一级建造师建设工程项目管理doc.docx
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一级建造师建设工程项目管理doc
2012年一级建造师建设工程项目管理7
建设工程项目的全寿命周期:
决策
实施阶段
使用
项目立项----决策的标志
项目部的设想----决策阶段
决策阶段管理工作的主要任务:
确定项目实施的组织
确定和落实建设地点
确定建设任务和建设原则
确定和落实项目建设的资金
确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标
项目的实阶段包括:
设计前的准备
设计
施工-------------无施工前准备、无招投标
动用前准备--------无试运营
保修期
管理的内涵:
自项目(策划)开始到完成---------------指的是项目的实施阶段
通过项目策划(指项目控制前的筹划和准备工作)、项目控制
以使项目的费用目标、成本目标、质量目标得以实现
项目管理的核心任务就是目标控制
业主方的管理是项目管理的核心
项目管理的类型:
1、业主方(投资方和开发方,工程咨询公司提供代表业主方利益的项目管理服务)
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方的项目管理)
4、建设物资供货方的项目管理
5、建设项目总承包方的项目管理(设计D+施工B或设计+采购+施工(EPC))
参与方利益目标三控三管一协调
业主方投资方的质量、
安全进度三控:
成本进度质量
施工方自身+项目成本三管:
安全合同
信息
协调:
组织协调设计方自身+项目设计+成本+设计
质量项目投资
项目总承包方自身+项目成本本身成本
业主方:
项目总投资目标,进度目标指项目动用的时间目标不是交竣工项目的投资目标进度目标、质量目标对立统一关系
安全管理是项目管理的最重要任务
设计方:
无安全目标,主要在设计阶段进行
供货方:
三控(质量、进度、成本)三管(安全、信息、合同)一协调(组织与协调)
系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素
控制项目目标的主要措施:
组织、管理、经济、技术(组织措施最重要)
组织结构模式反映了指令关系,组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系
项目结构图:
直线连接无箭头方框表示任务
项目结构的编码依据项目结构图对每一层每一组成进行编码,项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理工作的编码有着紧密的有机联系
是基础,但有区别。
组织结构图:
单向箭线,合同结构图:
双向箭线
职能组织结构特点:
会有多个矛盾的指令源(没有直接的箭线不能说是指挥)
线性组织结构:
每一个工作部门只有唯一指令源,是建设项目管理组织系统中一种常规模式
由于线性组织的指令路径过长模式可能会造成组织系统在一定程度上运行困难
矩阵组织结构:
适用于大的组织系统,指令来自于纵向和横向两个工作部门,指令源有两个,当纵向与横向发生矛盾由组织系统的最高指挥者协调解决,为避免指令矛盾的影响,可以采用以一个方向为主的的做法。
管理职能分工表,用表的形式反映项目管理班子内部项目、各工作部门
各工作岗位对各项目工作任务的项目管理职能分工
项目管理的工作流程组织,包括:
1、管理工作流程组织---------------如投资控制,进度控制、合同管
理、付款和设计变更流程
2、信息处理工作流程组织--------生成月进度报告有关的数据处理流
程
3、物质流程组织---------钢结构深化设计流程,弱电工程物资采购工
作流程、外立面施工工作流程
合同结构图中双向箭杆联系
建设工程实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设
决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义
建设工程采购模式:
1、业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成施工联合体或施工
联合体作为施工总承包单位
2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或
施工联合体作为施工总承包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工
3、业主方不委托施工总承包单位也不委托施工总承包管理单位,而
平行委托多个施工单位进行施工。
施工总承包模式有如下特点:
1、投资控制方面:
投标报价较有依据,开工前有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制,过程中发生变更设计,可能会引发索赔。
2、进度控制方面:
开工日期不可能太早,建设周期可能会较长
3、质量的好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4、合同方面业主只需进行一次招标,招标工作量小,使用费率招标的实际上是开口合同,不利于投资控制
5、组织协调:
比平行发包大大减少
施工总承包管理:
特点:
1、投资控制方面:
不确定工程总造价,多数为业主与分包人直接签
约,增加业主方风险;
2、进度控制方面:
不需要施工图设计完成后招标,有利于缩短工期
3、质量控制方面:
符合质量控制的他人控制原则,有利
4、合同管理方面招标作量大
5、组织协调方面:
少
施工总承包与施工总承包管理不同点:
1、
方面施工总承包施工总承包管理图纸先设计后施工部分设计即可施
工
合同关系业主与总承包业主与分包直接
合同或总承包管
理与分包签合同
分包单位认可总承包单位的分
包由业主认可业主与分包单位的合同经总承包单位认可
分包付款总承包单位支付可通过总管包单
位支付也可直接
支付
管理和服务同样为分包单位
提供
时用房双方协商各种设施脚手架及临
合同价格总价不一次确定
合同总额较有依
据
分包为有竞争力
报价对业主节约
投资有力
分包合同价对业
主是透明的
施工总承包的方式:
DB\EPC(设计采购施工)
建设项目工程总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,克服设计与施工的分离使投资增加及不协调影响进度的弊病
主要意义不在于交钥匙,核心是通过设计与施工的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,发达到为项目增值的目的
国际上总承包模式有:
1、一个组织或企业既有设计能力又有施工力量----独立承担
2、由设计单位和施工单位为一个特定项目组成一个联合体或合作
体,以承担建设项目工程总承包的任务
3、由施工单位承接项目总承包任务设计单位受施工单位委托
4、由设计单位承接总承包任务,施工单位分包
物资采购模式:
1、业主方自行采购,
2、与承包商约定某些物资为指定供货商
3、承包商采购
设计任务的委托模式:
通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位,国际上采用设计竞赛及设计委托方式
设计委托模式:
1、业主委托一个设计单位或多个设计联合体或设计联合体作为设计
总负责单位,设计总负责单位再视需要委托其它设计单位配合
2、业主不委托设计总负责单位,平行委托多个设计单位进行设计项目管理委托模式:
国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托,提供代表委托方利益的项目管理服务。
业主方的项目管理方式:
1、自行管理
2、委托资咨询公司承担全全部管理任务
3、委托咨询公司与业主方人员共同管理(业主方工作人员在咨询公
司委派的项目经理领导下)
建设项目工程管理规划内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导管理工作的纲领性文件,
建设项目管理规范包括规划大纲和实施规划两类文件(三控三管一协调)
工程项目管理规划的编制方法:
大纲由组织(企业)的管理层或组织委托的项目管理单位编制
实施规划由项目经理组织编制
管理大纲的编制依据:
1、可行性研究报告
2、设计文件、标准、规范与有关规定
3、招标文件及有关合同
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- 一级 建造 建设 工程项目 管理 doc
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