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管理上级的艺术
注意“管理上级”的艺术
马克•利普顿(MarkLipton)纽约市新学院大学(NewSchoolUniversity)罗伯特•米兰诺城市政策和管理研究生院(RobertJ.MilanoGraduateSchoolofManagementandUrbanPolicy)副院长,负责学术事宜。
他同时为中小型科技公司担任战略咨询顾问,为高层管理队伍提供指导
“如果布拉德和莱恩希望跟随哈里打拼的话,他们首先必须认同哈里心中的火热激情,然后按照哈里的思维方式与他对话。
”
哈里不是典型的创业家,而是一位对未来充满憧憬的科学家。
如果布拉德和莱恩希望跟随他四处打拼的话,他们首先得认同哈里心中的火热激情,然后按照哈里的思维方式与他对话。
优秀的销售人员都会告诉你,要对别人施加影响,首先得理解他们的需要,在他们的层次上与之沟通,而不是在你自己的层次上讲话。
因此,布拉德和莱恩必须始终牢记关于哈里的4点关键事实:
他始终怀有公司成立之初的使命感;他坚持认为艾乐基公司应当保持“纯净”;他不喜欢做决策;然而矛盾的是,他又希望把事情控制在自己手中。
一开始与哈里讨论细胞培养基时,布拉德和莱恩可以采取一种迂回方式,不要冒犯哈里的使命感。
他们也可以要求哈里准备一次对全体员工的讲话以提高士气。
这样做的目的是让哈里在准备演讲的过程中自我反省。
他会意识到自己过去看待事情过于理想化,公司的确需要做些改变。
由于哈里相信这些是自己领悟到的,所以他会把这些想法看做是自己的思维成果。
于是,他将很乐意地征求布拉德和莱恩的意见,听听他们对下一步行动的建议。
在使用以上这两种方式的时候,布拉德可以很自然地强调他与哈里的个人交情,动之以情。
如果哈里对这一切劝说都无动于衷的话,布拉德和莱恩就必须做最后一搏,向董事会求助。
当然,这条路的风险极大。
假如董事会反对,他们就得走人。
如果他们能够向董事会详细描绘一幅现实的图景,董事们也许听得进去。
除非他们的钱都是不义之财,花起来不心疼,否则他们就负有对公司资产的监管责任,毕竟他们都往这个项目里投了大把的钱。
最理想的情况是布拉德和莱恩不用从董事会搬救兵。
在我看来,他们有很好的机会去说服哈里采取行动,挽救艾乐基公司的命运。
只是在与哈里共事时要特别注意“管理上级”的艺术。
管理实务:
如何“领导”你的上司?
已故的管理宗师彼得•德鲁克曾经说过:
经理人必须通过并偕同他人才能完成任务(其实,在知识经济时代,任何人都得通过并偕同他人才可以完成任务)。
关于此处的“他人",有一个最最重要,那就是你的顶头上司。
我们都知道,管理源于正式的职位权力,领导则源于非正式的影响力,因此,向上领导上司不但是应该,而且是部属完成任务的关键。
1、影响力的三个层次及顺序
史蒂夫•柯维博士在《第八个习惯》一书中写到:
希腊哲学将影响力分为三个层次,由高到低依次为Ethos(伦理或品格)、Pathos(同理心或感性)、Logos(理性和才华),这三个层次的顺序极其重要——想要发挥理性的影响力,却没有让别人感受到你的同理心,或者想要建立同理心的影响力,却没有让别人信任你的品格,此时都是无效的。
因此,部属在上司心中建立的可信度和同理心是理性沟通的先决条件。
关于可信度与部属做事方式的关系可参考图一:
主动/自主启能的层面。
大概40年前,在我刚刚进入职场时,我曾经经历过一次挫折。
那时,我在某大型跨国计算机公司担任初级系统工程师,有一次,上司交代我安装一部台湾从未安装过的特殊功能的迷你计算机,我大喜若狂,认为这是我在技术上出人头地的难得机会。
于是,我立马问美国的研发部门询问该如何来完成任务,研发部门说我需要先上几门课,然后到研发部门实习两个月。
了解了这个情况后,我请求我的顶头上司立即让我承担这个责任。
结果呢,上司说,这一型号的计算机并非台湾的主流产品,不值得做这么大的投资,并指示我自己摸索,并用向美国研发部门请教的方法来完成此项任务。
很显然,对照上图,我们可以看到,在上司对我的能力及品格信任程度尚未建立并期待我“听命行事"的时候,我却急于表现,试图直接跳到“我想做"的第四级,我的想法当然不能被接受。
2、热情与现实有落差时怎么办?
年轻人往往有热情(想做出贡献并奉献自己的热情),但也容易产生挫折感,这是因为他可能心太急,缺乏耐心和毅力,以为自己一定可以把事情做好,殊不知,只有在自己多次表现出Ethos(伦理或品格)并博得上司的肯定和信任后,你才具备可以放手做事的基础,在此基础上,你再了解上司的需要和压力并建立Pathos(同理心或感性),你才可以凭借具备的Logos(理性和才华)来使上司接受你的意见。
然而,热情和现实总是有落差的,当落差产生时,我们该怎么办?
以下三点建议可供你参考:
•倾听自己内在的声音
杰克•韦尔奇在《赢》一书中提示读者:
你可以聆听工作的五个讯号,以此来判断你是否该做这项工作。
我认为,他提示的最后一个讯号(工作内容对你有意义甚至能触动你的灵魂)最为重要,因为其它因素在知识经济时代都变化得很快,只有倾听自己内在的声音,找到你天赋才能、热情、社会需求、良知的交汇点,那里才是你的心声、你的呼召、你的灵魂密码。
人生往往无法一帆风顺,有时,命运会跟你开一些玩笑,比如,史蒂夫•乔布斯(SteveJobs)在1985年被自己创办的苹果计算机公司解雇时,只有其内在的声音能够支撑他的信心和勇气,在离开苹果计算机后,他创办的Pixar公司创作了全世界第一部计算机动画电影《玩具总动员》,这部电影竟然影响了整个产业!
多年以后,他才体会到:
被苹果计算机解雇竟然是他在职场生涯中碰到的最好的事情。
•要“发光",不要“妄断"
找到内在的声音后,在实际工作中,如何才能“领导"上司呢?
史蒂夫•柯维博士在《第八个习惯》一书中回答说:
“做灯塔,而不要做法官(Becomealight,notajudge)"。
Becomealight是耶稣训示门徒要在世上发光(出自圣经马太福音第5章第14节),Notajudge是耶稣训示门徒不要妄断别人(出自马太福音第7章第1节、路加福音第6章第37节)。
放在日常工作中,我们可以这样理解:
在我们还不了解上司的需要和所面临的压力前,不要妄断自己的上司。
•做好每一件小事
汤姆•彼德士建议我们多争取那些别人不想要的“小任务"或“零星琐事"。
现在看来,这是充满着大智大慧的建议,值得志向远大但缺乏实务经验的年轻人深思!
柯维博士在《第八个习惯》一书举了一个例子,笔者不妨跟大家分享一下。
某大学校长指示一位叫“班"的部属做一件准备资料的“零星琐事",结果,班除了准备好校长指要求的相关资料外还多准备了一些其它资料并问校长还该做点什么——他多走了一里路(Wentthesecondmile)。
Wentthesecondmile是耶稣训示门徒的话:
当有人强迫你走一里路时,你就自愿同他走第二里路(出自马太福音第5章死41节)。
果然,校长见到班准备的资料后便要求班在校务会上做陈述。
不久,班竟然被要求经常在校务会上做报告,慢慢的,班在4年内竟成了学校里第二位最有影响力的人物。
结语
在知识经济时代,影响上司是每位员工不可或缺的工作内容和技能,本文的目的在于提醒读者:
要做个好部属,先要表现出自己的Ethos(伦理或品格)并在与上司形成Pathos(同理心或感性),如此,你的的Logos(理性及才华)才有得到施展的机会。
圈套玄机:
与老板沟通
虽然谁都清楚与老板的关系多么重要,但是恐怕只有一部分人敢于也善于主动和老板沟通,而能够在与老板的沟通中求得主导地位的,恐怕就是少之又少了。
能否抓住稍纵即逝的机会与老板们沟通,比如案例中的洪钧……
洪钧刚到维西尔北京办公室上任的头一天,他的老板杰森就交给他一件差事,让他代表杰森去新加坡出席维西尔亚太区的会。
洪钧连着好几天都在琢磨,为什么杰森让自己替他去,好像猜出来一些,但又觉得似乎有些不合常理,最后只好摇了摇头。
看来杰森真是不按常理出牌,像个不定向导弹,让人琢磨不透,更无法预测他下一步的轨道是什么样。
按杰森自己给洪钧的说法是,他之所以自己不想去,是因为他不想浪费时间听那些老外们的指手画脚,他说他们是在“聒噪”。
而他给亚太区找的理由是他的太太忽然病了,可能是因为在上海水土不服,所以杰森不能在这时候飞到新加坡去开两天的会。
洪钧觉得好笑,他还是头一次听说台湾人在上海会水土不服的,起码台湾男人对上海的水土和上海的水土养的一方女人都“服”得很,也许正如此,台湾女人也可能会对上海不“服”了吧?
谁知道。
至于杰森为什么选洪钧代替他去,杰森自己的说法是希望洪钧利用这个机会去熟悉一下环境。
洪钧觉得更可笑了,他刚来公司,连维西尔北京这个小环境他都还没熟悉呢,跑去熟悉维西尔亚太区干什么?
用去趟新加坡作为对他加入维西尔的奖赏?
应该不会。
洪钧不是没出过国的人,他已经跑过世界上太多地方了。
自从杰森上次当着洪钧的面把维西尔亚太区的那些老外称作“那帮混蛋”的时候,洪钧就已经很清楚杰森和维西尔亚太区的关系不好,当时还只是以为那是杰森内心情绪的宣泄,没想到他竟这么直截了当地拒绝去开会,简直是向亚太区示威和叫板。
洪钧总觉得这样做过于情绪化,他很难理解杰森怎么会这么不加掩饰地公开他和亚太区的矛盾。
另外,洪钧推测杰森让自己去的目的有两个。
一个是进一步向自己示好,表现他杰森对洪钧毫无戒心,完全信任,没有任何顾忌,可能他也有些后悔上次透露出他曾经担心维西尔亚太区把洪钧挖过来替掉他,所以想打消洪钧的疑虑。
的确,杰森肯定已经不再担心,洪钧现在只不过是他手下的一个小经理了。
另一个隐藏得更深的原因,是因为洪钧新来乍到,对维西尔的情况不了解,杰森就不必担心他向亚太区当面告状了。
在两天的会议里,除了在一开始的时候做了下简单的自我介绍,洪钧就一直没再发言,他一直在观察每个人,在熟悉每个人。
奇怪的是,从一开始,洪钧就有一种感觉,感觉有人也在注意着他,也在观察着他。
时间一长,这种感觉就更强烈,等到为期两天的会议即将结束,他也已经彻底验证了,的确有个人一直在观察着他。
这个人,就是维西尔亚太区的总裁,澳大利亚人,科克•伍德布里奇。
会议最后一天的晚上,晚餐直到十点才结束,时间虽然拖得很长,但洪钧却并没有吃饱。
大家散了以后,洪钧被科克约到所住的新加坡里兹•卡尔顿饭店的酒廊。
这酒廊很别致,高高的玻璃拱顶,仿佛能看到天上的星空,里面的陈设,包括沙发、桌椅都色调明快,远比一般低矮阴暗的酒廊让洪钧感到惬意。
科克也看出洪钧对这里的环境和气氛很满意,脸上便露出一丝欣慰的神情,和洪钧一起坐下,准备点些喝的。
科克自己要了杯啤酒,什么牌子的洪钧没听清,但好像是澳大利亚产的一种。
洪钧自己点了杯热巧克力,弄得科克和侍者都扬起了眉毛,一副不解的样子,洪钧又接着点了几种小吃,像花生豆、爆玉米花和曲奇饼。
侍者记下了一串名字便离开了,科克还睁大着眼睛看着洪钧,洪钧便笑着说:
“老实说,我没吃饱,现在正想吃些东西。
”
科克听了哈哈大笑,说:
“其实我也没吃饱,但我想忍着的。
你做得对,我也要吃一些曲奇饼。
”
很快,好像知道这两个人都急等着要吃似的,侍者把吃的喝的都送上来了。
洪钧喝了口巧克力,手上抓着几粒花生米,一粒一粒往嘴里送着。
科克吃着曲奇饼说:
“我发现你的英语很好,没有口音,不像新加坡人,他们老带着一种‘啦’的音。
”说着,就学着新加坡人说话时常带的“尾巴”。
洪钧笑了,其实科克自己的澳洲口音就很重,“吞”音吞得厉害,每次洪钧和澳大利亚人说话,刚开始都不太习惯,这次已经听了两整天,总算是适应了。
洪钧开玩笑说:
“我的英语比大多数中国人好一些,比大多数美国人差一些。
”
科克又瞪大了眼睛,问:
“那就是比一些美国人好了?
不会比美国人的英语还好吧?
你开玩笑。
”
洪钧便笑着解释:
“因为美国也有很多婴儿和哑巴的,我的英语比这部分美国人的好。
”
科克听了大笑,非常开心的样子,然后,止住笑,冲洪钧眨了下眼睛说:
“而且,美国也有更多的傻瓜。
”
洪钧知道,有不少澳大利亚人对美国人是很不以为然的,他们觉得美国人无知而又自大,目中无人,科克的话里可能也带有他对维西尔美国总部那帮人的不满。
但洪钧心里也明白,科克也可能是有意无意地在用嘲笑美国人来拉近他和洪钧的距离。
如何有效与上级沟通?
小张是A食品公司新上任的北区经理,小张在FMCG行业磨爬打滚有五六年的历史,也算得上是“江湖高人”,可接管的区域情况却十分复杂,经销客户不配合,团队军心早已涣散,小张竭尽全力推行“新政”稍有起色,但分管营销总监耐不住了嫌其仍是雷大雨点小,双方也因此在沟通上产生了不小的冲突与误会,小张因此陷入深深苦恼。
作为被管理者如何有效与上级管理者进行良性沟通?
却是一门新课题,书市上的管理书籍可谓科目众多,而站在被管理者角度去专业讲解如何与上级保持良好沟通的书籍却是稀有资源。
有效与上级的沟通是一门“臣道”之术,重视“君道”而不重视“臣道”,这是当今管理学的一大误区。
作为下属,只有保持与上级领导有效的沟通,产生良好的互动,方能得到有效的指导与帮助,提高自身工作效率与业绩,另一方面也能在“企业资源分配”中保持良好的敏觉性,为开拓市场争取到更多的“粮草”。
作为下属如何有效与上级沟通,进而有效影响上级、有效“管理”上级?
关键要做到如下几点:
1、要拥有良好的向上沟通的主观意识。
有人说“要当好管理者,要先当好被管理者”作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识,领导工作往往比较较繁忙,而无法顾及得面面俱到,保持主动与领导沟通的意识十分重要,不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通,还要有效展示自我,让你的能力和努力得到上级的高度肯定,只有与领导保持有效的沟通,方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。
其次要持真诚的尊重领导的态度,领导能做到今天的位置,大多是其自己努力的结果,但领导不可能事事都能作出“圣君名主”之决断,领导时有失误,在某些方面可能还不如你,千万不要因此而有居高临下之感而滋生傲气,只能给工作徒增阻力,尊重领导是“臣道”之中的首要前提原则,要有效表达反对意见,懂得智慧说“不”!
第三要换位思考,如果我是领导我该如何处理此事而寻求对上级领导处理方法的理解!
2、寻找对路的向上沟通方法与渠道。
寻找合适的沟通方法与渠道十分重要。
我们日常上报领导的日报、周报等在现实工作中常常被我们变成了“呼悠”应付领导差事的工具,如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是我们每一个被管理者要认真思考和对待的问题。
被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格,根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键!
当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道,时刻让领导知道你在做什么?
做到什么程度?
遇到什么困难?
需要什么帮助?
一定要让你的领导知道,不要期盼你遇到问题的时候,领导都能未卜先知且能及时伸出援助之手,有效的沟通是达成成功的唯一途径!
其次要掌握良好的沟通时机,善于抓住沟通契机,不一定非要在正式场合与上班时间,也不要仅仅限于工作方面上的沟通,偶尔沟通沟通其他的方面的事情也能有效增进你与领导的默契!
3、有效的沟通技巧。
在给足领导面子的同时不要丢失了自我个性,千万不要失了智慧。
领导手上掌握着你急需的大量资源,不要抱怨领导对你的不重视或是偏见,首先去反省自己!
与领导的沟通是否出现了障碍?
沟通的方式是否正确?
与领导沟通不等同于虚溜拍马,沟通中首先要学会倾听,对领导的指导要加以领悟与揣摩,在表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见,巧妙借领导的口陈述自己的观点,赢得领导的认同与好感,让沟通成为工作有效的润滑剂而不是误会的开端。
日常工作中有时侯由于沟通方式或时机等不当,造成与领导沟通出现危机,让领导产生误会与不信任时,要及时寻找合适的时机积极主动的给予解释清楚,从而化解领导的“心结”。
向上沟通不同于普通的与下级和同级的沟通,很多沟通的技巧和方法要因人因时因地而定,多总结多积累,方能达成有效的沟通效果,成为管理管理者的高人!
向《老子》学管理之一:
领导力
太上,下知有之,其次,亲而誉之,其次,畏之,其次,侮之,信不足焉,有不信焉;悠兮,其贵言,功成事遂,百姓皆谓:
“我自然”
道德经第十七章的内容无疑是对领导力形象的阐述,最高等级的管理者,下属只知有之,差一些的呢?
下属愿意接近他并赞誉他,再差一点的,下属畏惧他,最差的下属睢不起他,这几个档次便是领导力的象征。
做为企业的高管,应该不只是熟悉公司的业务知识,更应该是下属做人的典范,让他们甘心地追随你,认同你的管理方式及模式,你身上应透着一种管理气质。
私企的最初成功,靠的是老板的辛苦与敢闯敢拼,但在企业逐步走向成功的时候,先前所依靠的东西也逐步的流失。
如果是家族企业就会企业的成功出现分配不公的变态心理,对利益更加敏感。
因此,私企在各项制度都未能健全或不能完全执行时,更应依靠强势领导,来带领企业逐步发展。
强势的领导力,便要学习《老子》的精华,达到管理及领导的最高境界,便是要建立健全的休制,使“我自然”溶于企业员工心中,发号施令择时择人,并充分信任并发挥各级人员的长处,使之为企业自然的服务。
《老子》为现代的管理模式下带来的全新的意念,是企业管理者终生受用的精髓。
角色错乱的尴尬中层
庄子里讲过这样一个故事:
战国时,惠施在魏国当相国,庄周跑去要与他会面。
惠施听人说,庄周这次来魏国的目的,是想取他相国之位而代之,所以十分紧张,命令官兵在都城搜捕了三天三夜,但还没抓到庄周。
正当惠施坐立不安而又无可奈何之时,庄周却自己找上门来了,还对他讲了一个故事,“南方有一种鸟,从南海出发,飞到了北海。
不是梧桐树它不会栖身,不是仙果它不会吃,不是清冽的甘泉它不会喝。
猫头鹰弄到了一只死了好几天,身体都腐朽了的老鼠,正巧该鸟飞过,猫头鹰抬头看见了,以为这只鸟想吃它的老鼠,于是发出惊叫:
'吓!
'现在,你难道也要用魏国来'吓'我吗?
”
在我们现代社会,像惠施与猫头鹰这样,“以小人之心度君子之腹”的人其实是大有人在的。
比如,有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门,担心自己的地位保不住,被人取而代之,于是想方设法要去整这个人。
管理启示
其实,这里存在两个问题,一是现在是竞争的时代,巨石尚且压不住雨后春笋冒尖,你即使百般阻挠,能阻止新苗不脱颖而出吗?
二是你现在的位子,在你眼里是宝座,人家是不是稀罕呢?
所以,一个优秀的领导者,不是要处心积虑地去压制你的属下,而是要想方设法,怎么让这些比你更优秀的人为你效忠。
当然,在你海纳百川,择贤用人的同时,也不要忘了自身的学习与完善。
纵使千鸟掠过,我自岿然不动。
能把别人优点变成自己优点的人,一定能成为无往不胜的老大。
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优秀管理者人格魅力如何影响领导力
一个强有力的领导者应当具备什么样的素质?
领导者怎样才能具有驾驭市场经济和构建和谐社会的执政能力?
美国著名成功心理学大师拿破仑•希尔博士有句名言:
“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。
”增加亲民务实的人格魅力,是当前提高领导者执政能力的关键因素。
人格魅力影响执政能力
香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说:
如果你想做团队的老板,简单的多,你的权力主要来自地位,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识;如果你想做团队的领袖,则较为复杂,你的力量源自人格的魅力和号召力。
由此可见,领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来,才能较好地完成执政任务,体现执政能力;没有人格魅力,领导者的执政能力难以得到完美体现,其权力再大,工作也只能是被动的。
人格或个性,按美国著名人格心理学家奥尔波特的界定,是指“决定人的独特行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织。
”也就是说,人格是一个人与其他人区别开来的精神素质或独特的心理特征,它由动机、需要、信仰、价值观和能力、气质、性格等要素构成。
其中能力是直接影响人的活动效率,使活动顺利完成的个性心理特征,它是人格的重要构成要素,是人格的支撑,可以彰显个性。
领导者如果没有超越一般人的能力,是不可能具备让人敬佩的人格的。
人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。
有能力的人,不一定都有人格魅力。
缺乏优秀的品格和个性魅力,领导者的能力即便再出色,人们对他的印象也会大打折扣,他的威信和影响力也会受到负面影响。
领导者的人格魅力影响着其执政的能力,其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力凝聚力感召力,使被领导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。
执政能力体现人格魅力
积极进取,充满激情。
领导者喜爱自己所做的工作,具备积极进取的意识,表现出昂扬向上的精神状态十分重要。
因为,只有当领导者把爱和进取精神融入他所从事的工作中,他的潜能才能得以充分的释放,并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长;也只有当领导者将自己的激情融入他所从事的工作中,他的言行才具有号召力,从而吸引下属和群众自愿自动地追随,促进工作任务的顺利完成。
没有进取心的领导者,是碌碌无为的官员;没有激情的领导者,是冷漠生硬的官僚。
因积劳成疾而病逝的内蒙古呼和浩特市委书记牛玉儒的人格魅力的核心就是——有激情。
上级说他是“全区最有激情的干部之一”;同事称他“就像一团火能把周围的人点着”;部属则表示跟着这样的领导干事“再苦再累也心甘情愿”。
独立思考,敢为人先。
领导者具备改变现状的冲动和能力,坚持不惟书不惟上,独立思考,大胆创新非常关键。
因为,在传统的政治文化的长期熏陶下,在我们的各级领导干部队伍中并不缺乏遵守规则兢兢业业努力工作者,而善于独立思考,敢于打破常规,敢做敢为者则屈指可数。
为此,邓小平同志在改革开放伊始就明确倡导要在全党范围内“解放思想”,“要独立思考,敢想、敢说、敢做”。
他还针对党内思想僵化、随风倒、不讲党性、不讲原则、说起话来看风头、看风向等现象,一针见血地指出:
“书上没有的,文件上没有的,领导人没有讲过的,就不敢多说一句话,多做一件事,一切照抄报照搬照转。
把对上级负责和对人民负责对立起来”。
以大刀阔斧改革吏治而闻名的江苏宿迁市委书记仇和,以在全国率先大幅度撤并乡镇一级党政机构而闻名的原湖北咸安县委书记宋亚平,他们人格魅力的核心就是——敢为人先。
他们不受传统和官场潜规则的束缚,不怕引起争议,敢于承担责任,由此实现了工作思想、工作举措、工作方式和工作局面上的突破,媒体将他们誉为当今中国基层的“政改明星”。
亲民为民,求真务实。
领导者是真正把老百姓的利益和安危冷暖装在心里,顺心意,谋民利,排民忧,解民难,还是片面追求出政绩以及个人的仕途升迁或小集团利益的满足,是块试金石。
“立党为公,执政为民”,“权为民所用,情为民所系,利为民所谋”不是贴在墙上,挂在嘴上,写在纸上或文件上,而是要切切实实地落在具体的对策和措施上、体现在实际效果上。
领导干部对人民群众若没有发自内心的深厚感情,没有亲民爱民为民的人格魅力,怎么可能全心全意为人民谋福利?
又怎么可能赢得人民群众的信任?
老百姓希望看到的是真诚坦率与他们声息相通的领导干部形象,而不是麻木虚伪的面孔;老百姓期盼的是能走进基层倾听他们呼声关心他们疾苦的公仆,而不是高高在上的官员。
被许多农民当作兄弟和朋友看待的原湖南省委副书记郑培民和以“平民市长”著称的武汉市市长李宪生,他们人格魅力的核心就是——有人情味。
无论是郑书记为叭仁坟山寨的村民们开辟致富路案例,还是李市长的“温情送麻木”案例,都表明了他们在运用权力的同时,在彰显的执政能力的背后,有着深刻的人格底蕴的支撑。
他们在百姓中的好口碑印证了这样一句广为流传的话语:
百姓在干部心中的分量
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