AL有限公司组织结构优化设计报告.ppt
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AL有限公司组织结构优化设计报告.ppt
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2009年06月,咨询报告之二,xxxx有限公司组织结构优化设计报告,前言,一流的企业必须有卓越的战略作支撑卓越的战略必须由优秀的组织去实施优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率,综述,基于前期的管理诊断和深度访谈,为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行,项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则,为安露公司优化设计了新的组织结构;新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责,以便为下一步实施以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础;部门内部的岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配置,项目组在此报告中主要从职能完善的角度建议需要配备的岗位;,目录,集团化管控思路的理清,组织结构优化设计,新的部门职能分解和岗位配备,下一步工作计划,
(1)简单组织松散不规范,领导危机内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,
(2)功能型组织规范集权,(3)事业部型组织授权、协调,(4)创新部型组织优化、协作,专制危机/控制危机,失去活力的危机,单一产品/区域市场,多元产品/跨地区市场,跨领域(行业)跨地区(国家),幼小,成长,成熟,再兴,安露公司,企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机,安露必须及时处理现时出现的问题,规范内部管理、理顺责权关系、强化组织功能,确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发展。
根据集团化管控的组织形态,安露的发展正处在U型向M型过渡的阶段,三种组织体制各有特点,适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看,50年代以来,使用的比例不断增加,使用U型的比例不断减少,使用H型的比例略有减少,这说明M型结构更具有生命力,安露,根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式,安露总部近期应以运营中心为主,中期应以战略管理中心为主,总部的定位选择,运营中心,财务控股,业务高度相关有协同效应,业务多元化且无相关性,特征,主要职能集中在公司总部,公司总部对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是集中的环境中),公司总部设定总体战略方向,公司总部审查财务状况并分配资金,基于新的管控模式,安露公司总部与事业部/子公司的功能划分,功能,机构,界定各利益主体的责任、权力和利益,形成决策机制;优化资源配置;节约交易费用,减少代理成本,约束管理者;计量子公司的价值,提供经营信息,激励管理者解决动力问题。
核心目标:
“整体持续价值最大化”系统目标:
整体利益最大化;可持续发展;组合效应(112);规模经济效益;提高科技含量和产品质量;财务协同收益(如合理避税);占有市场,减少竞争(垄断)。
集权管理型;分权管理型;集权和分权混合管理型。
集团化集分权的安排类型,随后,项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件,目录,组织结构优化设计,新的部门职能分解和岗位配备,下一步工作计划,集团化管控思路理清,首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要环节,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计:
部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的基本目标,组织设计的基本原理,新组织需解决的主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,安露公司的愿景和战略,安露公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,流程设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,另外,一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则,组织结构的设计受多方面因素的影响,项目组采用易乾独创的“4+3组织设计模型”为安露公司设计适合企业发展的组织架构。
基于战略要求的组织结构设计思路,一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题:
我们是谁,我们要成为什么,我们如何达到目标,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争:
价值链产品/服务,如何竞争:
客户行业竞争者内外部合作者核心能力,在时间上如何把握:
业务战略的时间展开,职能层面,公司战略目标,愿景,公司战略,集团战略目标,各职能支持战略,内部影响因素,外部影响因素,公司层面,为了保证组织的可持续发展,公司有必要形成规范的战略发展思路,根据公司战略方面的构想,在组织结构设计中要体现以下战略思路:
1、集团化管控,在不断培育业务单元的基础上实现分子公司的独立核算;2、要实现外销与内销两条腿走路;3、要先做专做精再做大做强;4、实现资源共享、足够空间成长。
由于组织结构的设计是保证战略落地的重要手段,因此,项目组建议公司从以下几个方面来理清战略思路,KSA矩阵,为了保证战略目标的实现,通过关键成功领域矩阵的分析,我们可以清楚地看到安露要提升内部管理需要在以下几个方面进行改进。
组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合,基于上述战略性举措,项目组提出的组织结构方面的建议思路,战略支撑系统,相应的组织结构设计思路,提高人力资源管理能力提高品质管理能力提高计划管理能力提高成本控制能力提高物料保障能力提高财务管理能力,人力资源部需完善人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬各块功能,配备专门的岗位,建立科学的绩效与薪酬体系;将品质管理职能归口一个部门统一管理,体现品质管理的专业性,并加大品质管理的考核力度,加强品质改进的力度;建立统一的物流信息中心,提高物料采购、仓储的统筹安排能力,通过ERP的实施,保证计划的顺利达成;加强供应商管理、战略性采购等职能,提高物料的保障供应;财务部需要加强成本的核算与管理,还需完善财务分析、预算管理等职能,为高层决策提供财务数据支持;建议设立投资审计部,从投资收益及风险控制角度加强对子公司及事业部的管理。
基于核心运营流程的组织结构设计思路,作为订单制造型的企业,安露公司更应该在组织结构中体现核心流程的效能,同时,高效的流程又提高了组织运营的效率,战略决策管理,后勤管理,财务管理,人力资源管理,行政管理,内部监察审计管理,支持流程,流程的高效决定着组织职能和模式的配置,根据前期诊断调研和访谈,项目组对安露公司组织结构设计的建议如下:
高效顺畅的组织结构,基于核心流程的组织结构设计优化建议,3、建议成立技术质量中心,加强技术对质量的支持,加强产品可靠性及品质的提高。
4、建议设置营销支持部,并设专门的岗位加强对客户咨询、客户投诉、售后服务的管理。
2、建议成立物流信息中心,下设计划部、物流部、管理信息部三个部门,实现统一的大物流体系,保证物流系统的高效运行。
5、建议设立品质改进主管岗位,以解决一些质量难点,不断提高产品的质量。
1、建议成立生产管理中心,加强生产的统一管理,生产模式的转变力度。
6、建议成立公用制造部,加强共用零部件的保障及统一协调。
基于既有竞争优势的组织结构设计思路,是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能满足客户价值需要的独特能力局部优势性显著增值性难以模仿性延展性时间性,核心竞争优势的定义,企业战略组织结构人力资源管理制度专业技能经营风格企业文化,影响要素,取得并长久保持和新竞争力要求以上要素都非常优秀而且和谐。
核心竞争优势将促进企业的稳健快速发展,合理完善的组织功能将有利于核心竞争能力的发挥。
市场开拓优势,自制能力优势,信息化管理优势,产品类别丰富的优势,对组织结构设计的建议,为了更好的打造安露公司行业领先的地位,公司需要在内部既有竞争优势方面采取措施不断加强。
产能规模优势,建议加强市场营销职能,包括品牌管理、市场策划、客户管理、售后服务等,建议在营销中心下面成立营销支持部承担相应职能。
建议尽快建立ERP运行的基础数据,加强立体库的使用效率;,建议成立公用制造部,不断提高零部件的制造能力;,建议从技术开发、市场销售方面加强力度,不断开发新的产品,从不同层次吸引客户;,建议增加流水线,并通过TPS模式的改进,不断提高产能水平;,安露可以打造核心优势的方面,基于市场环境的组织结构设计思路,为了实现国外业务市场的大力拓展,我们建议公司的组织结构在以下几方面做适当调整。
对组织结构设计的建议,采取品牌策略加强安露产品在海外市场的知名度和美誉度;适当时机增加海外经销商,加大海外布局的力度;必要时,可以采取战略合作的方式,加强公司整体实力的提升。
因此,建议在营销中心下面单独成立海外市场部,负责海外市场的开拓和管理,基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,对组织结构设计的建议,建议不断完善的营销渠道,有利于自身核心竞争力的提升;因此,建议在营销中心下面单独成立国内业务部,负责所有国内产品的市场开拓和销售。
安露目前所有产品都是百分百出口,受国际金融危机、国际市场反倾销政策等的影响,将存在巨大的市场风险!
因此,必须寻找适合国内销售的产品,并开拓国内市场,需要在国内市场建立营销网络、提升国内品牌知名度,扩大国内市场份额。
基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,基于SSI的组织结构设计思路,对组织结构设计的建议,领导风格,员工素质,信息技术,建议尽量减少越级指挥、越级汇报,增加横向沟通,建议设置招聘专员和培训专员岗位,加强招聘的力度和对各级人员培训的力度,建议设置薪酬及绩效专员岗位,加强绩效考核的力度,落实新的绩效考核及薪酬管理制度,要形成优胜劣汰的竞争机制;必要时某些重要岗位可采取竞争上岗的选拔机制,通过ERP、OA等管理软件的实施,优化内部岗位配置,加强企业各项流程的规范性,Style,Staff,IT,安露组织的高效运行还必须考虑领导者的管理风格员工的技能(尤其是中层管理者)/IT技术三种因素的影响,安露公司原有组织结构图,对现有组织结构进行评估,根据前述的综合分析,项目组为安露近期拟定了新的组织结构图,组织结构调整的指导思想,1、撤消职能重叠、交叉的部门,合并职能类似的部门,精简机构、人员;2、增设具有战略意义的部门,强化企业发展规划的工作;3、适当加大管理幅度,提高工作饱满度;4、基于流程的思想,为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础。
组织结构调整说明,安露公司新的组织结构采用“中心事业部子公司”的混合模式按照职能的分类,划分为六大中心+1个部门共16个部门(含精益生产小组)、4个产品事业部和2个独立的子公司新设4个部门海外市场部营销支持部投资审计部企管部更名8个分公司第一分公司更名为:
清洗机事业部第二分公司更名为:
发电机事业部第三分公司更名为:
空压机事业部第四分公司更名为:
螺杆机机事业部第五八分公司统一划入生产管理中心下的公用制造部,组织结构说明,取消1个部门取消IE部,将原有工资定额核算的职能及岗位编制划入精益生产小组合并了2个部门将行政部和人力资源部合并为行政人事部将采购部和各个仓库合并为物流部其它各个部门的职能都进行了些调整,如:
将外贸部验货组的质检职能归入品质管理部将各生产部门的生产计划职能统一划归计划部管理品质管理部需增加处理客户投诉、产品质量改进等职能财务部需增加成本核算、财务分析、预算管理等职能,同时,项目组也为安露公司设计了远期(35年后)组织结构图,组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。
是一个纵向管理的问题。
流程是一系列活动的组合,解决的是部门之间、岗位之间的协作;是一个横向管理的问题。
流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。
流程和岗位就像一张网,支撑起企业规范化管理的全部;理论上讲,这张网越细越密越好,能够做到滴水不漏,管理上就不会出现问题了;但是实际上管理也是需要成本的,网越细越密,成本也会越来越高,考虑到投入与产出的关系,细、密只能到一定的程度,那中间的缝隙就靠企业文化来弥补,靠员工的自觉和觉悟。
在新的组织结构下,要使高效运营,还需要注意处理几方面的关系:
组织管理的核心-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合,解决的是一组活动的先后顺序问题;是组织中各项基本活动的具体表现。
制度是流程的具体规定,解决是与非的问题,规定什么能作什么不能做;制度详细说明流程中的各种前提和假设,是对流程的补充和完善,是一种更加详细的操作说明。
流程和制度互相补充,互相说明。
流程告诉员工应该怎样做,而制度则告诉员工什么该做,什么不该做。
在新的组织结构下,要使高效运营,还需要注意处理几方面的关系:
组织管理与执行力,制度解决的是是与非的问题(能不能做)流程解决的是前与后的问题(操作过程)岗位解决的是职与责的问题(谁去做)工作标准解决的是好与坏的问题(做到什么程度)考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫,及时性谁触烫谁,对事不对人再触再烫,始终有效,在新的组织结构下,要使高效运营,还需要注意处理几方面的关系:
.为了实现企业的升级换代,安露的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求,教父/家长,教练/导师/协调者,成功的职业经理,“传声筒”/简单的执行者,高层需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作从生产专家到具备领导艺术的管理专家,中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务,目录,组织结构设计及管控模式选择,新的部门职能分解和岗位配备,下一步工作计划,集团化管控思路理清,部门设置的思路,岗位设置,1、外贸业务部,外贸业务部作为公司重要的市场拓展、订单获取部门,有必要进一步加强销售专业化管理,提高服务客户的专业化水平。
外贸业务部部长,外贸业务员,外贸业务部职能分解表,外贸业务管理,组织实施对公司产品售后服务工作;接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜;负责客户接待和意见反馈,并将客户投诉反映至相关部门;负责建立公司国外客户档案,并定期更新。
三级职能,一级职能,二级职能,外贸销售管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况;负责销售货款的快速回收和异常账款的处理;负责应收账款的跟踪及与财务对接。
客户服务,负责根据公司年度销售目标制定年度外贸销售计划,经审核后具体实施;负责安排外贸业务的询盘与联系事项;负责安排和审核外贸订单的设计、报价,并进行商务谈判以及合同销售签订;负责外贸订单产品的深化设计及改进优化设计提出合理化建议;负责依据外贸合同的时间要求和确认尺寸审核采购通知单和制造通知单,并送递到相关部门;负责处理外贸订单生产过程中的变动情况,并通知和协调相关部门。
负责业务合同的审核,监督合同的实施,动态跟踪正在执行中的业务合同;参与相关部门进行合同评审;依据销售(客户)合同的需求,组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析;负责合同纠纷的处理,合同争议的解决。
合同管理,部门岗位设置,2、海外市场部,扩展海外业务功能,旨在实现安露的战略部署、关注海外行业发展的机遇,同时,通过海外销售渠道的建立,更快的提高安露的品牌价值;并为公司更大的赢利创造空间;加强海外市场信息的收集,新品的提供以及国外客户群体的分析。
部门设置的思路,海外市场部职能分解表,海外市场管理,负责海外客户、海外市场的调查分析;及时提供新品需求动向,协助国内技术质量中心进行新品开发;,三级职能,一级职能,二级职能,渠道管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况;负责销售货款的快速回收和异常账款的处理;负责应收账款的跟踪及与财务对接;,客户、市场分析,负责制定和完善公司海外经销商、代理商和区域办事处管理制度,经审定后组织实施;负责根据公司年度销售目标制定海外年度销售计划、经销商开发计划,经审核后具体实施;收集海外市场需求、市场动态、竞争信息,并进行调研分析,提供营销方案;负责公司出口产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪;海外区域办事处/分公司人员管理、培训、考核、与总部事物协调。
负责业务合同的审核,监督合同的实施,动态跟踪正在执行中的业务合同;组织相关部门进行合同评审;依据销售(客户)合同的需求,组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析;,合同管理,部门岗位设置,3、国内业务部,扩展国内业务功能,旨在实现安露的战略部署、关注国内行业发展的机遇,同时,通过运作国内订单,更快的提高安露的品牌价值;并为公司更大的赢利创造空间;加强国内区域的拓展,抢占各区域市场,巩固成熟市场、挖掘潜在新兴市场,提高整个团队的销售业绩。
国内业务部部长,区域销售主管,国内业务员,部门设置的思路,国内业务部职能分解表,国内业务管理,组织实施对公司产品售后服务工作;组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜;负责客户接待和意见反馈,并将客户投诉反映至相关部门;建立相关客户档案及文件。
三级职能,一级职能,二级职能,销售管理,回款管理,定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况;负责销售货款的快速回收和异常账款的处理;负责应收账款的跟踪及与财务对接。
客户服务,负责制定和完善公司国内经销商、代理商和区域办事处管理制度,经审定后组织实施;负责根据公司年度销售目标制定国内年度销售计划、经销商开发计划,经审核后具体实施;收集国内市场需求、市场动态、竞争信息,并进行调研分析,提供营销方案;负责公司国内产品的销售、市场拓展、渠道建设、售后服务跟踪;国内区域人员管理、培训、考核、与总部事物协调。
负责业务合同的审核,监督合同的实施,动态跟踪正在执行中的业务合同;组织相关部门进行合同评审;依据销售(客户)合同的需求,组织对产品的发货和销售情况进行统计与分析。
合同管理,部门岗位设置,4、营销支持部,针对公司的市场特点和行业发展的趋势,以及公司的战略发展要求,必须大大加强营销的龙头地位,强化营销内在管理,这样有助于安露业务的稳定快速增长;营销支持部是负责市场策划、广告推广、促销计划、渠道管理、协助销售的具体执行部门。
营销支持部部长,跟单员,单证员,营销策划专员,部门设置的思路,销售内勤员,营销支持部职能分解表,营销支持,市场策划,客户管理,组织实施对公司产品售后服务工作;组织接收和回复客户投诉、客户退货等有关事宜;负责销售货款的快速回收和异常账款的处理;定期/实时与客户、公司财务核对出货、库存、回款等情况;,积极开展市场调查、分析和预测。
做好市场信息的收集、整理和反馈,掌握市场动态,为决策者提供必要的信息支持;制定并实施公司的营销策略,广告促销推广计划;筹划客户沟通和公关活动;,品牌管理,负责公司形象的设计、策划、实施,负责公司品牌的提升与管理;负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施;负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作;,三级职能,一级职能,二级职能,单证管理,跟单管理,将合同评审的内容制作生产任务单,根据生产任务单的交付期安排好生产的计划;跟踪所有单子的生产情况,及时向业务员反应;做好本部门及其它相关部门的沟通工作,以便订单交期的准时履行情况;做好所有订单的出货安排工作;,将认真仔细做好信用证的各项审核工作,以确保及时收汇;根据合同的交货期,负责做好租船订舱工作;准备好全套的报关资料,并仔细检查好单据的所有信息;综合审核好全套客户需要的单据,按照信用证要求交银行;,5、计划部,安露目前订单履约率很低的主要原因之一就是计划管理薄弱甚至混乱,有必要加强计划的大一统性,这样有利于提高公司订单的运作效率、有利于充分配置资源、有利于高层的管理以及客户的满意度;计划部的日常管理建议采取就地办公,集中管理的方式。
计划部部长,生产计划员,部门岗位设置,部门设置的思路,计划部职能分解,负责对生产计划进行发放、控制与跟踪;协调处理生产线、品管、仓库、外协、外包中出现的各种异常情况,并分析原因,确保计划顺利完成;负责对新产品(样品)和小批量试制零部件的跟踪;负责检查、考评各车间的生产进度和生产状况;负责对生产成本进行分析,向上级提出成本控制方案;负责对各车间生产计划的执行效果进行检查、考核、评估;协助解决产品线冲突,根据变化调整生产计划;,计划管理,生产计划及调度,生产统计,负责统计分析生产计划的实施情况,并编制日/月报表;负责及时准确的提供相应的统计数据;负责员工工资的结算工作,及时准确的向车间主任提供工资报表;负责跟单管理和订单处理;负责车间资料的整理,建立健全资料、报表档案;,三级职能,一级职能,二级职能,6、物流部,公司要在行业中建立长期的竞争优势,必须与供应商建立良好的战略合作关系,加强供应商的管理,有利于保证公司订单的顺利完成,有利公司利润的增加,有利形成公司的核心竞争力;材料的采购在以往的生产运营中,成为制约生产的关键一环,必须加强原材料采购的管理,保证及时供货;任何生产型企业的库存管理都是企业节能挖潜的一个重要方面,加强库存盘点、加强库存控制、原材料的浪费将成为物流部的重要职能。
物流部部长,采购主管,仓储主管,部门岗位设置,采购员,仓管员,立体库管理员,数控操作工,物流专员,部门设置的思路,叉车工,搬运工,配送员,物流部职能分解表,负责采购价格的制定,并负责采购价格的控制,通过核算控制采购费用;根据采购计划要求填写物资请购单(含外协),并组织实施,按时、按质、按量提供生产所需物资,以保证生产的运转和订单按时交付;配合相关部门做好新产品开发工作,多渠道了解采购信息,及时完成新材料的采购和新供应商的开发,以保障新产品开发工作的顺利进行;负责采购过程流程优化和整合及相关采购制度的修改、制订以适合公司发展的需要;提供实时管理和作业报告,保持计算机系统和手工操作系统数据精确;,采购管理,采购管理,负责供应商的管理和开发,定期对供应商进行评估和分类管理,建立完善的供应商档案系统;负责对现有供应商进行必要的培训,提高供应商的质量;负责对采购合同进行管理,协助管理供应商应付货款;负责供应商退货索赔事宜;,供应商管理,三级职能,一级职能,二级职能,物流部职能分解表,仓储管理,备料管理,仓库管理,建立和完善公司仓储管理制度,进行物料编码,实施物料的条形码管理;定期对原材料、本成品、产成品的数量和品种进行核对,保证帐物相符;定期对存量采购物进行市场分析,合理安排安全库存量,降低采购成本,提高库存周转率;负责物料的出入库管理,加强成本控制,并对仓库管理的流程和方法提出合理化改善建议;负责按照相关管理制度处理呆滞物资;负责成品包装、发运等运输管理;管理物流供应商以使货物送达目标客户手中,并不断提升客户的服务水平;,三级职能,一级职能,二级职能,协助车间主任完成车间生产前原材料及半成品的准备工作,确保车间生产的正常进行负责材料下料、跟踪、备料工作,确保领料手续齐全,可签名发出物料执行2小时备料制度,部门岗位设置,7、管理信息部,信息化建设是安露的重要的战略部署之一,管理信息部是为提高公司信息化管理水平,实现信息资源利用最大化,对公司的所有IT资源进行科学、合理的使用及管理。
随着ERP的实施,后期要不断完善整个系统的运营效率;公司网络设备、监控设备、电脑办公设备需要统一管理及时维护。
管理信息部部长,网络设备管理员,ERP技术员,部门设置的思路,管理信息部职能分解表
(1),信息管理,办公系统管理,数据库管理,负责对员工提供日常办公支持,满足应用系统安装、软件应用、安全防护、文件备份、邮箱设置等帮助需求;监控并维护公司的办公管理系统,保证系统的正常运行;办公管理系统权限分配及备案;编写与办公工作流程配套的沟通表格;根据管理部门需要,基于办公系统提供业务经营数据汇总信息;在公司外部网站、办公管理系统中发布相关公共信息;管理公司员工邮箱(容量分配及监控);负责与办公管理系统、外部网站、邮箱服务商沟通,快速解决问题;,三级职能,一级职能,二级职能,根据企业的实际需要和各部门的相关需求
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