HR不该犯的10大招聘错误.docx
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HR不该犯的10大招聘错误
HR不该犯的10大招聘错误
「导言」
没有什么事,比招聘更重要的了!
你招聘的人会影响组织的每个部分:
价值观、使命、创新能力、适应能力、生存能力。
如果你只是填满一张纸的资料来完成招聘,则无法雇佣到优秀的人才。
人们不是机器上可提换的螺丝钉。
请你即刻停止拼装般不正确的招聘工作,因为不适任的人一点也不会适合你的组织。
对的人才,为团队带来一种特殊、和谐的工作方式,他会提出各种创新的想法来改善业务。
如同好的投资,对的人才带给组织的回报,将远远超过任何人的期望。
然而,找到一个优秀的人才如同找一个好的投资项目,需要你的勤奋、用心、时间,包括:
找出最佳候选人、谨慎地面试、深入的背景调查、适当地入职辅导等等工作。
「不该犯的10大招聘错误」
1.招聘另一个你
不要掉入招聘陷进:
选择行为举止像你的候选人。
我发现许多首次担任CEO的人,很容易青睐此类候选人:
跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。
有很多研究表明,对于我们觉得与自己相像的人,我们会给他们更多正面的评价,即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。
例如:
与我们相同的经历、态度、政治立场、身材,会让我们觉得这些人与自己有更多“连接”的可能性。
不论工厂车间,还是高管理层的办公室,每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。
首先,我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。
我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。
较好的沟通,意味着较少的冲突,所以,我们很难避免「聘用与自己相似的人」的冲动念头。
然而,你应该忽略这个念头。
最糟糕是,雇佣相似的人,展现了你自己未察的歧视倾向;这意味着任何人与你不同,就会被你驱逐在外,可能为你带来法律上的麻烦。
更重要的是,建立一个同质化组织,不是好的商业模式。
你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能,当组织面对重大问题或重大机遇时,这些可是无价的。
(译者王威:
「社会同质化复制」(homosocialreproduction)现象:
现有组织成员会吸引并选择和他们同样属性的人。
因为人们依照自己的形象自我复制时,会增加团队成员的舒适感、安全感。
但这也让组织的创新之火彻底熄灭。
)
能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队,才是你该加入的团队。
正确认知每次招聘应该带来的价值,你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意,被迫跨出自己的舒适区。
这就是世界开始变化的起点。
除非你不想成功,否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。
「不该犯的10大招聘错误」
2.快餐式招聘
以下情况是否听起来很熟悉?
你被工作缠身,除非你招聘到另一个人,否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。
你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人,好让你去做“真正重要的工作”。
在压力下,经理人习惯性地使用“快餐式”的招聘解决问题。
我们饥肠辘辘时,那些排队购买健康饮食的队伍总是很长,但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐,却在我们身边唾手可得。
也许我们解决了一餐,其实是换来了尔后的腹痛。
然而,一旦你作出了重要决定,再感到失望已经来不及了。
如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时,通常已经太晚了。
在用人压力下,不成熟的管理者,会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。
他们认为等待找到一个优秀的人才,认为是一种不现实的奢侈想法。
这种理念会造成严重的后果,因为,一旦你踏上这条路,“差不多”就会成为你日渐接受的标准。
你会让自己相信,刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”,代表了全部的候选人的水平。
你永远不知道,有多少真正的优秀人才在候选人里面,因为你的“差不多”心态,让你从未认真地在人选中的去寻觅。
在我早期房地产行业的生涯中,我与合作伙伴共享一个行政助理。
当时,我的职责日渐扩大,电话被打爆了、我的办公桌上纸张堆满。
我越来越急切需要招聘一个自己的行政助理,但我从来没有过招聘的经验。
我面试的第一个候选人是前军机枪教练,她的作风严谨,我想她对我而言是完美的。
我当场就决定聘请了她。
确实,纸张不再堆积,我的电话也日渐安静。
但用不了多久,我就发现到她认真做好她的职责:
“让所有人不要干扰我”。
我变成一个无法被接触到的人。
下一次,我就做对了,我花了两个月的时间,找到了一个优秀的行政助理。
但我这两个月的付出非常值得,这次招聘来行政助理跟我一起工作十多年了。
第一次的错误经验让我学习到,招聘是值得花时间、心力的。
更值得你坚持用对的招聘方法:
尽量面试更多合格的后选人、建立一系列的招聘标准、并思考每一个标准如何符合长期的需求。
让人失望的招聘方式,就像一次次的快餐,留给你长期持久的伤害。
快餐式招聘来“差不多”的员工,可能会损害客户关系、做出不好的决策,让现有员工(包括你)花费宝贵的时间来救火。
因此,当你下一次面对“差不多”候选人时,扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。
也许,你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实,结束这场面试,因为你手上还有工作等你去做。
「不该犯的10大招聘错误」
3.招聘一份履历,而不是一个人
因为候选人有一份令你印象深刻的简历而雇佣他,就像是因为喜欢说明的小册子而买辆汽车。
如果你不打开引擎盖看一下,那你就要小心了。
你的新员工,下场可能如FiskerKarma牌汽车:
看起来价值百万美元的混合动力跑车,但行驶间的故障,却让工厂被迫停产,并开始寻求破产保护。
你在招聘时也要避开“柠檬”。
这意味着只有良好基本信息的简历,像广告一样,不会告诉你全部的故事。
候选人的学历、技能和经验是吸引你注意的第一件事。
当然,它会说明他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。
但是,你无法在简历上,找到你真正需要的候选人素质,我把这些素质称作「大脑」和「心脏」,也就是一个人能够挑战未知的本源,让人展现智慧与判断,并升华为团队可贵的一部分。
「大脑」不仅指的是一个人的基本心理能量,这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。
多元智能使你能够探索未知的情境,并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。
(请看CarolDweck描述心态的著作《成长心态》)。
他能分辨值不值得冒险吗?
他能快速吸收知识并加以应用吗?
他有能与他人协作的社交智能吗?
「心脏」是我对一系列候选人价值观的速记,这是他赖以选择和动作的信仰体系。
他是否投入工作?
他是否能应付艰难的挫折?
是否勇于承担和共享成果?
即使疲惫不堪,也能在关键时刻扮演关键角色?
当你找到一个顶级的候选人,你会看到上述问题的答案,必然是肯定的。
然而,诱惑总在迫在眉睫招聘期限前出现:
一个技能熟练的候选人,可以帮您解决眼前产品上市的问题。
然而,如果你接受诱惑,把心力花在浮士德式(译者王威:
为换取权力、知识或物质利益而牺牲精神的方式)的薪资谈判,您很可能以短期的治标换来长久的失望。
要对候选人的性格和心态有更深一层的认识,最好的方法之一,就是执行彻底而能获悉洞见的面试。
「不该犯的10大招聘错误」
4.“自动驾驶”下的面试
当你招聘时,把自己当作一个挖掘真相的调查员。
你正进行一场发掘关于候选人的真相调研任务,看看他能长期为组织带来什么改变、是否有任何隐藏的问题。
然而,任何优良的调查工作,整个过程都免不了协调、计划和时间。
不幸的是,管理者总是匆忙地进行招聘工作。
史蒂芬。
柯维说:
他们总是为变化忙得不可开交(译者王威:
史蒂芬。
柯维《高效人士的七个习惯》作者)。
专注与深度面谈在忙碌中不再重要,被快速、粗放的招聘方法取代。
因此,我们习惯仓促领着候选人在办公室与人打招呼,然后把候选人早上刚给我们的履历,丢给各面试官,让他们自己去面对候选人。
面试小组对于要尝试发掘什么候选人的真相,往往没有明确的策略与计划,就如同坐在自动巡航的驾驶舱内,无脑地走完面试流程。
他们询问些样板问题、得到公式化的答案:
你五年内工作目标在哪?
你最喜欢哪些工作项目?
你认为你的长处和短处是什么?
对于选择谁进入你的组织,坐在自动巡航的驾驶舱内几乎不需要动任何脑筋,当然,其面试结果必是,模糊、累赘、毫无启发性的。
如果你太忙以致不能确保帮组织招来优秀的人才,你将会发现未来你更加忙碌。
因为,要先有对的人,才有人去帮你做对的事。
所以,请勿匆忙走完过场。
设计一个能帮助每个面试官的计划,以协助他们从多方面探索候选人的经历和态度,确保面试官有机会看到候选人的不同面目。
记得,没有花上半小时是很难突破肤浅的认识水平。
如果花了90分钟,甚至两个小时在候选人的深度面试上,在今后6个月,你会感到很受用。
在面试过程中,仔细聆听候选人问的问题。
他离开现在的工作到底为了追求什么?
他有什么顾虑?
他有“赢家”的样子吗?
如果候选人最终不能下定决心来你这里,你也无法达成一次的完美的招聘。
询问候选人:
「如果我打给你前上司,他会告诉我什么有关你的事?
」当你使用这种「心灵威慑法」的背景调查说法(下一次文章中详述),不但可以让候选人保持诚实,也让你能洞察他的自我认知。
当你完成面试后,趁着记忆犹新的当下,立刻让面试小组比对彼此的面试记录。
优秀的侦探、律师和记者,都需要认真地准备工作,他们知道该在什么时机问什么问题。
如果你想知道你的候选人是否值得你聘用,你会需要做同样的准备工作,当然也包括:
关掉自动驾驶功能,亲自掌握面试的过程。
「不该犯的10大招聘错误」
5.背景调查不到位
即使你已经遵循到目前为止我们给你的招聘原则,在你发出offer之前还有另一个关键步骤:
你与「确实与候选人共事过的人」谈话。
偷工减料的背景调查,如同与灾祸一同调情。
听起来很直接吗?
你会惊讶地发现,许多高管竟如此轻忽背景调查,或直接跳过它。
背景调查电话,并不是一个在招聘杂务列表上,让你打勾后就可以迅速关闭列表的勾选项目。
请认真看待背景调查、自己执行背景调查,而不是委托给HR或助理。
(如果你太忙,你可以请别人帮你核实候选人的职位、经历、就职日期。
)
候选人过去做什么、他的性格和心性,是对他们未来表现的最好预测。
如果你向和候选人一起共事过的人,问了正确的问题,他们可以为你描绘出最清晰的候选人特质。
可供你参考的背景调查最佳实践:
-不要出其不意地打电话给对方。
安排在对方方便的时间进行咨询,并感谢他们的帮助。
?
尽可能友善的对话,并让对方知道谈话内容永远保密。
?
事先准备好问题,且确保通话是自由不受限的。
别忘了,你正试着打开对方的话匣子。
(换句话说,不要问及或评论候选人的私人生活,或请对方评价候选人的私人生活)
-对于候选人提供的受访者所说的话,你要采取保留态度。
这些主要咨询对象,几乎总是给予候选人很好的评价。
尽管如此,他们仍可以对他的倾向提供洞见:
她喜欢独立工作,或在一个团队?
在没有太多的监督下,仍主动反馈大量信息?
-不要只访问候选人提供的受访者。
从他们访问中,获得第二组的受访者,如果你觉得需要,可以从第二组受访者再延伸出第三组。
你可以请候选人的上司推荐曾与候选人密切共事的同事,然后请这位同事推荐另一位同事。
你越远离候选人所提供的证明者名单,你就越有可能获得的重要细节。
-面试时问候选人:
“如果我给你前上司打电话,他会怎么说?
”
注意候选人的答案是否与前上司有何差异,这会让你察觉他是否名符其实。
?
虽然,你想透过背景调查,弄清楚候选人有哪些可能没透露的问题,请注意避免提出任何听起来缺乏信任感的质问、或指出咨询对象的前后说话的矛盾、问题点。
请用优雅、有礼的方式来提问,例如:
你是否能帮我找出他最近一次遇到的麻烦,以及他如何应对?
“
-学会识别咨询对象给你的警告标志。
例如:
受访者除了确认的就业日期什么也不说、给了候选人要死不活的赞美:
“他是一个相当一致的工人”、或是“我不想说任何负面评价”或“我无可奉告。
”(译者王威:
真心觉得候选人好的咨询对象,通常会热情的赞美他,这是人之常情)
请记住,背景调查是为了找出候选人不易察觉的细微表现,例如:
他的协作能力、他的领导风格、他在压力下的表现。
正面提问应如此措辞:
“他最大的改善空间是什么?
”可以帮助你获知,候选人哪里不够稳定。
“如果我考虑给他这份工作,您认为还有什么我应该知道的吗?
”之类的开放性问题,可提示你更敏锐的观察。
你的谈话越自然,受访者越愿意与你分享信息。
你会发现,优秀人才的社交网络可供你深度挖掘,其中很难找到不喜欢与他共事的同事,一定也能找到关于他决心或可靠特质的故事。
尽管这是你避免与候选人的对立的习惯,但在你思考下一步招聘决策前,不妨花20分钟打通电话,认真做场背景调查!
更新:
感谢读者提到二阶受访者的担忧。
让我澄清一下,如果你要向候选人提供的名单之外的人进行背景调查,必须事先通知候选人你会这么做。
这会给他一个机会告诉你,他不太愿意你联系上哪个人或地方,以及理由。
如果有人拒绝让我跟可能事先套招的群体以外的人交流,我大可怀疑此地无银三百两。
如果候选人因我想跟他以前同事交流,就打算退出招聘,他很可能不适合在优选名单内。
「不该犯的10大招聘错误」
6.让你的团队置身事外
我们常认为招聘是个一对一的过程,管理者隔着桌子对候选人面试,稍后即可决定谁录取。
但是,就像大部分业务,如果以团队来完成工作,你会得到更好的成果。
你最好的成员,对谁能录取,能提供给你宝贵的意见。
他们将能看到你忽略的候选人细节,诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。
你的团队可以给你做招聘决策所需的全面看法,对于该如何设计候选人的定位与职责,他们也会有很好的建议。
作为一个领导者,对于团队成员的面试意见,你可以不同意,但你必须信任,因为没有他们,你无法做的更好。
另一方面,如果团队没有参与招聘过程,可能会觉得你对他们的看法没有信心。
如果你的团队完全被排除于招聘过程外,他们可能因为对新员工不了解,而感到不安、不满,甚至威胁他。
不论新员工是否真的胜任,这种氛围都是毒害,让你的完美招聘功亏一篑。
如果你已有一个让你信赖的团队,你可仰赖他们的客观意见和明智分析,本文所提及的指导原则就很有效。
如果你没有这种团队,你必须回到原点、按部就班地建立合作文化和重设团队的目标,越少自负,团队协作越好。
优秀的团队相信,拥有越多无私的队员,每个队员才能赢得越多场胜利。
英雄识英雄:
高绩效的员工,倾向要求与能够强化团队的人共事,他们也认知由富有成效、自我驱动的人所组成的团队,会互协助彼此展现卓越绩效。
你的招聘是否完美,正攸关他们的自身利益,所以你应该好好使用团队的力量。
我在写面试相关的文章时,想到了团队成员怎么分工,以全面评估候选人各方面的背景与绩效:
最好的工程师能负责评估技术能力、最好的沟通者负责描绘候选人的人际技能、你负责尝试找出大脑“和”心脏“等更深层次的人格特性。
”(译者王威:
「大脑」指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。
「心脏」指候选人的一系列价值观)
面试后,请立比对面谈记录,看看是否有任何候选人没回答的问题、心神不安的表现、或潜在的陷阱?
又或者,咱们彼此同意已经掌握了一次潜在的完美招聘?
招聘也是建立互信的最佳实践:
当你邀请团队参与招聘过程,你正向他们送出一个信号:
你不仅信任他们的业务直觉,还信任他们对人的判断。
新员工必将是团队的一份子,因此团队对于招聘的评估,就是团队一起作出的投资决策。
如果决策的成果卓越,每个人都会因为优秀人才的加入而获益。
如果投资失败,那么大家无一幸免,只有重新爬起,在下一个候选人的评估,做到面面俱到。
团队式招聘可以提升成功的可能性,在某种程度上来说,是因为团队成员共同期许胜任的新成员到来。
大多数人会特意去协助招聘作,以正确选择地选出新人,因为他们曾经历过相同的过程,他们因而理解到此法是招聘的最佳实践。
如此一来,也给了新人找到导师与合作伙伴的更好方式,对于释放新人潜力有巨大的帮助,同时,也重新激活了老队员的能量。
如果你是一个新员工,团队式聘用的价值对你也显而易见:
你早已经与即将共事的上司、同事和下属,进行多次意味深长的交流。
如果这些人都同意你入职和渴望与你共事,你已经成功了一半。
在你尚未入职前就能感受到如此良好的团队氛围,那么,你可以确信自己获得了一份好工作。
「不该犯的10大招聘错误」
7.内外招聘,只择其一
当职位缺席时,你会想知道最棒的候选人是不是就在公司里?
如果没有,才对外招聘。
这是一个微妙的平衡。
你不会希望对外招聘每一个重要职缺,你也不会想限制自己只能对内招聘。
每一种方法都有它的优点,但如果你太依靠某一种,它反而会变成你的包袱。
从外部招聘,可以为你的组织注入新的技能和经验。
如果你打算在中国开设办事处,你需要有在中国有工作经验的人,如果团队内没有这样的人,你就必须外聘一名。
如果你是一个砖和砂浆零售商,你想开始建立网上销售渠道,你可能没有具备此类技术和帮你实现目标的的员工。
对外招聘时,可以透过候选人接触新的理念和五花八门解决问题的方法。
这些外来的创意,会促进组织的新陈代谢,这也就文化的起源。
但是,同样的道理,对外招聘能让你养成依赖的习惯。
求职者带给你组织内部所看不到的新见解与机会,虽然令你兴奋,却也是种诱惑。
你会告诉自己:
内部候选人看起来都太熟悉了,每个人的优、缺点是众所周知的,我为什么不冒点险,从外部找一个我可能的未来明星?
请你对上述思维提高警觉。
你了解内部候选人,但你不那么了解外人,“不了解”正是对外招聘的地雷。
虽然可以透过深入面谈和背景调查降低“不了解”的风险,但是再好的招聘方法,都不能完全避免引狼入室。
内部晋升的选择较为精准,因为你对下属的个性与能力,已经了然于胸。
再者,提拔内部成员,表示你关注员工的上进心。
这会展现组织对员工职业发展的重视,并且真正的付诸实现。
这不但会帮助你留住优秀员工,而且,当你不得不聘用外人时,还能得到老员工对招聘过程与结果的支持。
「什么时候该对外招聘」
在较早的文章中,我提到「招聘另一个自己」的误区,这种心理会让你对外部候选人有反感,因为你会倾向避免雇佣陌生人。
但是,依赖内部招聘将削弱组织保持灵活和创新的能力,让组织停止成长,成为孤岛。
甚至,组织停止聆听市场与客户的声音。
你可能担心引进外部人才,会冲击公司的文化、扰乱大家习惯做事的方式。
也许会吧,但是,许多组织的文化,都可以因定期搅动而受益。
有时候,组织必须改掉些旧习惯,难免有这种不适。
因此,当你决定要招聘时,请同时面试内、外部的候选人。
这样的流程,对所有参与者都有帮助。
对内部候选人来说,即使落选了,也是他一个获得反馈和定制发展计划的机会。
同样地,如果你决定从内部雇佣,与外部求职者的交流,仍会带给你行业变化的洞见,同时,你可能因此遇到适合其他未来职缺的候选人。
长远来看,你需要在「老员工的敬业与激情」与「新人才与其观点」之间取得平衡。
事业和生活中,许多事情都好比一个两面的硬币,只有你同时拿住正、反两面,才能好好地拾起它。
「不该犯的10大招聘错误」
8.轻忽新人到任的蜜月期
一次成功招聘,不能以发出Offer与握手欢迎作为结尾。
一句“欢迎入职”仅仅是另一个开始,即使是职场的资优生,在刚入职的90天内,都非常需要支持、辅导和鼓励。
人力资源培训、员工手册的规划,绝不能忽略了这个重要步骤。
这90天掌握在你的手上,做得好,可以帮助团队新成员对角色定位、同事协作,上手顺利;做不好,很可能会让新人弃你而去,这绝非你想要的招聘败笔。
我招聘新人时,协助新人成功上岗的第一步,就是如何把这90天,设计成一个可落实到相关个人负责的明确目标,这个目标大致如下:
90天到期时:
-我会要求团队思考在新人加入前,团队相处的氛围如何?
-我会要新人说:
「我从来没想过,我竟能如此享受一份工作。
」
-关于新人对组织的未来贡献,我感到兴奋无比。
当然,上述目标设定的细节,没有标准答案,重点在于你与新员工的「双赢」为何?
好比任何绩效目标,你不能只是说说而已,必须采取正确的行动,使之成为现实。
如果你期望新人顺利上岗,我建议你采用以下方法:
(1)人人参与:
必须提醒您的团队,在迎新活动上要付出额外的努力。
正如人体会排斥移植的器官,现有团队如果缺少正确的基础工作,也会排斥新成员。
让你的团队参与招聘过程,是一个良好的开端,但那样还不够。
要求团队拿出使新人感到宾至如归的想法,如同自己刚进入公司时所受到的礼遇。
提醒团队,回想自己进入公司第一天的焦虑,就可以知道该在迎新工作上,下多大的功夫。
(2)替新人减压:
新员工会给自己马上展现好绩效的巨大压力,好让团队看到他的能力。
你应该要求新人不必立马使尽全力在绩效上,最初几个月应该花在倾听、观察、了解队友、建立互信。
告诉新人,你有信心他未来会做的很好,这就是为什么你雇用他。
但现在,“第一项工作”是建立互信和向同事学习。
(3)保持双向反馈:
要求新人向你坦诚、及时的反馈(这并不意味着你会被他牵着鼻子走,而是表示你随时可以提供帮助和建议。
)同样地,告诉他,你很想听到,在他尚未被组织同化前,对你的工作方式的质朴意见。
为了让双向反馈的过程更加有效,请记住,最好的反馈时机就在当下。
如果你能抓住当下、打铁趁热的辅导机会,效果远比几天或几周后,让新人到你的办公室进行绩效辅导有效多了。
例如:
会议结束后,你可以坦率及时的说出你对新人的感受:
「我注意到你一个有点紧张……如果你能说说你的想法……或者,我能帮你什么忙……“」
(4)理念明确:
新员工的角色应该非常明确,例如:
他向谁汇报工作。
一旦他融入角色,他的成果将指日可待。
但是,真正成功的招聘,从长远来看,远远超过「完成工作」。
提醒你,人们因为「能做什么」而被聘用,但是往往因为「如何做」而被请离。
好的员工透过以下方式完成工作:
授权他人、构建组织、管理冲突、创造协调。
请谨记,你必须让新员工明白「如何做」远比他「做什么」重要多了,你必须提供必要的辅导,以便让他们明白做事方式的重要性。
(5)价值观:
做而言,不如起而行
每个企业都喜欢谈论诚信、合作、社会责任的重要性,要你讲述组织价值观,也一定能朗朗上口。
但是,如果你期望大家从员工手册里学会这些价值观,那不过是自欺欺人罢了。
组织价值观,来自于时间、金钱、精力的投入。
还不止如此,团队的每一个行为、每一次决策,都是建立价值观的机会。
「不该犯的10大招聘错误」
9.靠钱解决一切
当招聘决策进行到新员工的薪资时,你要能做出正确的决定。
薪资太少,新人不用多久就会变得不满与愤慨。
只要一有更好的工作机会,他们就会离开。
薪资太高,他们会高兴一阵子。
然而,如果高薪是他们的主要奖励,他们就会开始发现自己为经济考虑出卖了自己的自由。
高额的住房贷款、汽车贷款和教育费用,可能将他们困在无法忍受或做不好的工作上,他们想离开这个困境,但找不到同样优渥的经济来源。
一群人为了最高工资而凑在一起所形成的组织,是个令人痛苦的工作环境。
这些人往往满怀猜忌、政治、排斥新员工。
我不会指名道姓是哪家华尔街公司,主要使用离谱的工资和红利来招聘员工,但很显然地,我们正使用着他们的有瑕疵的服务。
这些差劲无比且目无法纪的人,虽然创造了抢尽人才的怪兽组织,但是,他们却无法吸引最优秀的人才。
因为,顶尖的候选人不会对这种“虐待”有兴趣。
当企业里充满了被钱财奴役而不开心的人,每个管理者、同事、客户都要付出代价。
相反地,你招聘的目标,应该是建立一个“志愿军”的组织,每个成员的参与,都是因为他们自愿加入。
今日许多的知识工作者,如果感觉自己不受赏识、报酬过低,他们随时都会换工作。
请记住,你的竞争对手正在虎视眈眈:
永远会有一个对手愿意支付超过市场水平的薪资,来聘请你最优秀的员工。
这就是为什么优秀的领导者都知道,单靠高薪留不住人才。
您需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资。
许多拿高薪的人都在忍受者工作的痛苦,希望在办公室以外的地方弥补自己的“生活”。
长远来看,这是失败的策略。
在人生中,大多数人都在寻找幸福、理解、意义、以及在我们与所喜欢、尊重者之间的情谊。
那么,我们为什么不创建一个让上述成为真实的工作场所?
这不是全部靠钱可以解决的,必须设计如下的其他报酬方式,以便能让员工获得工作意义、认可与
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