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食堂流程再造
XXX北食堂业务流程再造研究
摘要
业务流程再造(BPR)是打破部门壁垒,以增强顾客价值,提高顾客满意度为导向,将断裂的业务流程重新整合起来,改善流程间的衔接,优化流程管理方式,提高流程运行效率。
通过对XXX北食堂的剖析,以顾客为中心作为指导思想,对xxx北食堂现有流程进行改造,取消其原来单纯的职能分工,打破职能限制,构造流程化的工作环节,建立快速响应顾客的服务流程,有效地提高了工作效率,缩短了顾客等待时间。
从而探讨食堂类餐饮企业通过流程再造减少过程浪费,降低企业经营成本,通过不断提高顾客价值,增加顾客满意度造就企业更高的经营效益。
关键词:
业务流程再造;BPR;顾客价值;食堂类餐饮
目 录
引言……………………………………………………………………………………………1
(一)业务流程再造概念及内涵……………………………………………………………1
(二)业务流程再造的应用与发展…………………………………………………………1
一、服务型机构的流程再造与效率提高……………………………………………………2
(一)BPR实施的阶段方法………………………………………………………………3
(二)服务业流程再造实施设计思路………………………………………………………4
二、xxx北食堂流程再造的实证分析……………………………………………………4
(一)背景介绍………………………………………………………………………………5
(二)食堂类饮食服务的特点………………………………………………………………5
(三)xxx北食堂现有流程……………………………………………………………5
(四)xxx北食堂现有流程的分析和评价……………………………………………6
(五)xxx北食堂新流程设计…………………………………………………………8
(六)xxx北食堂新流程实施可预计的效果分析…………………………………10
结束语…………………………………………………………………………………………10
主要参考文献…………………………………………………………………………………12致谢……………………………………………………………………………………………13
业务流程再造理论在服务型机构中的应用
引 言
(一)业务流程再造概念及内涵
1990年迈克尔·哈默(MichaelHammer)教授在《再造:
不是自动化,而是重新开始》(ReengineeringWork:
Don’tAutomate,Obliterate)这篇文章中首次提出来了“业务流程再造”(BusinessProcessReengineering简称BPR)。
与此同时,托马斯·达文波特(DavenportT.H.)则在《新工业工程:
再造与信息技术》(TheNewIndustrialEngineering:
InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign)一文中提出了”再设计”(Redesign)一词。
1993年,在迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱匹(JamesChampy)合著的《再造公司———企业革命的宣言》(ReengineeringTheCorporation:
aManifestoforBusinessRevolution)一书中对BPR作了全面的论述,并提出了经典的业务流程再造(BPR)定义:
对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展[1]。
该定义包含四个关键词:
根本的(Fundamenta1)、彻底的(Radica1)、显着的(Dramatic)、流程(Process)。
BPR的提出是要面向过程、面向增值、面向顾客,从而为企业提供极大的挖掘潜力的可能,其目标是为了追求企业柔性竞争能力和灵活性,它与其它方法的差别在于它迅速改变组织的运作方式,从而取消职能分工和繁琐的官僚体系,并代之以在快速响应和顾客优先的热情文化中的精力充沛、自我管理和灵活的团队[2]。
在这一过程中,再造的对象是企业的战略、增值、营运流程,以及支撑他们的系统、政策和组织结构,再造的初级目标是达到工作流程和生产效率的最优化,最终目标是将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的能对市场快速反应的新型企业。
BPR的核心内涵是摆脱传统组织分工理论的束缚,合理利用信息技术,以顾客需求为出发点,以企业流程为再造对象,以对流程进行再思考和再设计为主要任务,以获得企业绩效的巨大改善为目标[3]。
(二)业务流程再造的应用与发展
如今距《再造公司———企业革命的宣言》一书的出版已经过去了整整十四年。
在这十四年中,BPR理论给全球工商界带来了巨大的影响,众多的世界知名企业投身于BPR的实践之中,最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的企业经营环境。
福特汽车公司开创BPR实施之先河,把负责贷款支付的人员由500人锐减到125人,它的某些分公司把耗费在货款支付上的营业费用减少了95%。
美国联邦捷运公司(AmericanExpress)通过“公司流程再造”使年度开支下降了10多亿美元;IBM信贷公司通过对客户贷款申请、信用审查、商务审核等流程进行BPR改造后,不仅把为客户提供融资服务的周期缩短了90%(由原来的一周压缩到4小时),而且由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高,他们的业务量整整提高了100倍。
柯达公司对新产品开发实施BPR,结果把35mm一次性相机开发周期一下子缩减了近50%,从原来的70周降低到38周。
美国电话电报公司(AT&T)下属的全球商务通信系统部由于对制造、服务、订单落实等流程进行再造,使原本亏损10000万元的局面转变为盈利10000万元的喜人形势。
德州仪器公司的半导体事业部通过再造其定单落实流程,使其周期缩短了50%,不仅使其在顾客满意方面由最差的企业跃为最好的企业,而且获得了创纪录的收人[4]。
我国也于20世纪90年代中后期兴起了很大的研究浪潮,国内知名企业如海尔、华为和联想等公司都进行了业务流程再造的实践,都取得了巨大的成效。
然而,正如其它的管理理论一样,BPR理论的发展和实践也不是一帆风顺的。
在一些公司取得BPR项目成功的同时,更多的公司并没有取得预期的成功。
无数企业为了追求企业柔性,降低成本和缩短生产周期,提高顾客满意度而尝试了流程再造的战略,但不久,逐渐增长的失败率使得流程再造的改造方式日益受到质疑。
由于从哈默提出BPR概念开始就强调进行“根本地重新思考”和“彻底地重新设计”,并强烈倡导过程的“毁灭”和“一切推倒重来”,此后的许多学者也解释BPR的原则是:
“需要彻底地改变”、“全面彻底地抛弃现有的、没有用的流程”,“在一种空白状态下,重新进行业务流程再设计”,然而,这种绝对化的原则,随着时间的推移,并经过无数失败的案例证明是不妥当的,就连哈默教授也在《华尔街日报》上公开承认了自己的错误。
因此,BPR理论在经历了一段时间的辉煌之后,其光环似乎正在逐渐消退。
值得庆幸的是,学术界和工商界并没有因为BPR陷入暂时的低潮而忘记它曾经带来的成功和辉煌,更多的学者和高级管理人员投身于对BPR的深入研究和实践中。
人们逐渐认识到:
不论激进型改革者如何抨击“已经过时”的传统组织理论,其劳动分工等概念,纵使在现代企业里仍然拥有非常强大的效力,而试图全面抛弃传统理论,寻找或创造出一种割裂传统的、可替代旧模式的全新的理论或实践体系是不现实的,流程再造的目标是为了使企业的产品或服务在成本、质量、顾客满意度和股票价值等各项指标上得到戏剧性的改善,而并非一定要规定其速度和范围,这使得BPR是一个平滑过渡的持续改变的过程,通过采用局部改造、流程优化的方式,减少因组织变革引起的反抗和阻力,规避失败风险,用较多一些时间,平稳过渡,最终实现再造的目标。
BPR多应用在制造行业,在服务行业相对来说较少。
实施BPR最主要的是改变成本、质量、服务、时间,从而大幅度提高企业绩效,这些同样是所有的服务行业所不懈追求的。
所以我们认为,探讨BPR在一个传统的、典型的服务业——餐饮业中的应用是非常有意义的。
一、服务型机构的流程再造与效率提高
顾客到餐饮企业就餐,想要得到的是可口的食物和优质的服务,而餐饮企业开展流程再造目的就是为了提高顾客的满意度,从而最终达到自身经济利益的最高值,以此提高企业的市场竞争力。
首先我们先了解一下顾客价值。
科特勒是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。
所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
总顾客成本是指顾客在购买过程中所花费的金钱、耗费的时间、精神体力等,它包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
顾客总希望把货币、时间、精神和体力等成本降到最低,同时又能得到更多的利益,在购物时将得到的价值与付出的成本进行对比分析,从中选择价值最高、成本最低,即以顾客让渡价值作为选择标准。
顾客让渡价值理论对如何提高顾客价值、树立竞争优势具有重要意义[5]。
流程再造的核心理念就是以最大限度地提高顾客对企业产品、服务、形象的整体满意度,提高顾客对企业的忠诚度,进而不断地重复购买企业的产品和服务,营造企业良好的生存和发展环境为目标,对企业现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。
积极面对急剧变化的市场环境做出快速有效的反应,有效地提供顾客满意的产品和服务,是现代企业的根本追求,也是现代企业生存和发展的基本前提。
企业应真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值的决定者是顾客。
为顾客提供超越竞争对手的价值,才能获取持久的竞争优势,顾客价值被视为竞争优势的新来源。
对服务流程再造必须考虑服务的特性,无形的服务同有形的产品具有完全不同的特性。
服务具有无形性、不可分性和易变性三大特征[6]:
1、无形性是指服务是抽象的、无形的。
2、不可分割性是指服务的生产和消费的过程是不能分开的,服务人员和顾客在某种程度上也是不可分割的,他们之间存在大量的沟通。
3、易变性是指服务不像有形产品那样是标准的,并且服务的质量也是难以评价和不稳定的。
此外,服务还具有一些其它的特点,例如不可储存性。
由于服务是一个过程,所以对服务的生产很难储存。
由于服务具有上述的一些特点,使得采用一般的改进方法难以获得服务质量的较大提高。
所以,我们在对服务企业的流程再造时也必须结合服务业的特点,重视员工和顾客之间的相互作用的管理,通过设计有效的服务流程,降低服务的无形性、不可分性和易变性,从而戏剧性地提高服务质量,进而提高顾客满意度。
(一)BPR实施的阶段方法
BPR实施的阶段方法是BPR研究的一个重要问题之一,许多学者在这方面进行一系列的研究。
Davenport和Johansson(1993)等人阐述了关于再造的方法论以及实施方法。
在指导企业实施BPR方面,MarkM.Klein和RichardG.Ligus(1993)指出,对于建立团队来进行BPR的企业。
需要计划和共同的“远见卓识”,即方法论,以作为实施BPR的路标。
Grover(1995)等则提出了实施流程再造生命周期体系框架。
国内梅绍祖与美国的JamesT.C.Teng(2004)通过对25种BPR方法的分析。
归纳出BPR的六阶段:
战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建、评估成效[7]。
(二)服务业流程再造实施设计思路
根据梅绍祖与美国的JamesT.C.TengBPR的六阶段实施方法,结合服务行业特点,我们设计的服务流程再造实施设计思路为:
1、对现状进行调研,总结其功能体系。
通过调研,对现状有进一步的了解,并理解现有流程,清楚为什么实行目前的技术及现有的组织结构。
通过对流程参与者面谈,了解信息流及其相互之间的联系。
通过访谈得到的信息、资料要做出详细的记录,尤其是信息的收集、处理、传输以及各种等待时间、费用等等都应记录下来,所有这些,均将作为改进流程的度量标志。
2、对每个功能进行描述,形成业务流程现状图。
记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等等。
这项工作通常是,首先勾画出要再造的流程的大体轮廓,把一个大流程分解成各个若干个子流程,按照层次分析法的原理,甚至还可能分解成若干个子流程的子流程。
流程分解时应该考虑到下列规则:
(1)从流程的开始到最后,确认流程组成的人力资源、控制实体和其他流程资源。
(2)要关注流程的特性和效果,如:
顾客满意度、循环周期快慢、等待数量的多少、活动时间长短、传送率高低、优先规则以及其他相关参数等。
3、指出各服务流程现状中存在的问题。
对原有流程进行分析,着重探讨病源,以改进流程效率。
一般情况下,流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策,是职能限制缺乏沟通以及非增值活动的结果。
因此,分析弊病的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的职能限制等方面。
这一阶段的任务还要包括让组织成员心理有所准备,看见即将进行的改变。
为让企业成员心理有所准备,负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通,使其了解并认同改变的必要性。
4、结合各个问题的解决方案,提出服务流程优化思路,根据每一个环节上出现的问题形成对策。
5、将服务流程优化思路上具体化,形成再造后的服务流程图。
6、对实施后结果进行评估。
在实施新流程后,评估得失与效率是十分重要的课题。
因为流程再造是一个持续不断的过程。
评估项目包括新流程的表现以及生产效率等。
二、xxx食堂流程再造的实证分析
———以xxx北食堂为例
(一)背景介绍
xxx北食堂位于xxx03级学生宿舍生活区,负责周边宿舍区大约5000名学生的日常饮食。
食堂每餐开放时间约2小时,这种在短时间内为大量顾客提供餐饮服务的餐饮模式我们暂归类为食堂类餐饮服务。
在这短短的2小时内要为这么多顾客提供令人满意的餐饮服务,对于食堂的服务人员来说,是非常具有挑战性的。
虽然食堂的服务人员工作非常辛苦,顾客却在抱怨:
排队时间长、服务人员服务态度差。
(二)食堂类饮食服务的特点
在分析这种服务的流程之前,先简单介绍食堂类饮食服务的特点,这样会有助于我们理解流程图以及后面的评价与分析。
其特点主要有:
1、就餐的时间短、集中
本案例中,就餐的总时间仅2小时。
另外,顾客的时间观念非常强,他们的等候耐心为10分钟(顾客的等候时间就是食堂的交货时间),而花费20-30分钟去排队是难以忍受的。
2、就餐人数多而稳定
xxx北食堂需要向5000多名学生提供饮食服务,而且这个数量每天每餐都不会有太大的波动。
3、所提供的服务无差异性或存在微小的差异性
前来就餐的学生的需求差异性小,同质性高。
对于顾客提出来的特色服务,如需要满汉全席、比萨饼等,食堂是无法满足的。
(三)xxx北食堂现有流程
现在,我们来分析这种饮食服务的提供过程。
顾客完成就餐一般需要完成购买主食、选择菜式、领取免费汤/饮料的活动,并且只有排三次队才能完成。
这里,以购买主食为例,画出它的流程,如图1所示:
图1:
购买主食流程图
其它两个活动的流程类似。
把它们结合在一起,总流程如图2所示。
在图2中,食堂类饮食服务流程是一个高层次流程,其活动本身,如“购买主食”就是一个流程,这里称之为低层次流程。
在组成低层次流程的活动中,我们根据活动的复杂性程度将活动分为复杂活动与简单活动。
如“选择窗口”是一个简单活动,而“接收产品、插卡、核算”是一个复杂活动。
图2:
总流程图
(四)xxx北食堂现有流程的分析和评价
xxx北食堂现有流程设计,遵循的是分工协作原理。
食堂将一个从输入顾客需求为起点到创造出对顾客有价值的服务为终点的自然流程,人为地把任务分解为职能化的岗位,再按各岗位功能职责的相互关联度组合成各职能部门。
这种以职能分工为基础的横向结构,将自然流程分成不同的职能模块且边界明确,顾客的一个购物和寻求服务的流程被肢解为企业内部管理的各项环节和程序,结果是顾客屈从企业自身内部管理的需要,以自己的消费过程义务地贯通各职能边界。
与此同时,企业则以复杂而迂回的职能运作服务顾客,效率低下且成本高昂。
降低顾客购买的总成本,包括货币成本、时间成本、精神成本是使顾客获得更多顾客让渡价值的途径之一。
在实际经营过程中,不同顾客群对餐饮服务价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的。
企业应根据不同顾客的需求特点,有针对性的设计和增加顾客总价值,降低顾客总成本,以提高产品的实用价值。
对于xxx食堂来说,其顾客为学生,时间成本是最为重要的因素之一,食堂应尽量缩短顾客等待时间,最大限度地满足其求快求便的心理要求。
xxx食堂主餐、菜式、汤/饮料分开设立虽然分工精细明确,对员工的要求较低,但却以顾客等待时间为代价,这与顾客至上、提升顾客价值的管理理念相背离,同时在这种流程方式下食堂还需聘用较多的人员,难以有效提高各岗位的工作效率。
在流程图的基础上,我们对这一食堂类饮食服务流程存在的一些问题及其原因进行分析,其结果用下面图3表示[8]。
其中鱼骨是订单、付款流程,鱼刺反映的是每一个环节上可能出现的问题。
图3:
特征因素分析图
图3中,我们认为服务速度是决定服务质量的根本,故以“反应速率慢、流程周期长”为特征。
根据世界级服务营销大师ChristopherLovelock的观点,把导致“反应速率慢、流程周期长”这一特征的因素分为八大因素,它们不同程度地影响了流程运作的结果。
这八大因素中,“流程”、“前台人员”、“信息”是关键因素,它们中存在的问题如下:
[9]
1、串行式流程
这种食堂类饮食服务流程是一种最为典型的串行式流程。
所谓串行式流程是指流程中的某一活动只有在前一活动完成的情况下才能继续进行,所有活动均按先后顺序来进行。
这一案例中,就表现为购买主食、选择菜式、领取免费汤/饮料的任何一个动作,任何一个顾客只有排队,在队列前面的所有顾客完成之后才能继续进行。
2、断裂式流程
最明显的表现就是流程的断裂。
从上面的流程图中可以清晰地看出,购买主食、选择菜式、领取免费汤/饮料复杂活动间出现了断裂。
要完成这三个复杂活动,顾客必须在完成一个动作后重新排队,重复进行许多动作,服务人员也是如此。
显然,这样的流程运转速度慢,流程周期长,无法更快地满足实际要求。
3、接触度过高
由于服务的不可分性,服务的生产和消费的过程是不能分开的,服务人员和顾客在某种程度上也是不可分割的,他们之间存在大量的沟通。
购买主食、选择菜式、领取免费汤/饮料每个动作的实现,都有赖于顾客与服务人员之间进行良好的沟通。
但是本案例中服务人员与顾客的沟通过多而且其中大部分沟通都是属于无效沟通。
例如,为了实现“选择菜式”这个活动,顾客先提出的需求,服务人员可能无法满足,这样又需要进一步的沟通。
4、没有进行合理的分工合作
分工使得服务人员将其活动集中于较少的操作上,能够较快地提高其操作的熟练程度,减少因变换活动的不同操作而损失的时间。
在购买主食、选择菜式、领取免费汤/饮料的所有活动中,服务人员操作的活动非常之多,包括“确认需求”、“搜寻、组合、传递产品”、“核算”、“计价”,这些都导致了服务人员操作不熟练,流程效率的降低。
5、产品可识别性差
产品没有进行合理的分类和标识,食堂服务人员无法获知产品的有无及其确切的摆放位置,这样给服务人员确认“顾客需求”、“搜寻、组合产品”、“核算”等活动带来了极大的不便,影响其工作效率。
(五)xxx北食堂新流程设计
针对上面出现的问题,我们结合服务的特点对现有流程进行了再设计。
在再设计的流程中,我们对食堂所能提供的产品的摆放布局进行了改进,主食、菜式、汤/饮料等的摆放是按大类、按顺序地排列成“流水线”,所有的顾客只需要排一次队就可以完成这三个活动,然后再到打卡计价就可以进行就餐。
新的流程如图4所示:
图4:
新流程图
图4中,“领取餐具”、“购买主食”、“选择菜式”、“领取免费汤/饮料”、“计价”是复杂活动,它们可进一步用图5表示。
图5:
改造后细分流程图
图中双箭头表示前后的活动具有互相反馈的作用。
如“摆放餐具”与“获得餐具”之间的关系就是服务人员根据作业台上餐具被顾客领取后所剩数量的多少进行补充。
新流程中,引人了服务营销的某些概念,主要通过以下的手段大幅度提高服务流程运作的效率:
1、实现顾客自我服务
新设计流程所面对的顾客是具有主动性、能动性的顾客,他们在很大程度上能够在不需要服务人员帮助的情况下对他们的需求做出正确地判断,完成自己需求的满足。
顾客完全可以在不与服务人员沟通或少量沟通的情况下完成诸如“选择米饭”、“选择菜式”、“选择汤/饮料”的简单动作。
顾客自我服务的采用,一方面使食堂的服务由原来的高接触度向低接触度转变,从而减少了服务人员和顾客之间进行沟通的时间,也减少了不必要的顾客接触带来的服务失败和对顾客服务满意度的下降等不利的影响;另一方面,顾客自由轻松地选择服务,既提高了顾客的参与度,也提高了顾客的满意度。
2、采用并行工程的思想
该流程类似于制造业中的“流水线”,“生产线”上的顾客可以同步完成诸多活动,这与现有流程“单列排队”中顾客无谓的等待是截然不同的。
例如,当“选择菜式”的顾客进行活动时,排在后面的顾客可以进行活动“购买主食”,而在原有流程中,排在后面的顾客只能做无价值的等待。
采用“并行工程”,就可大大提高流程反应速率,降低运作周期。
3、食堂服务由高接触度向低接触度的转变,降低服务的不可分性,减少造成摩擦的机会
食堂服务虽然具有不可分性,服务过程中服务人员与顾客必须沟通,但是,它并不属于高接触度服务;而且顾客也不需要过高频率的接触式服务。
因此,我们可以降低这种不可分性,尽量减少服务过程中服务人员同顾客的沟通,这样会最大限度地提高服务效率,而且对服务质量的影响不大。
显然,服务的低接触度得以实现,很大程度都有赖于顾客自我服务的采用。
顾客与服务人员的低接触度,就可以保证顾客和服务人员都能专心地进行自己的活动,提高活动进行的效率,另外也使得进行合理的分工变得切实可行。
4、强化服务的实体证明过程,提高无形服务的标识化和标准化的程度,降低服务的无形性和易变性
服务的实体证明过程可以从以下几个方面着手:
(1)服务程序和服务人员的语言和动作的标准化,如要求所有员工上班期间穿着工作服,佩戴工作证、微笑面对顾客,讲文明语言,严格执行规定的质量、服务和卫生标准等。
(2)服务设施和服务人员所提供的产品标准化。
对在这一流程中出现的产品,我们可以按照价位的不同分区摆放(如1元区、2元区、3元区、5元区等),形成标准化的陈列模式,让顾客和服务人员通过不同的价格区就可获知产品的性价比。
(3)学生的个性化需求可以通过设置订单-炒菜环节来加以解决,如设置粤菜窗口、川菜窗口、鲁菜窗口等,满足学生的聚餐和打牙祭的需求。
特色菜可以通过在食堂设置电子显示屏,预先告知当日食堂提供的主要产品及其价格等。
当然,食堂还可以通过对食堂的装修和周边环境的美化来提高顾客对服务质量的感知。
5、进行活动的合理分工
在改造后的流程中,我们对活动进行了合理地分工,使得每个服务人员需要完成的动作由原来的六个变为现在的一个,因此服务人员不用过多地考虑顾客的需求,其操作熟练程度提高,并且工作效率大大提升。
(六)xxx北食堂新流程实施可预计的效果分析
经过对食堂流程的再造优化,减少了工作环节,提高了工作效率,缩短了顾客等待时间,对不断提高顾客价值,增加顾客满意度,降低企业经营成本产生了积极的作用。
通过一段时间的实施,BPR使xxx北食堂可以带来以下的效果:
1、节约了大量的人力
活动的合理分工和服务由高接触度向低接触度的转变使得劳动生产率大大提高,从而可以减少大量的员工。
食堂的员工由原来的七十余人,可以精简到约四十人,减少了近
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