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罗宾斯第七版管理学笔记
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
1.管理者:
管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
管理学:
系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
(自然性和社会性)
2.管理变化:
组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
3.管理层次:
①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
【并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理
1.管理:
定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
(周三多:
组织为实现个人无法达到的目标,通过各项职能活动合理分配,协调相关资源的过程。
)要点:
①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
2.效率和效果:
①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。
因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等),所以必须有效地利用这些资源。
②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理的根本目的是实现组织的目标,所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。
③效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。
管理者要努力实现:
低资源浪费(高效率)+高目标达成(高效果)。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
1.职能论:
①计划:
定义组织目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛相关计划以整合和协调组织的工作。
关系到结果(做什么)和手段(怎么做)。
②组织:
指确定所要完成的任务,由谁来完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。
即配置和利用资源的过程。
包括设计结构以执行计划。
③领导:
通过影响群体成功实现目标的过程,包括指挥、协调和激励下属以及解决冲突;④控制:
对各项活动的监视,从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
包括监督、比较和改进组织绩效。
2.管理过程:
是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。
它的含义在于,当管理者进行管理时,他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。
【现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。
管理者履行他的职责时,通常会同时从事几个职能,而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。
所以,将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。
3.明茨伯格的十种管理角色理论:
管理角色—是指特定的管理行为类型。
管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
管理者实际上在扮演三类10种不同的但高度相关的角色。
①人际关系角色(包含人与人以及其他礼仪性和象征性职责):
包括挂名首脑(履行法律性或社会性的例行义务)、领导者(负责激励下属,人员配备,培训以及有关职责)和联络者(维护外部关系和消息来源,从中得到帮助和信息)。
②信息传递角色(接受收集传播信息):
包括监听者(寻求和获取内外部信息以理解组织与环境)、传播者(内部)和发言人(外部)。
③决策制定角色(作出抉择的活动):
包括企业家(寻求机会,制定改进方案以发起变革)、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。
【普遍性、侧重性
【各有优点。
职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。
“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。
许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
4.卡茨三种基本技能:
管理者需要三种基本的技能或者素质①技术技能:
是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
②人际技能:
涉及如何与员工沟通,如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心,使其作出最大努力。
③概念职能:
是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
运用这种技能,管理者必须能够将组织看做一个整体,理解各部分之间的关系,想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
【随管理层次变化。
处在今天的严格的和动态的工作场所中,员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能,包括掌握所处特定职位之外的职能。
)
5.系统观点:
组织是一个统一的开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,并与环境发生着持续的相互作用。
一个组织从环境中获取资源(原材料、人力资源、资本、技术、信息)输入,并将其转换为输出(产品和服务、财务结果、信息、人事结果),这种输出被分配到环境中。
①管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动,以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。
——组织从环境中获取输入,并将环境作为吸收它们输出的源泉;且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
【系统观点不提供特定的管理者在做什么的描述,而是提供了更一般的和广泛的情境,有助于组织更灵敏响应关键利益相关者。
6.权变观点:
①管理的权变观点(情景方式)强调这样一个事实,因为组织不同,他们所面对的情景不同,因此可能要求不同的管理方式,随机应变。
②它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
相反,管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境,所以管理者所采取的行动应当适合所处的情境。
【四种普遍的权变变量:
组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异(愿望,自主性,模糊的承受力和期望各异)。
四、什么是组织
1.组织:
是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目的。
组织都具有三种共同的特征:
①明确的目的(反映组织所希望达到的状态),②精细的结构(不管组织结构采用何种类型,它都要求具有某些精细的特征,以便使组织成员的工作关系是明确的),人员(独自一个人工作不能构成组织,组织借助人员来完成工作)。
【今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
因为这个世界在不断变化。
社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境,使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。
世界在改变着组织—电子商务模式的依赖,信息技术,全球化以及雇员期望值的改变。
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
1.早期的管理实践:
埃及金字塔的建造,威尼斯的商业管理实践。
①《国富论》,主张组织和社会从劳动分工中获得经济利益,即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。
得出结论,劳动分工之所以能够提高生产率,因为它提高了每个工人的技能和灵巧性,节约了浪费在任务转换上的时间,促进了节约劳动的机器的发明。
②产业革命。
工业革命的主要贡献是以机械力代替了人力,从而使在工厂中生产商品比在手工作坊中生产更经济。
那些高效率、采用电力驱动的大型工厂对管理技能提出了更高的要求;大型公司的发展要求建立正式的管理系统。
于是,产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织。
三、科学管理
①科学管理的中心问题的提高劳动生产率,通过科学观察、记录和分析,致力于时间动作研究,探讨提高劳动生产率的最佳方法,制定出合理的日工作量。
②1.①泰罗的《科学管理原理》阐述了科学管理理论,即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。
通过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究,泰罗被公认为“科学管理之父”。
②科学管理使生产率实现了巨大的增长,科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。
③影响:
泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南,仍然被今天的组织所使用着。
当管理者分析基本的工作任务时,他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作,选择最佳的有资格的工人从事特定的工作,设计基于产出的刺激性报酬体系,这都是在应用科学管理原则。
②泰罗提出了四条管理原则:
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法;2.科学地挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长;3.与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办;4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
2.吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献:
以其对工作安排的研究而著称。
通过采用动作照片来研究手和身体动作,从而消除了多余的手和身体的动作,他们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。
四、一般行政管理理论
注:
⑴一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。
发展出关于管理者做什么,以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。
7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。
答:
①法约尔认为管理是一种活动,普遍存在于所有人类的努力中,包括商业、政府甚至家庭中。
然后他进一步阐述了14条管理原则:
1.工作分工;2.职权和责任;3.纪律-组织的规则;4.统一指挥(命令的统一,指挥的统一,例行处理原则)-一个下级只接受来自一位上司的指挥;5.统一方向;6.个人利益服从整体利益;7.报酬-付给公平的工资;8.集中-下级参与决策制定的程度;9.等级链;10.秩序;11.公平-管理者和蔼公平地对待下属;12.人员的稳定;13.首创精神-允许雇员发起和实施计划;14.团结精神。
②两者共同之处:
将人视为机器;将组织和环境分开。
③异:
泰罗侧重基层的作业管理,即生产作业现场的科学管理。
法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。
8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么?
答:
韦伯描述了一种理想的组织类型,他称为官僚行政组织。
①官僚行政组织是一种组织形式,其特征依据劳动分工原则,具有清楚定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系。
②韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的,他的目的是提供一种理论研究的基础,说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。
他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。
五、管理的数量方法
9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。
答:
定义:
数量方法是采用定量技术改进决策制定,这种方法也称为运筹学或管理科学。
发展史:
数量方法是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的,战后,相应的许多技术开始转向解决企业问题。
20世纪40年代中期,一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后,开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。
在管理应用方面,这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。
贡献:
数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。
但,许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。
六、理解组织的行为
10.什么是组织行为?
答:
管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展,有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。
这个领域的研究涉及了工作中人的行为,称为组织行为(organizationalbehavior,OB)。
11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献?
答:
许多人在19世纪晚期和20世纪早期都认识到人的因素对于一个组织成功的重要性,其中有四个人对组织行为方法作出了早期的奠基性贡献。
⑴罗伯特?
欧文,18世纪晚期:
关注恶劣的工作条件;提供理想的工作场所;主张花钱改善工作条件是最明智的投资。
⑵雨果?
芒斯特伯格,20世纪早期:
创立了工业心理学领域;建议将心理测试用于人员甄选,将学习理论的概念用于雇员培训,以及将人的行为的研究用于雇员激励。
⑶玛丽?
福莱特,20世纪早期:
最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一;比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想;认为组织应该遵循群体道德原则。
⑷切斯特?
巴纳德,20世纪30年代:
实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统;确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力;首先提出组织是一个开放系统。
这些人的贡献是不同的,但都具有一个共同的信念,就是人是组织最重要的资产,以及应该对人进行适当的管理。
他们的思想提供了管理实践的基础,这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队,以及组织与外部环境的关系的管理技术。
12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。
答:
在开发组织行为领域方面,最重要的贡献来自霍桑研究。
⑴研究人员得出结论,社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。
⑵梅奥得出结论,行为和情绪是密切相关的,小组对于个人的行为有重要的影响,小组的标准是由单个工人的产出确定的,金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素,这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调,对群体规范和行为提出了新见解。
补充:
对霍桑研究的评价:
从历史的观点来看,研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的,是不那么重要的。
重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。
第三章组织文化与环境
一、管理者:
万能的还是象征性的
1.万能论:
在管理理论和社会中占主导地位,它认为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设:
一个组织的管理者的素质,决定了这一组织本身的素质。
也就是说,组织的效果和效率的差别,在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效、领导组织实现目标。
另外,管理须有责任承担者。
2.管理象征论:
组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量(经济、市场、政府政策、竞争者行动、专利技术监管、前任管理者决策),管理者对组织成果仅起着极为有限的作用。
管理者是控制和影响的象征。
3.综合:
现实是两种观点的综合,管理者既不是软弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化
1.组织文化:
它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
代表了组织成员所持有的共同观念。
【文化的定义:
①文化是一种感知。
②尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级,他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
③组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,是描述而不是评价。
【七个维度:
研究表明,可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓:
创新与风险承受力、关注细节(精确性、分析和关注细节)、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性(维持现状)。
每一个特征都是由低到高连续变动的。
在许多组织中,尤其是强文化的组织,其中的一个文化维度通常会高于其他维度,并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
2.强文化:
是强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化,比弱文化对雇员的影响更大。
在强文化组织中,对什么是重要的,什么是“优秀”的雇员行为,以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识,这将对管理者的管理行为产生很大的影响。
另外,研究表明,强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。
强文化与组织绩效是紧密关联的。
【①雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强。
取决于组织的规模、历史、雇员流动程度及文化起源的强烈程度。
②一些组织分不清什么是重要的,什么是不重要的,这种不清晰是弱文化的一个特征。
3.组织文化的来源:
①组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得成功程度。
②组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。
③通过招聘作用力、社会化、高管的行为举措来维系。
4.组织文化的塑造:
①组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述,而这些事件和人物描绘了组织独特的文化,为员工树立了一流的学习榜样。
(以过去为支点,为公司当前惯例提供合理合法解释,并举例说明什么是重要的。
)②仪式是一组重复性的活动,由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。
③有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度,以及其他可视的(有形的)物品。
这些有形信条给雇员传递这样的信息:
谁是重要人物,高层管理人员要求平等的程度,以及怎样的行为是符合要求、恰当的。
④语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。
通过学习这种语言,成员证明他们接受了这种文化,并愿意帮助维护它。
5.文化影响管理者的行为:
①组织文化约束人们应该做什么,不应该做什么,以及把什么是恰当的行为传递给了管理者,这将制约着管理者的行为,左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。
②文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。
一个组织的文化,尤其是强文化,在很大程度上制约着一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
【①潜层次的精神层②表层的制度系统③显现层的组织文化载体。
三、环境
1.环境:
是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
外部环境分为具体环境和一般环境。
(1)具体环境:
包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
①顾客:
组织是为满足顾客需要而存在的,顾客是吸收组织产出的主体。
对于每一个组织,顾客代表着不确定性,如顾客的品味会改变,他们会对组织的产品或服务感到不满。
②供应商:
不仅包括为组织供应原材料和设备的公司,还包括财政及劳动投入的供应者,如股东、大学等。
管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。
③竞争者:
通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。
管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。
④压力集团:
管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为,如环保或人权活动者。
但对每一组织的作用都不同,随条件而变。
(2)一般环境对组织具有潜在影响,但其相互关系尚不清晰,包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
与具体环境相比,这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。
2.环境不确定性:
①变化程度:
如果组织环境的构成要素经常变动,称之为动态的和不可预测的环境。
如果变化很小,则称之为稳定的和可预测的环境。
②环境复杂性程度:
指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
3.利益相关者:
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
这些相关群体与组织息息相关,或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来,这些群体也可能影响组织。
①内部的利益相关者包括员工和工会;②外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。
③这可以带来其他的组织成果,如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性,从而减少变化的冲击。
这最终将影响组织的绩效。
另一个原因:
这是应该做的“正确”的事。
组织依赖这些外部群体作为投入(资源)的输入端,并作为产出(产品和服务)的输出端,所以管理者在决策和行动时,应当考虑他们的利益。
4.利益相关者管理:
选择什么具体的方式管理利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。
⑴利益相关者的重要性-a.重要而又关键b.重要但不关键;⑵环境的不确定性-c.高度不确定性d.低度不确定性。
①扫描和监控环境-没有必要采取具体的行动来管理利益相关者,只需要跟踪了解他们的动向、可能关心的焦点,以及这些焦点是否在变化。
②(前摄性努力)跨域管理-即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作,以收集和传播重要的信息。
组织边界有更强柔性和可渗透性。
③利益相关者管理:
更直接、如开展顾客营销调研、鼓励供应商竞争、设立政府部门或开展游说活动、与公众集团建立业务往来。
④利益相关者伙伴关系-即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
【四个步骤:
①谁②何种特殊利益或利害关系③关键程度4管理方式
第四章全球环境
1.狭隘主义:
仅仅用自己的视角和观点来看世界,认识不到人们的不同的生活和工作方式。
2.中心论:
①民族中心论(母国取向):
认为母国的工作方式和惯例是最好的。
②多国中心论(东道国取向):
东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式、惯例。
③全球中心论(全球取向):
世界范围内选用最佳方式的最优人才。
3.全球组织:
①多国公司:
MNC在多国拥有重要运营单位,介以母国为基地进行管理。
核心在于母国的控制。
②跨国公司:
TNC在多个国家重要运营单位,并在从事经营的所在国分散管理。
③无国界组织:
消除产生人为地理界限的,从而使管理结构更有效实现全球化,是提高全球竞争市场效率和有效性的尝试。
4.全球化阶段:
①出口进口②主动到外国市场销售产品、或在国外工厂制造产品,仍没向国外正式派驻人员。
代理和合同。
③a.许可证贸易(制造业)和特许经营(服务业)。
通过一次性支付或按销售提取一定费用,从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。
B.战略同盟:
与外国公司建立的伙伴关系,双方在开发新产品或组建生产机构时共识资源和知识,共担风险、共享收益c.合资企业:
特殊的战略同盟,双方为了某个企业目标,一致同意成立自主经营、独立的组织。
d.外国子公司:
自主经营而又独立的生产机构或办事处。
5.经济环境:
汇率、通货膨胀、税收。
文化环境:
【民族文化:
一国居民共有的价值观,塑造了他们的行为以及看待世界的方式。
对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。
霍夫斯泰德模型:
①个人主义:
松散结合的社会结构,只关心自己的和直系亲属的利益。
与集体主义:
紧密结合的社会结构为特征,人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助保护他们。
换来成员对团体的绝对忠诚。
(与一国财富有关)②权力差距:
衡量社会接受机构和组织权力分配不平等的程度。
(称号头衔地位权威的重要性)③不确定规避:
承受风险和非传统行为的程度。
生活的数量与质量:
过分自信及追求金钱和物质财富|重视人与人之间关系,表现出对他人幸福的敏感和关心。
第五章社会责任与管理道德
一、社会责任
1.古典观点和社会经济学观点:
①根据古典观,企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化,即利润最大化。
不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时,都是在增加经营成本。
但它并不是不支持组织承担社会责任,但认为管理当局唯一的社会责任是为股东实现组织利润最大化。
②社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利——企业应对更大的社会负责。
这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。
社会经济观认为,企业组织不仅仅是经济机构。
社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。
2.赞成和反对社会责任:
①公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权力的平衡、股东利益-具有社会责任感将提高企业的股票价格、资源占有-支持公共项目和慈善事业的资源、以及预防胜于治疗。
②违反利润最大化原则、淡化组织的使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏公众的广泛支持。
3.社会义务、社会响应和社会责任:
①社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。
这是法律所要求的最低程度。
这种做法是以社会责任的古典观点为基础的,亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。
②社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
强调针对其从事的社会行动作出实际决策。
一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行
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