第章 沟通概述.docx
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第章沟通概述
第1章沟通概述
1.1沟通的内涵
21世纪是一个充满激烈竞争的时代,对企业内部而言,越来越强调团队合作精神,因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键;对企业外部而言,为了实现企业之间的强强联合和优势互补,人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言,为了更好地在现有政策条件允许下,实现企业的发展并服务于社会,也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。
这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。
对个人而言,不仅要有应对问题和挫折的能力,还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。
因此,提升沟通艺术,并对人际关系进行良好的运作,就成为事业成功的重要保证。
沟通并不是一种本能,而是一种能力。
也就是说,沟通不是人天生就具备的,而是在工作实践中培养和训练出来的。
也有另外一种可能,即我们本来具备沟通的潜在能力,但因成长过程中的种种原因,这种潜在能力被压抑住了。
所以,如果人一生当中想要出人头地,一定要学会沟通。
中国的孩子在台下很会讲话,一到了台上就不太会讲了。
这是什么原因?
结合国外的情况来考察,发现产生这一现象的重要原因是中国的父母亲经常压制自己的孩子,不让他发表太多意见。
结果孩子长大后,该发表意见的时候大部分都不太会讲话;不需要他讲话的时候,他又讲一大堆俏皮话。
由此可见,中国的父母在沟通这个问题上没有训练好自己的孩子:
(1)什么话该说。
(2)什么话不说。
在年轻的时候,就要注意训练自己讲话得体,表达贴切,这样,做管理时面对很多人,就会非常容易取得人家的好感。
这个世界上每个人都有问题,重要的是别人对你的问题是否能够理解,对你的想法是否能够接受,这完全靠沟通去取得成果。
沟通的定义:
为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。
1.2沟通的目的
我们来看看沟通的目的是什么。
1.2.1控制成员的行为
你的下属有没有按照你的意思去做,这件事情不沟通是不会知道的,所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。
换句话说,下属到底有没有按照你的意思去做,如果他不知道,那么,你是否注意到了?
苏州吴宫喜来登酒店的外籍总经理是荷兰人,他给自己取了一个中国名字,叫做荷恩天。
你去苏州吴宫喜来登,几乎都会看到他,不管是早上去还是中午去,也不管是下午到还是晚上到。
有人就问:
“老总,每次来都看到你这么忙啊!
”他的回答很简单:
“先生,管这个酒店,如果要让它能够真正像个五颗星的酒店,我每天上上下下大概要三十次。
”
他接着介绍说他平时很少讲话,但是他的手一直不停地指:
当一个大堂副理站的位置不对时,他的手马上就指过去;吃自助餐时,一个锅碗瓢盆没有摆好,他的手马上指一下;当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候,他同样用手指挥一下。
他就这样上上下下地跑,连游泳池他都站在那里看,用手在那里指。
苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店,与这个总经理上上下下地盯着不无关系。
沟通讲得简单一点,就是人与人的接触,不这样上上下下地跑,哪里有可能接触到下属呢?
所以只有不断的盯,不断的看,不断的讲,不断的指,他才会按照你的意思去做,这就叫做控制成员的行为。
苏州吴宫喜来登漂亮啊,这是盯出来的。
1.2.2激励员工改善绩效
沟通的第二个目的是激励员工,也就是改善他的工作绩效。
自从发明电脑以后有一个毛病出现了,每个人都以为坐在电脑前面就是在上班,其实这是一个错误的观念。
仅有电脑,并不能够做出什么东西。
有人说电脑能够作曲,世界上哪一首名曲是电脑做的?
有人跟我说电脑会绘图,世界上哪一幅有名的油画是电脑画的?
日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑,可哪个有名的碑体是电脑写的?
可见电脑只是一个工具而已。
自从发明电脑以后,人与人之间就产生了隔阂。
一上班每个人都坐在电脑前面,一直到下班,于是人与人之间失去了激励。
如果你是一个主管,不要常常坐在自己的电脑前面,而应多出去走走,这会使你发现两件事情:
第一件:
不是每个员工在那里打字时,都打一些有意义的事情;
第二件:
人与人之间的串接不可能由自己串接起来。
坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠,但是中间如果没有一根线串起来,这个珍珠项链是没办法挂的。
此时,只要你主动一点,你就是中间的那一根线,帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。
所以,管理者不是天天开会,天天看着自己的电脑,而是要出去把他们串接一下,这个概念叫做激励员工。
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。
有一次,他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟,就走过去跟他说:
“大兵,现在日子过得还好吧?
”士兵一看是将军,敬了个礼后说:
“这哪是人过的日子哦!
我在这边没日没夜地挖。
”艾森豪威尔说:
“我想也是,你上来,我们走一走。
”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈,告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后,还被参谋长骂的那种难受,打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力,以及对未来前途的那种迷惘。
最后,艾森豪威尔对士兵说:
“我们两个一样,不要看你在坑里面,我在帐篷里面,其实谁的痛苦大还不知道呢,也许你还没死的时候,我就活活地被压力给压死了。
”这样绕了一圈以后,又绕到那个坑的附近的时候,那个士兵说:
“将军,我看我还是挖我的壕沟吧!
”
这个故事说明沟通就是一种激励。
管理者在公司治理中,下属一般不太知道你在忙什么,你也不知道他在想什么,你的痛苦他未必了解,他在做什么你也不见得知道,其实,这就是失去了激励。
尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司,作为一个主管,你应该要弥补这个问题,常常出来走动走动,哪怕是上午十分钟,下午十分钟,对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。
在管理学上这叫做走动管理。
很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面,其管理上的情与理也就在于此。
1.2.3表达情感
何谓情感?
在企业管理中,情感指的是工作上的一种满足或者挫败。
著名的安利公司有一个优点,它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。
该公司有个很好的习惯,就是每一次找一个成功的业务员,叫他把故事讲给其他人听,再找一个失败的业务员,把他的挫折感讲给别人听,让大家一起交流,最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起,让大家再一次互相交流。
安利的成功,与这种情感分享有很大的关系。
黑手党的家庭,邓小平的家庭
1.2.4流通信息
对于流通信息的沟通方法,日本人的经验特别值得推介。
日本是个非常团结的民族。
他们的主管在移交工作时,很少是同一天移交的,他们中间还要在一起工作一段时间,通常是半个月,至少也得一个星期,这表示这个沟通不会断裂。
其次,日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。
你注意看,在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人,带着个年纪小的日本人,这叫做“母鸡带小鸡”。
第三,日本人很少在离开的时候,一句话都没有讲,什么东西都没有留下。
他们一般都会有一本备忘录,留给后面接任的人继续阅读。
在我们国内这么多企业中,很少看到有哪家企业主管在交接的时候,留下一本备忘录给后面的人阅读。
第四,日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉,所以他们在业务交接的时候,都会带着新的干部去拜访政府官员、同行,甚至有竞争的对手与大客户,他们称之为关系。
最后,日本人到每个国家做事情的时候,都对这个国家的情报非常感兴趣。
以在中国的日本商人为例,他们每个月都有一本书,叫做《中国情报》。
上面写了个“密”字,弄得像个秘密档案似的,而且其管理与流通也相当严格。
只有日本人自己可以读。
所以你问日本人我们的某某企业的情况时,他们都非常了解。
反过来问到我们中国人:
“日本小泉首相结婚了吗?
”许多人却一头雾水。
日本企业的崛起与兴盛,与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系,因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过,一个公司好不容易栽培起一个经理,结果他拍拍屁股一走,另外一个就要从头来过。
在他们身上投资,不是白投了吗?
这就是最值得我们深思的地方。
我们太习惯向别人伪装自己,以致最后我们向自己伪装自己。
1.3沟通的基本模型
(1)管理信息编码与解码
管理信息编码也是管理信息发送者将其信息与意义符号化,编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。
解码则恰恰与之相反,是接受者在接受到信息后,将符号化的信息符号还原为信息与意义,并理解其信息内容与含义的过程。
完美的管理沟通应该是传送者的管理信息1经过编码与解码两个过程后,形成的管理信息2与信息1完全吻合,也就是说,编码与解码完全〝对称〞。
对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验,及相同或类似的代码系统。
如果双方的信息符号、信息内容缺乏共同背景、经验,或双方编、解码的代码系统不一致,则在解读信息与正确理解其内在意义的两个过程当中必定会出现误差,容易造成管理沟通失误或失败。
因此,传送者在编码过程中必须充分考虑到接受者的经验背景,注重内容、符号对于接受者来说的可读性;而接受者在解码过程中也必须考虑到传送者的经验背景,这样才能更准确地把握传送者意欲表达的真正意图,正确全面地理解收到的信息的本来意义。
在管理沟通中,编码和解码的代码体系的一致性和信息背景的一致性,尤其值得注意。
比如,在现代跨国企业中,由于来自不同国家的职员所用的语言和文化背景不一致,该企业的管理沟通中的人际沟通、团队沟通、部门沟通等等,就容易出现不畅或误解问题。
管理沟通中的对外沟通,如广告,也容易因为不了解不同国家的符号系统和文化背景而出现大大小小的管理沟通问题。
(2)管理沟通渠道
管理沟通的通道或渠道具有丰富性和多样性。
在当今信息经济时代,尤其突出的变化是电子信息通道的出现和多样化。
而这些通道都是因为技术发展了才新增加的。
如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有:
电子数据库,电子数据交换,个人电子邮件,组群电子邮件,可视电子会议,手机及电脑与网络共同传递的电子短信息,企业内联网,企业独立网站,企业互联网,企业电子刊物,等等一些新渠道。
作为管理信息传递的媒介物,管理沟通渠道的选择是相当重要的。
因为渠道会影响信息传送的速度和有效性和完整性。
在大量传统与新兴的沟通渠道并存的情况下,管理沟通的渠道选择和渠道组合有了更大空间,对于管理沟通渠道的选择和设计因而有可能上升到战略层次,即企业管理沟通制度设计的高度来进行。
从理论上讲,管理沟通应该比以前可以有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。
(3)管理沟通反馈
完整无缺的沟通过程必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。
对于管理沟通来讲,反馈更是不能在沟通中缺席。
因为反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者,以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实。
管理沟通因为事关管理的经济或政治效益,在有限的时间内确认信息接受者及时、正确理解了所传送的信息,如产品定位或定价的指令或意见,对于企业经营的成败具有决定性意义。
另外,由于管理的行为就是确保各项活动一如计划设想、没有偏离正常运行轨道的工作,因此,管理沟通中必须有反馈。
在没有得到反馈以前,人们无法确认自己所发送的管理信息是否已经得到有效的编码、解码、理解和执行。
只要反馈出现,无论它是正反馈,还是负反馈,都有助于人们实现管理;如果没有反馈,管理就会存在着失控的可能性。
笔者认为,在一般沟通中,反馈也许是可有可无的,或有意无意的,但在管理沟通中,反馈必须发生,不可或缺。
即管理沟通的信息发送者必须在信息发出之后,立即采取适当的方式进行跟进,并明确要求管理信息接收者必须在指定的时间和方式内,对信息进行清晰准确的反馈。
只有这样,具有一定时效性和经济效益性质的管理信息才能正确发挥其应有的经济作用。
可以说,管理沟通的效率和效益就是管理的效益和企业经营的效率和效益。
(4)管理沟通噪音
管理沟通噪音是指一切影响管理沟通的消极、负面、阻碍因素。
管理沟通噪音存在于管理沟通过程的各个环节,给沟通造成失误、失败、损耗或失真。
跟一般沟通噪音类似,典型的管理沟通噪音也主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音、背景噪音及数量噪音七大噪音。
①管理沟通的发送噪音
管理沟通的发送噪音是指发生在管理沟通过程当中的信息发送环节的噪音。
跟一般沟通一样,因为管理沟通的信息发送过程主要是信息编码的过程,因此,管理沟通的发送噪音同样也可以叫做编码噪音。
如上所述,发送噪音主要分两大类,一类是编码、发送能力噪音,如编码错误,或编码能力不佳,逻辑混乱等等。
另一类是选择性知觉编码发送噪音。
它指的是信息发送者在信息编码的过程中,受到个人兴趣、情绪、思想、愿望等等的影响和制约,而对应该全部发送的信息进行了不恰当的增删、过滤,从而影响了传送信息的完整性、准确性和及时性。
②管理沟通的传输噪音
管理沟通的传输噪音也是指发生在管理沟通过程的信息传递过程当中的噪音。
管理沟通所要传送的信息经过编码后,需要要选择适当的沟通通道来进行信息传送。
在传递通道中,由于通道的质量和稳定性发生问题,也有可能产生噪音,甚至发生信息遗失。
上面在一般沟通噪音部分已有论述。
如某重要文件在送到总经理办公室的过程中丢失了,即信息全部遗失。
如请人传话时,传话者对信息进行了修改或表述不清,就是在沟通的信息传递通道产生了问题,妨碍了管理沟通的正常进行,应该属于传输噪音的一种。
③管理沟通的接受噪音
管理沟通的接受噪音是指管理沟通过程中信息接受者在接受管理信息的过程中发生的噪音。
接受信息的过程主要是对信息进行接受、解码的过程,因此,也可以称之为解码噪音。
接受噪音也主要分两大类。
一类是选择性知觉接受噪音。
即信息接受者受自己个人心理结构、心理需求、意向系统、文化教育水平、理解能力、心理期望、社会角色地位、人生阅历等等因素的影响,自觉不自觉地对所接受信息做出了增删、过滤,从而影响准确、全面、及时地沟通。
另一类是接受、解码能力噪音。
即因接受者接受、解码能力不足而引起的沟通障碍。
对于同一个领导下达的同一个指令,在别人均能理解的情形下,有人却由于个人知识、经验、理解能力问题,而不能把握和理解和沟通。
④管理沟通的系统噪音
管理沟通的系统噪音指的是管理沟通的信息代码系统噪音。
管理沟通必须借助于一种或多种双方均能破译的信息代码系统如语言、文字等等才能进行。
一旦管理沟通双方所用的信息代码系统出现不一致,甚至完全不同,即双方所用系统是平行或有差异的信息代码系统,双方就不可能全面、准确、及时地沟通。
⑤管理沟通的环境噪音
管理沟通的环境噪音指的是在沟通过程中出现的,影响管理沟通进程和效果的一切客观外在环境干扰因素。
环境对人的沟通是有较大、较明显或潜在影响的。
不同的客观物理环境,会在客观上造成一定的气氛和制约,当人们在沟通时,就会受到其影响和干扰。
⑥管理沟通的背景噪音
管理沟通的背景噪音主要指在管理沟通过程当中,由于沟通背景因素而产生的沟通噪音。
同样地,这里的管理沟通背景也主要是指管理沟通过程的心理背景、社会背景和文化背景,不把物理背景包括在内。
在管理沟通的过程中,背景因素相当重要。
不同的心理、社会、文化背景组合,会对应于不同的沟通期望和沟通模式。
尤其是在大企业和跨国公司,由于人们的背景差异十分突出,而管理沟通又是尤其被迫切地需要和具有更大的重要性,而背景因素又并非是三言两语能说清。
因此,深刻认识背景因素,尤其是文化背景因素对人们沟通行为的影响,具有极端重要性。
在沟通双方对对方的沟通背景不清楚、不熟悉的情形下,管理沟通必然出现许多背景噪音。
⑦管理沟通的数量噪音
管理沟通的数量噪音是指沟通传递的信息量过大或过小,因而引起使对方无法恰当接受、理解,或因沟通的信息量小而缺乏必要的沟通内容和意义。
文山会海就是典型的数量噪音。
领导芝麻大的事也要开个会,也是另一种信息数量噪音。
1.4沟通的要素
1.4.1沟通的基本问题——心态(Mindset)
很多人都以为,沟通是一种讲话的技巧,其实这样说是不对的。
一个人的心态不对,他的嘴就是像弹簧一样也没有用,所以沟通的基本问题其实是心态的问题。
怎么来理解心态呢?
可以这么说,心态有三个问题:
问题1:
自私——关心只在五伦以内
心态的第一个问题就是自私。
有一天你在城市里迷路了,将地图摊开,一直站在那里看,可能不会有人过来问你是不是迷路了,需不需要帮忙。
在新西兰,如果你打开一张地图,就会有人问你:
“迷路了?
要帮忙吗?
”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内,五伦以外就没有了。
什么是五伦呢?
在中国文化中,五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。
这五伦由近到远,每个“伦”内都协调有序(“伦”的含义是次序)。
问题2:
自我——别人的问题与我无关
别人的问题与我无关,这叫做自我,眼中只有自己。
在我们的生活中,吸烟的人非常多,吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上,看有没有写“请勿吸烟”。
墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到,这当然不能够原谅。
最有趣的是,墙上没有写时,他就放心地点火吸烟。
其实,要不要吸烟不是看墙上有没有那个“请勿吸烟”的警示,重要的是看你的旁边有没有人,只要你确定你旁边的人都是吸烟的,包括你在内,那么你们就一起吸好了;但当你旁边的人绝大多数不吸烟时,如果能做到不吸,这叫做不自我。
很多男士在餐厅都喜欢吸烟,其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。
这时你应该不吸。
公司开会时总经理把烟一点,哪一个敢说他不能吸烟,但公司的大部分女士都是不吸烟的。
这时,问题就出来了:
为什么非要在女同事的面前吸烟?
为什么非要回家吸烟,让太太和孩子吸你的二手烟?
有人可能会这样回答:
那没办法呀,她嫁给我了就是倒霉,或者我的孩子敢不吸我的二手烟?
有本事出去!
其实这都是不对的。
这种心态也许你自己不觉得,其实就是一种自我。
问题3:
自大——我的想法就是答案
一次出差路上,一个人突发急性肠炎。
他到医院去的时候跟那个医生说:
“大夫,你看是不是要吊盐水?
”没想到那个医生的回答很轻松:
“想吊盐水还不容易吗?
”结果那个人就去吊盐水。
你猜后面发生了什么事情?
那个人到药房去领药的时候,领的是个篮子,里面装了十二瓶盐水,那个人又回去问那个医生说:
“大夫,要吊这么多盐水吗?
”那个医生说:
“你不是喜欢吊盐水吗?
”
与医生说这个那个,那个这个,他听了会非常反感,他想你是医生还是我是医生?
其实这样的想法与做法就是自大。
在人际沟通中,自大会以各式各样的面目出现,它像一块绊脚石,造成许多阻碍,使人本身的辨别力不敏锐,理性便无法发挥正常的功用。
一个人一旦自私、自我、自大起来,就很难与别人沟通,这就是心态不对的典型症状。
1.4.2沟通的基本原理——关心(Concern)
美国著名教育专家内尔·诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心:
教育的另一种模式》。
这本书的主题是“关心”。
作者在引言中说:
“关心和被关心是人类的基本需要。
”关心,是一种问候与帮助别人的表达方式,是一种发自内心的真挚情感。
有人说,学会了关心就等于学会了做人,学会了生存。
这话说得一点儿都不错。
我们来看关心在沟通方面的概念,它共涉及以下三个方面:
(1)关注状况与难处
有一次,一个人在上飞机前去一个书店买书,那本书很厚,他刚拿到手上,一个店员就过来了:
“你喜欢这本书吗?
”那个人说:
“是啊。
”“我帮你拿到柜台去。
”说罢他就帮那个人将书拿到柜台那边去了。
意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。
这个人说:
“谢谢!
”一会儿,当他看到第二本认为不错的书,店员又过来问:
“这本书你也喜欢吗?
”这个人说:
“是的。
”“我帮你拿到柜台去。
”就这样,不知不觉就“拿”了六七本。
等到去结账的时候,店员似乎感觉到那个人有心事(因为那个人在香港登机过境),于是又说:
“没关系,先生,我帮你拎到飞机里面去,你继续买别的东西去吧。
你要登机的时候通知我一下,我就会帮你拎过去的。
”
其实,从那个书店到飞机场的入口没有多远的路,但是店员这个动作表示他注意了你。
如果他不管,左手抱一本,右手抱一本,谁也不会买第三本书了。
这就是他对顾客的关心,他非常关注顾客的状况与难处。
(2)关注需求与不便
员工在公司上班,有的时候日子不太好过,你会注意到他的需求与不便吗?
据调查,全世界搞IT的20%的人患有忧郁症,这是因为压力太大的缘故。
既然知道有这种可能,做主管的应该要怎么做呢?
我们来看一个美国的镜头:
在美国IT界,当员工工作到晚上时,老板会派按摩师来帮他们按摩。
而且知道学理工的人通常不爱讲话,所以会希望他们能够把玩具带到公司去。
很多人都以为年纪大的人不会玩玩具,这种观念是错误的。
人们常常喜欢玩手机,其实这就是一种玩具的概念,只不过不是洋娃娃罢了。
理工科的人讲话比较少,人与人之间感情比较淡,如果他还不能去玩玩玩具,收集一点心爱的东西,他会有压力的。
所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具,允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋,允许员工在地下室里面尽情地发泄……。
这些做法,就是谅解他的需求与不便。
(3)关注痛苦与问题
在深圳阳光酒店,一进去就会发现那个枕头上面写了一张卡片。
上面写道:
本酒店的床饰用品都是羽绒制品,阁下如果对羽绒制品敏感,请拨分机号码×××,管家部会为你换上其他的床饰用品。
为了那些皮肤特别敏感的顾客摆上这么一个告示,这张卡片做得真好。
这就是所谓的关心。
所以沟通上说的关心就是关注他人的状况,关注他人的需求,关注他人的痛苦。
1.4.3沟通的基本要求——主动(Initiative)
自检
1当你从副经理提拔为经理的时候,你会不会主动地与其他的经理打个招呼,说:
“您看我需要怎么跟你们配合?
”你会吗?
2当你从经理提拔为副总的时候,你会不会主动地与你的总经理说“老总,以前这个位子是谁坐我们不用去管。
现在承蒙您提拔我,我现在坐这个位置,您觉得有什么地方以前做得不到位,你需要我从哪些方面努力?
”你会吗?
如果想登上成功之巅,你得永远维持主动率先的精神做事,即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作,最后终能获得回报。
通过上面的两个问与答不难发现,一个人升了副总很少去告诉总经理说,我有什么地方需要努力。
其实就是以前那个副总做得不好,但是讲话的技巧运用得好,“有什么我需要努力的?
”“唉呀,以前那个魏副总……”总经理就讲出来了。
所以,主动地去跟别人沟通极为重要。
我们来看两组有趣的字:
“动,人动”
这有什么不同?
其实右边那个“人动”,不是我们发明的,那是日本人发明的一个汉字。
日本人很早就发现一件事情:
机器虽好,但机器也有一个很大的毛病,就是机器不知道发生故障,机器也不知道做没做好,机器只会“吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓”。
日本人把这种现象叫做机器的自动化。
但非常现实的是,没有人的眼睛去盯到这个自动化是假的,于是日本人为了这件事情就发明了一个字,就在那个“动”的旁边加了一个“人”,意思就是有人在看,当机器有问题时,人就会喊:
“停!
停!
停!
”然后把机器调整一下;再有问题时,人再喊:
“停!
停!
停!
”再把机器调整一下。
日本为了区分这两个字的意思不一样,前面那个字写做“自动化”,而将后面那个字写做“自人动化”,特别强调有人站在旁边。
这就是主动的意思,主动盯着产品,不是把产品交给自动化的机器就不管了,其实机器不会辨别,这就叫做没有主动的概念。
所谓主动,对公司而言是一个系统,即不是主动的支持就是主动的反馈。
(1)主动支援
几年前,日本东京曾发生过一次台风事件。
因为东京很少有台风,那一次遇上台风,结果整个东京的交通断绝,地铁、电车都暂时不能开。
当时地下车站里面滞留了两三万人,大家都很着急,尤其是国外的游客。
但是没多久,就听到广播说:
“各位乘客请注意,现在外面有暴风雨,交通完全中断,请各位少安毋躁,不要远走,我们很快将便当准备过来……”
这个事情是怎么做到的?
原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救,全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。
至于这份盒饭多少钱,已经不重要了,重要的是能够在最快的时间,为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。
这就叫做主动支援。
(2)主动反馈
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