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我的质量之路.docx
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我的质量之路
我的质量之路
我的质量之路一
2002年的时候,我离开了老家的一家大型国有企业,来到了深圳。
当时正值金秋十月,可是工作却并不好找。
有个电子厂招客户服务人员,我去应聘了。
面试的是个肥胖的台湾人,他说一周内会让人事通知我的。
结果我等了两周,没有任何消息。
裤袋里的钱用得差不多了,我天天到深圳南头附近的宝安区人才市场找工作。
终于有家港资厂招质量工程师,当时我抱着试试的态度,我从未做过质量,也不知道质量工程师是啥。
但看招聘要求上,还是有几点自己粘得上边的,英语四级,书写,学习和沟通能力良好。
我向那两位主管投简历,有一个是大陆的,另一个是香港的。
大陆的主管拿了一页英文资料给我翻译,都是一些客户投诉写的邮件,不到5分钟我就翻完了,那个大陆的主管看了我翻译的,说基本差不多,而且我是本科毕业的,便通知我说,明天到厂里经理还要面试一下。
从没做过质量的我,好久失业的滋味真的觉得非常需要一份工作。
于是晚上到书店猛看了几个小时的质量书籍,什么是品质管理,什么是ISO9001之类的。
结果第二天去到厂里面试时,那个经理便问我知不知道IS09001,我说知道的,就是质量管理体系,一切工作要按照程序操作。
还好经理没有再问下去,因为我只记住了这两句。
当时经理就签字同意我正式入职了。
就这样,我成为了一名质量工程师,加入了质量这个具有挑战性的行业。
8年后做到质量总监的我想想真的应该感谢那位大陆的质量主管和质量经理。
是他们让我加入质量队伍这个行业的,也让我从此和质量结下了缘分。
我的质量之路二
厂牌办下来了,上面写着我的职位:
客诉质量工程师.当时我也不知道这个职位到底需要做些啥,后来才知道用句不雅的话称之为"擦屁股的工作".前任是个话语不多,人很干练的小伙子.他找到了另外一份工作,只好找人接手了.这家工厂约有3000来人,品管部门就有200多,分为IQC/PQC/OQC/DCC和品管工程,有着十多年的历史,主要生产家电的核心部件之一.我的前任还须一个月才能离职,于是经理便安排他尽快带我熟悉工作.客诉质量工程师最主要的工作就是处理客户投诉了.包括收到营业部发过来的有关客户投诉的函件,登入电脑记录挡案,然后制作完成8D报告.交经理审批后发给营业部回复客户.最后跟进那些措施,需要的时候必须到客户的工厂直接了解投诉的产品质量状况,再带回相关的缺陷品拿回来分析.很快,基本的流程我熟悉了.每次接到客户的投诉,自己先做一番调查后便召集相关的部门开会讨论如何采取围堵措施,如何分析原因和制定纠正和预防措施.对于完成8D报告和组织相关人员开会对于我并不是难事,毕竟大部分同事还是很有素养的,港资厂在针对客户投诉的处理态度上的确值得很多其他的企业学习.只要我发出相关的会议通知,相关的同事还是能够尽量的配合参加.但在会议上最困难的便是专业知识了,当听到技术/制造/生产等部门的同事讨论具体的专业细节时,我便听得云里雾里.好在我的经理在这个行业做了很久,他总是能够一针见血的指出问题所在.我只要认真的记录和领会他们的意见,最后做会议总结.不清楚的会后找他们确认,经常也会跑到生产线去查看究竟.慢慢的通过每个具体的案子,我和各个部门的人员熟悉起来,对于一些专业的知识也渐渐能够听懂。
我的位置就安排在经理的前面,时常接受他的指点,每次我都尽全力去按照他的要求去做好。
有时我也会到车间查看过去投诉的纠正行动是否得到了彻底执行。
因为我从未做过质量,所以我的工作非常认真和仔细,对于生产违背以往的做法经常加以指出。
不知不觉中,生产部的经理对我有了很大的成见。
我却浑然不知。
有一次到客户那里处理投诉,说有接电片客户工人开箱拿出后就歪了,导致他们操作不便,有的更是断开无法使用。
到客户那里取得样品后,我们回来开会讨论。
生产部那位经理便说有可能是在运输中碰歪的或是客户那里工人取出时不小心碰的。
我不做声的拿出3个与客户投诉产品同样的状况给大家看,并强调说这是我在生产线上发现的,那个生产经理脸色一下就白了。
他辩护说:
不可能的。
我说要不要到生产线去看,我还可以拿到同样的缺陷品。
经理赶往说,这件事还需要进一步确认,便早早结束了讨论。
后来经理说,你是对的,但在会议上不能这样去表达。
他说我工作非常认真是件好事,但工作需要相关部门和人员的配合。
一直就有人对我非常有意见,希望能够加以注意。
那位生产经理是个香港人,我们经理是大陆的,根本就不敢得罪他。
后来又发生一件重要的客户投诉。
产品的绝缘测试通不过,我仔细调查发现是生产使用的工具太过锋利导致线圈受损,最后测试时处于临界状态的产品被运到客户那里被发现了。
这下生产经理怒不可竭,指责我的分析有问题。
后来不知道为何,我们经理找我谈话,说你的性子太直,又过于喜欢刨根问底,只好调整我的工作,让我去跟新产品设计的质量控制。
我知道是因为那个生产经理的缘故。
每个公司虽然都强调品质第一,但品质经理与生产经理相比,一些注重产出的公司往往是品质经理处于弱势的地位。
更何况港资厂中大陆经理不可能与香港的经理相比。
我也理解经理的难处。
跟新产品设计我也从未做过,而且经理说是一款决定公司未来的新产品,需要认真仔细的人好好去跟进。
就这样,写了半年8D报告的我不得不换了一个岗位了。
在后来我跳到那些跨国公司后,我才明白这份经历对我非常重要。
8D报告其实是一个非常好的品质工具。
正是应用8D的思维模式,使我后来在一个新的工厂面对漫天的投诉时,逐一和各部门同事一起解决那些难题,使工厂的品质得以飞跃。
有专家说世界上的问题只有两种,一种是成果型的问题,一种是改进型(或修复型)的问题。
改进型的问题使用的工具就是8D报告。
对于客户投诉/生产领域/供应商质量这些环节使用8D报告能够系统和彻底的解决这些问题,不至重犯。
关键的是管理岗位的人员对于8D的认识和彻底解决问题的决心。
我的质量之路三
在这家港资企业做了半年多的时间,因为这时妻子有了身孕,马上小孩要出生了,我感觉到了生活的压力。
当时我的薪水开始进去是2200,比起在老家的国企1000来块还是多了,试用期后加了100,这点我是有些意见的,可是因为效益不好,很多进去的人试用期过了还没有工资加的,我也只能认了。
当时每月租房要几百块,我一个人上班,这点薪水要养家确实不容易的。
于是我也慢慢查看那些招聘网站上的招聘需求了。
当时看到有一家同行的美资公司也正在招聘品质工程师,总共有8条要求,我看有几条自己还是符合的,尤其是有同行业的工作经验,于是我就试着发了一份简历。
但当时确实没有抱多大的希望,过后就把这事情给忘了。
没想到一个星期后,那家公司通知我去面试。
面试的时候,首先是人事经理看了我的简历,并让我简单的介绍自己的状况,今后的打算,便让品质经理来面试了。
品质经理是个年纪较大的,他和我聊了QC七大手法,和一些品质问题上的处理,主要是客诉方面的,这与他当时面临的情况有关,后来还让研发的经理面试了一下,研发的经理很年轻,问了很多专业性的问题,我似懂非懂的回答了,但我能看出给他感觉不是很好。
于是他们通知我先回去,一周内会通知我的。
我知道往往这样说是当时不想让我失望,因为我得到过很多这样的通知,最后都等不到的。
可是过了几天,那位人事经理真的打电话给我,并确定好了薪水和其它方面的事情,约好1个月后去报道。
我当时真的不敢相信,自己真的能够进入到真正的跨国企业工作。
这个总部在美国的公司有着100多年的历史,在美国是家喻户晓的品牌。
同事,家人和朋友们都为我感到高兴。
而且各方面的待遇比这家港资要好很多。
带着很美好的想象,我便一边开始买些书籍学习,一边辞工后准备到那家公司去上班。
那位港资公司的经理也很高兴我有了好的去处,他叮嘱我以后一定要注意,沟通是非常重要的。
等我到那家美资厂上班后才发现,理想与现实往往是有很大差距的。
他们招我进去,是原来的那位品质工程师因为很差的沟通能力,经常和各部门的经理争吵,而且无论大小事情,动不动就报告给总经理,他还经常把一些网站上下载的管理文章和资料发给总经理看。
而他粗暴的管理方式也导致下面的QC经常和他争吵。
这样导致了品质部门与其它部门的紧张关系。
那位年纪大的经理却是个和善的老头,但很欣赏这位下属,于是等我进去后,那位同仁还没有走。
他们在招我进去的时候说要管理20多个QC的。
这样一来,我的处境可想而知,那位同仁不肯交接工作,而那位经理也没有明确的意愿,我没办法只好找人事经理商量。
好在人事经理非常支持我的。
一个星期后,因为那位同仁脾气的问题,他还是被解除了合同,公司也给予了他相应的补偿。
于是我便开始了正式工作。
这是一家被美企收购的国企,正在转制的过程中。
因为那位同仁的缘故,品质部门与各部门关系很差,出现了品质问题和客户投诉,总是指责生产/设计和采购,而当生产说为什么QC没有检查到的时候,那位同仁又指责下属为什么没有检查到,要进行处罚之类的,因为他确实不懂专业知识,缺少了正确的判断,这也是当时我比他稍懂一些专业知识能进去的主要原因之一。
于是下面那些QC没有了工作的积极性,上班很懒散,生产/采购/设计总是不停的追QC检查物料,开始首检,核定工序等。
可是QC连出勤的统计都要生产部门去统计,可见这个部门真的到了很混乱的阶段,而那位经理确是国企遗留下来的,可能以前的国企管理也大体如此吧,所以他并不意识到这些管理上的问题。
我开始和部门的员工逐渐熟悉,除了来料检验属于经理直接管以外,在线/出货和客诉的品质我都需要负责,而经理大多的精力在来料方面。
开始进去只有三个主要的生产车间,但因为行业的特点,许多关键的工序需要QC管控,所以QC的责任很重,一不小心就会导致大批产品返工,退货,甚至报废。
而当时的情况也正好如此。
我开始召集QC开会,鼓励他们认真工作,为公司的发展尽职尽责。
如果QC部门总是被别的部门追着跑,这是很不正常的,QC应该是追着其他部门跑的,否则如何做好品质管控,更谈不上品质改善了。
我的质量之路四
美国质量大师朱兰将质量工作划分为三个步骤,俗称“质量三部曲”,也就是QualityPlanning(质量计划),QualityControl(质量控制)和QualityImprovement(质量改进)”。
而我当时就处于工厂质量控制的核心——车间质量控制和出货品质控制。
设计和来料隐藏的缺陷,生产过程产生的缺陷毫无疑问的要呈现在车间的质量控制上,而当时我们出去的产品经过长达6-8个星期的海运到达美国后须经过第三方检测机构的检验,因这个工厂刚被美国人收购,其对于中国大陆的产品还处于担忧的过程,所以他们采取全检的办法,一旦有任何的问题都会向上面的美国人书面报告,需要返工时就由当地的美国工厂帮助返工,当然返工费用是摊派到大陆的工厂成本上的。
以美国的人工来算返工费用,可想而知返工的成本了。
当时大陆的工时成本以每小时0。
5美圆计算,在美国是20美圆/小时。
所以每当接到美国人出具的检测报告时,我们的总经理都高度重视,而作为品质控制的部门更是首当其冲。
我们的经理一接到报告,便拿给我,全是英文的,他根本看不懂,就说你赶紧处理一下吧。
所以我明白自己肩负的责任。
品质部门的情况开始如此,而其他的部门也处于交替的状况。
有的还是国企遗留下来的员工,上班基本还是旧国企那种习惯,上班无非是混混日子,在电脑上打打牌,找地方聊聊天,顺便也完成一下100%才应该由他来完成的事情,而后面陆续外聘的人员却在努力的熟悉工作和尽力做好本职事务。
生产部门的经理是个年轻很有干劲的人,但他的学历是中专,所以英文看不懂,而恰好我英文还是能够读懂一些,渐渐的我们成了很好的朋友,这对于我做好工作是一个非常大的帮助。
经常在具体的工作上得到了他很大的支持。
所以我后来悟出一个道理,要想做好车间的品质控制,没有生产经理的支持,是行不通的。
而哪些事情需要生产的支持,哪些又能让生产明白,这是品质的底线不能够逾越,这就需要看个人具体的情况和掌握的尺度了。
万事开头难,对于一个刚进入品质领域,却肩负着很大责任的我当时已没有时间去感觉了。
所谓明知山有虎,偏向虎山行,这也是我的个性。
首先面临的是团结内部员工的问题,我尽量和每位员工沟通,了解他们的想法,也有主动找我汇报的员工,他们给我提供了很多的建议。
原来在员工中威望很高的一位组长因和前任吵架而休息在家,我便把他请了回来,每个车间均任用熟练的老员工担任QC组长,负责管理各自车间的QC以及具体的日常事物。
开始建立起早会和例会制度,大家一起讨论完成当天的品质工作任务,以及和生产的线长检讨当天出现的品质问题,该如何追终和落实。
这样压在我身上那些繁杂的日常事务终于有了好的帮手了,而老员工和内部员工的熟悉以及很好的人脉关系也有助于工作的顺利推动,终于整个QC队伍有了明显的工作精神改观,和生产部,采购部,设计部门的配合也有了很大的变化。
我告诉员工,如果别人找你,是因为人家信任你,觉得你可以有帮助到他的地方,千万不能说“这不关我的事,你找其它部门或其它人吧”,事不关己,高高挂起是完全不负责任的做法。
我们应该主动帮助那些需要工作支持的人,积极告诉相关部门我们配合的情况和进展。
这样才能团结合作,当我们请人家协助时,自然人家也乐意帮忙。
当我经常看到网上有人抱怨QC的工作不好做,得不到其他部门的配合和支持时,我实际上是很纳闷的。
我们是否有先检讨自己。
就象那位让人钦佩的美国总统在自己的办公室门外挂着“事情到此为止”一样,我们再不要把接到手里的球顺手就抛出去给别人接住。
每当遇到一件棘手的工作,我们都要本着负责任的精神来有所担当,和别人一起组成一个紧密合作的团队来解决,尽自己所能做的帮助别人完成好它,这是我们理所当然的工作品质。
尽管如此,品质工作除了应该有的团结协作和良好的品德外,还需要在专业上下工夫的。
经常QC检查时依据的是工程图纸,和一些没有经过很好研究给作业者使用的作业指导书。
QC往往是高中或中专毕业的,而一些公司还招一些初中毕业的人来做QC,我们初中和高中的教育并没有教我们怎样读懂图纸,往往他们都是靠自己摸索或询问老员工来求证的,这样他们自己承担了判断错误的风险。
有的零部件图纸上有几十个尺寸,还好美国人的图纸有标注哪些尺寸是CF(CriticalFeature),,哪些是Major,哪些是Ref.我只有在美国人的图纸上看到有这样的标住,而大部分中国设计工程师的图纸上却没有养成这个很好的习惯,要让那些没有经过训练的QC去边做边猜想它们的重要程度。
中国有句工作上的俗语叫“师傅带徒弟”,其实在企业里面,师傅带徒弟往往是一代不如一代的,如果没有找到悟性很高的徒弟的话。
而工作的流程化和工作指导的书面化/具体化,这是美国企业的强项。
所以我开始研究怎样帮助QC解决这个困扰他们具体工作的问题。
那时候吃住都在厂里,一有空我便到公司总部的网站上去下载美国那边的资料。
发现了“ControlPlan控制计划",有很多系列产品均有很完善的控制计划,而结合我以前的公司所看到的资料,我想可以解决这个问题了。
于是我便试着自己做了一份完善的准备用于车间检验员,线长,技术员等使用的“产品质量控制手册”,我的计划是有了这份《产品质量控制手册》,他们再也不用跑到办公室查看图纸,跑到每个工序上查看作业指导书了,经常不清楚时还得询问工程师和主管,有了这样一份手册,他们完全可以凭着它知道和掌握所有品质控制的细节,包括哪些材质,哪些关键工序,关键控制特性,那些工序必须首件检验才能生产,哪些设备参数必须检查等等,以及工程设计变更的地方,客户投诉过的哪些问题控制点等等。
当我完成了一份初稿征求设计,制造工程和生产部门的意见时,他们非常积极的支持,认为这是一个很好的办法。
他们的工程师在车间工作时也经常遇到类似的工作困扰,当需要反复的核对图纸的细微更改之处,从一楼跑到三楼的时间就是一个大麻烦,更不用说其它的影响了。
于是我召集了会议讨论这份《产品质量控制手册》,大家给予了很多细节的补充,如工序及设备的参数等手册初稿应由ME制造工程完成,而最后由品质部们完成终稿,建立由生产/ME/QC会签审核制度。
就这样,对于经常生产的一个系列产品〈产品质量控制手册〉,开始在车间使用了,摆在了车间最醒目和最方便的位置,QC,工程师,线长,生产主管,员工等一有疑问时便去翻这本质量控制手册,以至于有些质量控制手册到了被翻烂的程度。
以前客户投诉的问题,大家都是凭记忆和印象,你一言我一语的说这个客户投诉过这个问题的,但均没有统一的说法,也不清晰具体投诉的描述和采取的措施要点,有了这份手册以后,大家就没有争论了
我的质量之路五
对于多品种,大批量的生产过程没有系统完善的质量控制方法,简直是难以想象的。
批量性的返工和报废也许就成了困扰生产一线的难题。
《产品质量控制手册》融合了工序流程图,系统FMEA,因果分析,特殊客户要求,历史数据,以往经验教训吸取,团队过程知识,设计评审输出,QFD,设计期望,统计应用,回归分析等过程的技术和成果。
而大多数时候“ControlPlan”往往存在于工程师的电脑中,并没有将它转为实用化的品质控制工具。
所以我把它称之为《产品质量控制手册》。
而很多时候往往会争论《产品质量控制手册》只要做到系列产品就可以了,不必要细化到具体的每个型号。
对于设计/生产/ME来说,确实每个系列的产品在他们看来,绝大部分是相同的, 使用的材料,设备,工序步骤,检测仪器等等。
但作为质量部门的控制要求,我认为必须进行具体型号化,即每个具体的产品型号需有一本《产品质量控制手册》。
虽然有系列产品有很多相似之处,但工艺设计的参数,重要控制的质量特性参数还是有所不同的。
而同系列不同型号的产品还是有差异的地方,这些差异必须识别出来清楚的展示给现场控制的人员,不能由他们凭记忆和印象来做出符合要求与否的判定,否则会出现品质失控的局面。
于是我们发展了每个型号的《产品质量控制手册》,后来又发展了只要是每个型号试产过程前就必须有《试产产品质量控制手册》。
当后来来自美国总部的主管全球80个工厂的品质副总裁看到我展示给他《产品质量控制手册》的时候,他禁不住高兴的说:
“GreatJob”,这是一本非常好的手册,我终于知道你们在短短2年的时间中就能做到全球80个工厂中品质排在第2名的秘诀了,有必要在全部的工厂中推广这份手册。
虽然有高层人士给予了如此高的评价,但我还是清楚的知道工具和手册等都是死的,关键在于使用的人是怎样来运用它,成功的关键在于团队合作的力量。
由于在生产过程的首检,巡检,停线,成品检验和返工上经常存在理解不一致和争议的地方,而往往又没有程序可依。
我便着手建立这些基础工作指引以便指导检验工作的顺利开展。
对于QC使用的表单也重新根据工作的要求和便利性进行了重新设计。
随着一些工作的逐步完善,终于改变了以往QC被别的部门追着跑的局面,而现在QC则成了不断的督导各个环节的改善了。
QC发出的CAR(纠正预防措施报告)也成了生产/采购/设计/ME认真对待的重要事情。
整个QC的工作有了很大的起色,而我不辞辛苦的从早上7:
30一直经常工作到晚上十点。
这时我的三个月试用期到了。
我的经理这时找我谈话,说虽然你工作很努力,也做了不少事情,但是你还是有很多的缺点,比如和一个生产主管的关系不好,他还经常投诉你之类的。
而经理所说的那个生产主管是一个只有初中毕业的人,当初没收购前就进入这家公司的,QC经常报告的那些问题使他觉得没有面子,所以总是想找我的麻烦。
有一次他所管的车间出现了批量性的问题,在一个工序被QC巡检发现了,这时已经做了2个小时的不良品。
当QC告诉他时,他说你把不良品给我。
但当他拿到不良品时就到品质经理和总经理面前告我的状,说我让QC胡乱要求停线,看这个合格的半成品QC竟判不合格。
后来他们找到我问是怎么回事,我一看他们给我的那个所谓的不良品却是合格品,我说这个不良品肯定被动过了,没关系的我们现在到生产线去看,我把生产经理也请到了车间,在产线找到了很多的不良品,于是生产经理把这个生产主管狠狠教训了一顿,后来这个主管也被开除了。
而我的经理竟找这样的理由说我不能通过试用期,我被解雇了。
当时我真的想不通,自己这样辛辛苦苦却被上司这样评价,而且很多事情我都是事先征求他的意见并经过他同意去做的。
于是我就找人事经理,他告诉我说不可能解雇你的,但现在你需要忍耐。
后来经过协调,还是被我的经理延长了一个月的试用期。
一些同事表现较好,还被缩短了试用期,从三个月变成了两个月。
这主要是部门经理来评定的。
我确实没有想到不说表现极佳,至少是很好的我,与各部门及下面员工的关系相处都不错,到头来是这种结果。
这也就是所谓姜是老的辣吧。
要是没有那位HR经理,我的质量之路说不定从此就改变了。
所以后来每到一个公司我都特别重视和HR部门的人配合好工作,对HR经理也有了好感。
之后一个月的延长试用期我冷静的思考了一下,也许因为太过于频繁的改变本部门原先的一些做法,导致了上司对我实际上是有意见的,可能他当时觉得是好事就同意了我的做法,因为毕竟先前的给大家印象很差,而现在正向另外一个方向发展了。
我是该停歇一下,什么事情都是欲速则不达。
虽然我们拼命的在前面跑,可是如果与大队人马脱离越来越远,在军事上可就要变成孤军深入,有可能覆没的。
后来的事实证明,还有其它的因素导致了我的那位上司这样的决定。
所以我听从了那位HR经理的建议,对于我现在最重要的是忍耐,能够过试用期成为正式员工。
我们公司采用的是基本工资加绩效奖金的做法。
成为正式员工后就有近30%基本工资的绩效奖金。
从现实生活上考虑,我也需要隐忍。
附当初的试用期工作报告:
试用期工作报告
加入公司已经三个月,我感到自己的选择是对的,一个正蓬勃发展的公司,充满朝气和生机,尽管需要完善的工作很多,但这正适合我不断迎接挑战的个性。
开始的工作基本是熟悉公司的环境,人事架构,品质部的日常文件和产品的生产工艺,图纸。
开始是加深对X型产品生产工艺,质量控制的了解,熟悉生产线的实际状况,并完成402质量控制手册的初稿,和美国总部的人员取得初步联系。
第三周后开始管理PQC/QA,努力改变员工的工作面貌,加强和员工的沟通,审核日常报表,熟悉内部日常管理事物,解决生产现场实际品质问题,完成内部培训计划的制定
第四周后开始进一步了解员工,主持周二,周四例行工作会议,引导员工朝正确的方向努力。
同生产部,工程部相关人员共同解决生产现场的品质问题,XXX产品试产问题,进一步完善XXX产品质量控制手册,完成X型XXX产品质量控制手册的初稿,产品抽样检验计划程序,首检检验程序,日常品质记录表单的重新设计和改进。
安排PQC/QA日常工作事物。
目前,PQC/QA的管理已得到有效加强,员工的工作面貌有了初步改善,主动性正在提高,内部也加强了团结。
有一件意外的事就是IQC员工反映我对他们的态度有些严厉。
因为管理方式的不同,以往品质部的员工处于比较松散的气氛中工作,所以生产部门也经常反映品质部约束不严的情况,造成部门相互关系不好。
经理一直把员工当亲人一样看待,所以受到员工的拥戴,这也是我应该学习的地方,我和员工也有一个融合的过程,但是做事情的时候,我的要求是比较严的,因为做品质是需要认真,需要不辞辛苦的,迟一步发现问题,有时侯会造成生产难以弥补的损失。
但给予员工关怀也是应该的,今后我会加强和相关员工的沟通。
工作我归纳起来有以下几个方面:
一 质量控制手册的完善:
按照既定的工作计划,到六月底,我们将完成XXX,XXX,XXX,XXX的质量控制手册,到9月底,所有现有产品型号的质量控制手册将完成,组成一个比较完善的品质日常工作指导性文件系统,以后员工就不用象现在费时费力的去查找图纸,资料,技术通知之类的文件,有时因为事情紧急还有可能出错,就象上次发现XXX螺钉短,后来核实才知是员工看错了图纸。
另外,工程文件的更改比较频繁,所以质量控制手册也将不断的完善。
按照6/13日品质部例行工作会议的要求,8月份开始按照质量控制手册的要求实施现场品质控制,所以员工还要需要培训和适应。
二 检验程序的完善
1.实用且急需建立的有效程序为首检检验程序,巡检检验程序,成品检验程序,出货检
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