下降,煤炭价格的下行压力依然较大,行业经济运行形势将更加严峻。
尽管去年以来国家发改委、能源局等相关部门多次开展救市减负行动,但也不能改变供过于求的主要矛盾。
一些为煤炭企业减负的政策带来的利好,也很快因为降价转移到下游企业。
3、整个集团经营困难加大
一季度,集团煤炭价格持续走低,主焦、1/3焦、电煤等各品种价格全线失守,精煤价格再次普降50元,电煤价格普降30-40元,商品煤综合售价跌破300元/吨,同比降低54元/吨,处于近十年来新低。
煤炭集中销售部分库存达到70万吨,环比增加15万吨。
集团公司成立以来,七大产煤子公司季度合计首次出现大额亏损,集团绝大部分矿井生产面临困难局面,很多矿包括一些子公司,成本价格已经严重倒挂。
货款回收不容乐观,回款质量下降,货款风险和资金链风险日益凸显。
4、股份公司发展面临重大挑战
今年以来,公司面临的经营压力不断加大,困难不断加剧,全公司一季度销售收入同比降低七成以上,利润大幅缩水,已处于亏损边缘,现金流极度紧张。
特别是章村矿、显德汪矿,生产条件复杂困难,成本高,煤种差,价格一降再降,成本与售价严重倒挂,销售与回款困难加剧,已出现严重亏损。
如果任由现在的状况持续,亏损不断扩大,现金流断裂,企业将难以正常运营。
5、坚定发展信心,咬定全年任务不亏损目标不放松
综上所述,当前行业形势已经到了十分紧急的关头,公司生产经营正面临着越来越大的压力。
但是,我们还必须进一步坚定发展的信心。
目前,各矿安全生产基础稳固,生产经营秩序比较正常,产品销路基本顺畅,没有太大库存,这是我们推进调整改革最有利的条件。
东庞矿、邢东矿仍有一定盈利基础;邢台矿、葛泉矿通过努力能够实现不亏损;章村矿、显德汪矿通过大幅度优化调整,可以最大限度减少亏损。
在非煤产业方面,水泥厂通过引进战略合作者与北京金隅合作经营,今年有望扭转被动局面;玻纤公司产品价格向好,通过引进美国OC公司先进技术,进行升级改造,在2号窑炉加快技改的同时,又开始研究对1号窑炉进行技改,生产目前世界上强度最高、最先进的H型玻纤,有希望在技改完成后的第一个月内就见到效益,今年也有望扭转亏损局面。
金牛化工也正在通过改革重组,积极扭转被动局面。
特别是事关企业长远发展的重点项目正在加快推进。
张建公总经理在集团公司推进会上的讲话中明确指出,事关安全生产、事关长远发展的基础工程、重大项目,不仅要纳入资金盘子,而且要优先保证投入。
这其中,就包括股份公司的段王技改和邢台矿下组煤项目。
公司也达成了共识,在各个方面优先保证这两个重点项目的推进。
这两个项目,对股份公司来说,就是我们的“希望工程”。
段王今年7月将实现联合试运转,明年3个矿就能够依法依规实现450万吨以上的产量,增加2到3亿元的收入;邢台矿下组煤明年下半年也将投入生产,解决了邢台矿的接替问题,增加60多万吨的产量;段王煤业、内蒙公司配套洗煤厂已经建成投产。
因此,当前是企业发展最为困难,也是最为关键的阶段,只要我们坚定信心,咬紧牙关,度过这一难关,就可以迎来企业更大的发展。
二、进一步认清调整改革的紧迫性,不改革就没有出路
面对不断严峻、压力不断增大的宏观经济形势,各大煤炭企业普遍认识到,企业作为市场主体,自己的日子还得自己过,国家即便有救市举措、扶持政策,也是有限的。
要解决生存发展的根本问题,还得靠自己,非常时期必须要有非常举措。
1、加快调整改革已是煤炭行业大势所趋
为了应对当前困难形势,整个煤炭行业正在加快调整。
总体来说,主要在调整发展思路、优化发展布局、创新体制机制、改进运营模式、简化组织机构、完善考核激励、减少用工成本等方面进行了大量的积极的探索,有些已经取得了显著成效,改善了严重被动的局面。
例如,山东能源集团突出抓好内部市场化管理改革,在各单位全面导入内部市场机制,促进了市场、价值、客户、交换、竞争、契约等理念的树立,使每个岗位都成为市场主体、价值实体,实现了用市场化手段激励人、约束人。
兖矿集团大力开展总部机关机构大部制改革,所有干部都实行竞聘上岗,总部机关从48个部门减少为15个,人员从830人减少到216人,处级岗位减少113个。
实行责任制考核改革,坚持效益决定工资的原则,扩大经营自主权,实现职工工资与企业经济效益联动,36家亏损企业予以清理整顿。
阳煤集团授予各矿对生产组织、经营管理、人事任免、机构设置、劳动用工、薪酬管理、资金调配等方面的权利,使煤矿成为独立的市场主体,自主管理,自负盈亏。
去年又取消了区队编制,矿直接管班组。
龙煤集团由总分公司体制变为了母子公司体制,并把优化人力资源配置作为深化改革的关键任务之一,大力实施机构精简化改革。
今年8月1日完成子公司及矿厂两级机构改革后,集团职能部室工作人员精减49人,减幅为28%;控股集团、股份公司原25个职能部室压减到16个,压减幅度为36%;各级管理机构将由5960个减到3600个,减幅为39.5%,管理人员由36502人减到2万人,减幅为45.2%。
淄矿集团建立了以内部市场化为内核,以“轻资产、精用工、市场化、均量高”为主要特征的内涵发展新模式,将市场关系延伸到区队、班组、岗位和个人,促使职工由生产者向经营者角色的转变,从根本上促进了堵漏挖潜、降本增效。
加大主辅分离力度,将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务业务,全部交由社会专业化公司运营,减少用工1100余人,年节约费用近3000万元。
新矿集团将控员提效作为重要改革措施,以效益倒逼工资总额,以工资总额倒逼劳动用工优化,整合组建了医疗、教育、信息等服务产业,减员7000余人,成立了拥有5000多人的全国首家“矿业管理技术服务公司”,先后在8个省区整合矿井及工作面17个。
龙矿集团洼里煤矿全面推进内部市场化管理,先后两次精简压缩机构,合理确定岗位设置、岗位职责和工作量,充分盘活人力资源,原来的9个科室106人缩减为目前的4个部室45人;全矿基层单位由15个变成4个,管理人员由82人减到53人,班组从67个调整到27个,采掘工比例从32%提高到54%。
全矿岗位调整分流562人,全矿总人数从1747人压缩到1337人,压缩幅度20.7%,基本解决了井上下人员倒挂、人浮于事、机构臃肿的问题。
开滦集团荆各庄矿作为衰老矿井,积极调整转型,发挥老煤矿的开采技术、员工技能、生产管理优势,实施“走出去”战略,不仅扭亏为盈,还实现了几千万盈利。
这些企业的探索实践充分证明,改革创新是当前煤炭企业的唯一出路,只有深化改革,才能激活整体潜能,真正推动企业实现解危脱困、度危求进、转型升级。
2、集团公司正在着力推进企业内部调整改革
面对日益下行的市场压力、举步维艰的经营形势,集团公司在4月14日召开的“提质增效、稳健运营”推进会上出台了十三个方面的指导意见,旨在全力推动整个集团的调整改革向纵深推进,所涉及的领域之广、决心之大、目标之明,前所未有。
这十三个方面的意见,深刻反映了集团公司改革发展的趋势和要求,综合考量了市场形势和自身条件,也回应了干部职工的期盼和关切,为严峻形势下的全面深化改革指明了方向、路径。
概括来说,主要有四个方向:
一是谋划深度转型。
打破“一煤独大”的路径依赖,用改革的精神,培育新的经济增长点和效益增长点。
一方面,延伸产业链,探索与钢厂、电厂等下游产业的产股权合作,结成利益共同体。
另一方面积极培育新兴产业,创新商业模式,对冲经营风险。
二是实施精兵简政。
压缩管理层级、精简管理机构、提高运营效率。
特别是要继续分流富余人员,优化用工结构。
在严格定编、定岗、定员的基础上,推进二线人员向一线转移,机关人员向基层转移,地面人员向井下转移。
同时,充分发挥基层矿厂和区队的积极性,进一步松绑放权,实现经营责任、经营压力层层传递,把基层的活力充分发掘出来。
三是抓好源头扭亏。
长期亏损的非煤厂点,排出时间表、制定路线图,限期扭亏。
逾期不能扭亏的,采取措施,要么退出市场、要么退出资本,不再搞维持性经营,不再背亏损的包袱。
四是推进后勤减负。
第一,充分利用国家和省里的政策,扎扎实实做好企业办社会的移交。
第二,强化市场意识和市场思维,用改革增强后勤的自我发展能力。
3、兄弟单位调整改革已走在前列
在我们身边的兄弟单位也已经开始了改革调整。
峰峰集团形成了“总体布局、重点突破、积极稳妥、整体推进”的总体思路,制定了十五项改革性举措,把全面深化改革的思路和部署,向具体实践纵深推进。
具体措施包括:
离职托管,内部退养,规范在册不在岗人员的劳动关系,调整劳动用工结构,精简合并、减员提效,关停资源枯竭矿井,改变亏困矿井经营模式,实行煤电联营、煤钢联营模式,发展混合所有制经济,建立国有股份退出机制,深化内部市场化改革,改革和完善物供运销管理体制,推进社区与煤矿分离,生活后勤三年自养,深化医疗卫生体制改革等。
目前,新屯矿已经作为综合改革试点,确立了“井上优化组织结构、井下优化改造系统”的总体思路,全面推进内部市场化改革。
今年以来,峰峰集团也先从组建非在册人员采煤班组开始,组建采煤、搬家倒面、安装拆除等非在册人员的专业化队伍。
目前,已组建非在册人员采煤班组43个、采煤队5个,占回采专业非在册人员34%。
搬家倒面、安装拆除专业队伍组建正在进行。
邯选厂通过大力实施“走出去”战略,组建专业化队伍走出企业谋求发展,上青海,去宁夏,进新疆,跑山东,成功抢滩外埠洗煤厂托管运营市场,发展成为从业人员200人,拥有3家公司、6座洗煤厂的跨地区大型选煤厂,去年增加营业收入3000多万元。
峰峰生活服务公司主动到社会创收,一年就减少了1800万补贴。
邯矿集团陶一矿在山西托管煤矿,除了养人,第一个月就拿回200万利润。
航投集团转型发展的步伐也很快,通过大胆涉足商贸流通,成功开展棉花、电煤、沥青贸易,一季度也实现首次盈利。
4、调整改革是股份公司谋生存求发展的唯一出路
面对当前形势,要生存发展,唯一的出路就是主动调整改革。
张建公总经理在集团公司推进会上的讲话中强调,现在的形势,不是我们想不想改、敢不敢改的问题,而是市场、政策逼着我们必须要改、不得不改。
尽管自2012年以来,公司各单位围绕降本增效上下了很大功夫,采取了很多措施,也取得了很大成效,但仅仅靠这些常规性举措是远远不够的;尽管从目前看公司各矿煤炭产品销路还比较正常,还能够正常组织生产经营,但是如果不调整改革,必然会遇到更大的困难。
特别是外包劳务领域,无论是从降本挖潜看,还是从长远发展看,都亟需进行调整。
由于近十年来企业的高速发展,为解决人员不足或技术上的问题,各单位都有一定量的外包队或外包工程。
目前,公司东庞矿、邢东矿、邢台矿、葛泉矿共用外委人员2753人,每年需支付费用约1.9275亿元。
而章村矿、显德汪矿已经严重亏损,除面临资源枯竭、生产条件困难、生产成本高之外,用人多,尤其是地面人员占比过高,也是亏损的主要原因。
章村矿2月底在册职工共计3290人,其中,生产单位1031人,辅助单位696人,地面人员1563人;显德汪矿2月底在册职工共计3530人,其中,生产单位1170人,辅助单位840人,地面人员1520人中。
两个矿人工成本都占到总成本的一半左右。
一方面,企业效益和职工收入受到很大影响;另一方面还要对外支付外包劳务费用。
因此,要彻底扭转两个矿的严重亏损局面,就必须下决心优化生产系统,把不经济产量降下来,同时,实施内部劳务市场化管理,让富余人员走出本矿承接其他矿的外包工程。
这有这样,才能把人工成本降下来,挖掘更大潜力。
相比较而言,我们公司在调整改革上已经比行业内的一些先进企业晚了一步,所以我们不仅要加快实施,而且还要有更大的力度。
如果无法实现,那么更深次的调整改革就无法实施,企业谋求生存发展也就成了空谈。
三、深刻认识推行内部劳务市场化的重要意义,突出抓好改革破题
所谓内部劳务市场化,指的就是运用市场化思维和手段,来优化企业内部劳动用工并替代外包劳务工程管理的一种调整。
对我们公司来说,最直接的意义,是为了破解章村矿和显德汪矿亏损难题,在解决人员分流问题时,不再沿用原来人员调动的行政管理手段,而是采用让两个矿组建外包工程队,到其他有外包工程的矿承揽工程的做法,人员劳动关系仍保留在原煤矿不变,只到其他矿承包工程,以创收的工程费(劳务费)支付职工工资,为困难矿井增收减负。
而从长远看,运用市场化手段推进内部调整改革是大势所趋。
1、推行内部劳务市场化有利于优化用工方式,激活人力资源,调动职工积极性
如果按照传统的行政手段进行人员分流安置,把人员从一个单位调动到另一个单位,只是表面的人员调整,无法从制度层面,充分激发职工的劳动积极性,进而提高劳动效率,挖潜人力资源潜力。
对接收分流人员的单位来说,人工成本必然会进一步增加,甚至还可能要承担“转移来的亏损”。
而推行内部劳务市场化,职工的劳动关系将从原来的组织关系变为“出工用工”的市场关系,劳动力资源可以实现单位与单位之间、企业与外部市场之间的流动。
简单来说,人还是原单位的人,但是可以去干外单位的活了,可以挣本单位以外的钱了,势必可以极大地调动职工积极性。
2、推行内部劳务市场化在煤炭行业已有成功先例
煤炭行业进入新常态,煤矿企业内部管理也要引入更加科学的运营机制,激发发展活力和潜力。
山东煤炭企业早在上世纪90年代就已经开始实施内部市场化管理。
2012年,山东省国资委又要求全省所有省管企业,利用3年左右的时间,全面建立起内部市场化经营机制。
要求各企业在内部构建模拟市场,也就是把内部各单位、部门乃至车间班组和岗位作为内部市场主体,将内部市场主体间的经济、管理、服务等业务关系,转换成交易或者契约关系,并通过价格结算完成交易的企业内部运行模式。
实践证明,引入市场化理念,实施内部市场化管理模式,对劳动用工实施市场化运营,已经是煤炭行业发展的大势所趋。
3、推行内部劳务市场化是企业挖潜增效的重要途径
面对严峻形势,近几年来,股份公司各单位都进行了深入挖潜,在生产、经营、管理等各个方面都取得了显著的成效。
人力资源也是一个急需挖潜的重要领域。
目前,各单位在劳动用工管理上突出存在两大问题:
一方面,在前几年的高速发展时期,各单位为解决劳动力资源不足的问题,从社会上补充了大量劳务工,引入了一些外包队,在企业高效益时还曾经主动让出了一部分职工不愿意从事的岗位外包给劳务工,形成一定规模的外包劳务费用;而另一方面,由于一些区队还存在粗放管理、效率低下等现象,用工多、效率低,出勤不正常,甚至“出工不出力”、长期不上班的现象仍然存在。
也就是说,一方面自己的活让别人干,另一方面自己的人却吃不饱,这样的反差必须给予解决。
而解决的办法,就是引入内部劳务市场化管理模式。
4、推行内部劳务市场化是保证职工有稳定工作、稳定收入的重要渠道
在推行内部劳务市场化时,我们坚持稳步推进,尽可能兼顾各方利益。
企业、外包队伍、职工个人,都要成为受益者。
通过实施内部劳务市场化,首先将促进生产系统优化,促进效率效益提高,企业增收了,效益好了,留守的职工也增加了收入。
其次,富余职工也能通过内部劳务市场,找到新的工作,稳定了自己的收入甚至还能通过多劳多得,增加收入。
对于无法在内部市场消化的富余人员,通过公司有组织的创业,也会保障职工工作和收入。
5、推行内部劳务市场化是着眼未来的必然选择
作为资源型企业,企业的寿命必然与资源赋存有直接关系,资源减少直至枯竭是必然规律,我们本部的煤炭资源早晚都会遇到这一情况,走出去是未来必然的选择,而要走出去,人员和队伍就必须率先走出去。
这次实行内部劳务市场化,章村矿和显德汪矿是先走一步,从直接减少的亏损额来说,可能只在几千万左右,但从长远看,现在先在公司内部承接外包工程,锻炼队伍,积累经验,将来才能更好的去开拓外部市场,同时由此带动一系列企业内部的改革调整,公司其他各矿终将都要面临走出去的问题。
因此其意义和影响将是无法估量的。
四、正确把握推行内部劳务市场化的方法原则,确保有序推进
实施内部劳务市场化管理,是形势所迫,是一次大胆尝试,为此,公司将坚持积极稳妥的总方针,逐步推开,主要思路有:
首先,优化章村矿、显德汪矿生产布局。
章村矿三井1811工作面结束后暂停生产,四井优化生产系统,全矿保持在80万吨生产水平。
显德汪矿1917工作面结束后,完全暂停一号煤开采,留1个2号煤工作面和1个9号煤工作面接替进行回采,全矿保持80万吨生产水平。
其次,确定对接工程。
显德汪矿主要与东庞矿对接。
目前,东庞矿井下外委工程共11大项,25小项,可安排837人。
章村矿主要与葛泉矿、邢东矿进行对接。
邢东矿井下外委工程共12项,可安排425人,葛泉矿井下外委工程共14项,可安排451人。
第三,分类安置人员。
实行内部劳务市场管理,就是人员关系不变,仍保留在原单位,由出工矿组织队伍到用工矿承揽工程,按市场化进行管理。
两个矿通过优化后,将出现三类人员:
一部分人留在本矿,维持优化后的生产系统;一部分人组建成承包队伍,出矿承包工程;还有一部分就是没有转岗的生产辅助富余人员和地面其它富余人员。
针对第三部分人员,将按以下原则分流安置;
1、积极组织转岗培训,大力实施“四工转移”,充实到工程队伍。
寻求其它就业渠道,组织多种形式队伍,走出企业创收;
2、根据个人意愿和矿上实际,继续执行股份公司“关于修订职工内退待遇的通知”等有关规定,为达到年龄的富余人员办理内退手续;
3、鼓励职工离岗创收,签订离岗托管协议,保留劳动关系,按照国家政策发放一定生活费,职工个人到社会创收。
路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。
加快推进改革调整,关系企业和职工的前途命运,这需要我们全体干部职工统一认识,共同面对。
只要我们坚定信心,深化调整,我们就一定能开创企业新的局面!
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