工商管理学基础第3章.ppt
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管理学基础,银领精品系列教材,蒋永忠张颖主编,第3章计划,3.1计划的概述3.2决策3.3目标管理本章小结思考与讨论实训题,第3章计划,计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑。
哈罗德孔茨,学习目标,掌握计划的含义、特点以及决策、目标管理的概念和目标管理的过程。
熟悉计划的类型、目标的概念及特征和决策的程序。
了解计划编制过程、决策的类型和决策的方法。
技能目标,能够分辨组织计划类型,并能够根据实际情况进行决策,制定相应计划。
第一节计划的概述,计划的含义,计划有名词和动词两层含义。
从名词意义上来讲,计划是对组织未来一段时期内活动的内容、方向以及方式、方法的预测与安排处理。
从动词意义上来讲,计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方针的过程。
计划有广义和狭义之分。
广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划。
狭义的计划实际上就是制定计划。
计划的含义,计划工作是指制定计划,也就是根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定的时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。
计划的含义,计划工作的任务,就是根据社会的需要以及组织的自身能力,确定出组织在一定时期内的奋斗目标;通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地利用组织的人力、物力和财力等资源,取得最佳的经济效益和社会效益。
西方管理学家用“5W1H”来概括计划工作的任务,即:
计划的含义,目标明确做什么(What)?
“做什么”:
要明确计划工作的具体任务和要求,明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如,企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品,生产多少,合理安排产品投入和产出的数量和进度,在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下,使得生产能力得到尽可能充分的利用。
计划的含义,目的回答为什么(Why)?
“为什么做”:
要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。
实践表明,计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚,认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的,其道理就在于此。
计划的含义,人员由谁去做更合适(Who)?
“谁去做”:
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责。
例如,开发一种新产品,要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时,由哪些部门租哪些人员参加鉴定和审核等。
计划的含义,地点确定在哪里做(Where)?
“何地做”:
规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
计划的含义,时间何时做(When)?
“何时做”:
规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
计划的含义,方式与手段如何去做(How)?
“怎么做”:
制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。
计划的特性,
(一)目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。
计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。
计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标,然后使今后的行动集中于目标,朝着目标的方向迈进。
例如,一个企业如果没有生产经营计划,则它的任何组织管理、资产管理、控制管理等等都会成为盲无目的的行为,无法称得上是管理。
计划的特性,
(二)首位性计划工作相对于其他管理职能处于首位。
把计划工作摆在首位的原因,不仅因为从管理过程的角度来看,计划工作先于其他管理职能,而且因为在某些场合,计划工作是付诸实施的唯一管理职能。
计划工作的结果可能得出一个决策,即无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。
例如,对于一个是否建立新工厂的计划研究工作,如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的,那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新厂的问题了。
计划的特性,(三)普遍性所有管理人员,从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要制定计划,做计划工作。
虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同,但是计划工作是全体管理人员的一项职能。
计划的特性,(四)效率性计划工作的任务,不仅是要确保实现组织目标,而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案,以求得合理利用资源和提高效率。
用通俗的语言来表达,就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。
显然,计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。
计划的特性,(五)预测性计划的预测性是不言而喻的,因为计划是在尚未开展行动之前的一种预先安排。
管理者只对现在环境作出反应是不够的。
计划是在将来实施的,因而凡是有能力的管理者都要设法去预测计划在未来实施时所处的环境,这就需要对可能影响既定计划的诸环境因素进行预测。
显然,能预见到那些可能对既定计划发生影响的重要变化的管理人员要比那些不能预见到的管理人员会有更多的机会取得成功。
计划的类型,
(一)长期计划和短期计划按计划执行时间的长短可以将计划分成长期计划和短期计划。
长期计划通常指5年以上,短期计划一般指1年以内,中期计划则介于两者之间。
财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。
管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。
计划的类型,1.长期计划主要是方向性和长远性计划,它主要回答的是组织的长远目标与方向发展,以及大政方针的问题。
长期计划绘制了组织长期发展的蓝图,在编制长期计划时,就应该采取“近具体,远概略”的方法,对于近期计划制定的尽量具体,以便于计划的实施;对于远期计划只规定出大概的要求,使组织员工明确奋斗的方向。
2短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种具体详细的活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
计划的类型,
(二)战略性计划与战术计划1战略计划,也称为战略规划,是由高层管理者制定的,它是组织的其它各种计划的最高指导原则,是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划,其内容不追求具体、明确,只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。
长期性是指战略性计划涉及未来较长时期,整体性是指战略计划是基于组织整体而制定的,强调组织整体的协调。
战略性计划是战术性计划的依据,战术性计划是在战略性计划指导下制定的,是战略性计划的落实。
从作用和影响上来看,战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程,战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。
战略计划的基本特点为:
包含的时间跨度大,涉及的范围广;内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;计划方案的使用往往是一次性的;计划的前提条件大多是不确定的,计划执行结果也带有很大的不确定性。
因此,战略计划的制定者必须具有较高的风险意识,能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方向。
计划的类型,2战术计划一般由组织的中低层管理者制定,是关于组织活动如何具体运作的计划。
对企业来说,主要是指各项业务活动的作业计划。
如果说战略计划侧重于确定企业要做什么事,以及为什么要做这些事,则战术计划是规定需由何人、在何时、通过何种办法做事,以及使用多少资源来做事。
简言之,战略计划是确保企业“做正确的事”,而战术计划则是追求“正确地做事”。
战术计划的主要特点是:
涉及的时间跨度较短,覆盖的范围较窄;内容具体、明确,并要求具有可操作性;计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标。
战术计划的风险程度比战略计划低。
通常,战术计划又可细分为施政计划、协调发展计划、作业计划等。
计划的类型,(三)具体性计划与指导性计划1具体性计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可。
例如,企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%,他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表,这便是具体性计划。
2指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权,它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
例如,一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%,而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%16%。
相对于指导性计划而言,具体性计划虽然更易于执行、考核及控制,但是缺少灵活性,它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。
计划的类型,(四)程序性计划与非程序性计划1程序性计划,例行的重复出现的活动,对这类活动的决策称为程序化决策,与之相对应的计划工作就是程序性计划或常规计划。
它包括政策、标准方法和常规作业程序、定货、材料的出入库等,所有这些都是用来解决常发性问题的。
2非程序性计划,非例行的不重复出现的活动,对这类活动的决策称为非程序化决策,与之相对应的计划工作就是非程序性计划或专项计划。
它包括为特定的情况专门设计的方案、进度表、新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等,它用来处理一次性的而非重复性的问题。
计划编制过程,计划是计划工作的结果,计划工作则是计划制定的过程。
计划的编制通常遵循一定的工作程序。
任何计划工作的程序,即工作步骤都是相似的,依次包括以下内容:
机会分析、确定目标、确定前提条件、确定备选方案、评估备选方案、选择方案、拟订派生计划、编制预算。
计划编制过程,
(一)机会分析。
对机会的分析,要在实际的计划工作开始之前就着手进行,它虽然不是计划的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点。
其内容包括:
对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析;根据自身的长处和短处了解自身能力所在;列举主要的不肯定因素,分析其发生的可能性和影响程度;在反复斟酌的基础上,下定决心,扬长避短。
计划编制过程,
(二)确定目标。
计划工作的第一步是在分析机会的基础上,为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。
在这一步上,要说明基本的方针和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务,指出工作的重点。
计划编制过程,(三)确定前提条件。
计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件,并使设计人员对此取得共识。
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,换言之,即计划实施时的预期环境。
负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻,并能始终如一地运用它,则计划工作也将做得越协调。
计划编制过程,(四)确定备选方案。
计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。
通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案。
在过去的计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案,这一步工作需要发挥创造性。
此外,方案也不是越多越好。
即使我们可以采用数学方法和借助计算机的手段,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
计划编制过程,(五)评估备选方案。
计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊,对各个方案进行评价。
评价实质上是一种价值判断。
它一方面取决于评价者所采用的标准;另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。
显然,确定目标和确定计划前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。
在评价方法方面,可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。
计划编制过程,(六)选择方案。
计划工作的第五步是选定方案。
这是在前四步工作的基础上作出的关键一步,也是决策的实质性阶段抉择阶段。
可能遇到的情况是,有时会发现同时有两个可取的方案。
在这种情况下,必须确定出首先采取哪个方案,而将另一个方案也进行细化和完善,并作为后备方案。
计划编制过程,(七)拟订派生计划。
派生计划就是总计划下的分计划。
总计划要靠派生计划来保证,派生计划是总计划的基础。
计划编制过程,(八)编制预算。
计划工作的最后一步是把计划转化为预算,使之数字化。
预算实质上是资源的分配计划。
预算工作做好了,可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具,也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
第二节决策,决策的概念,决策是组织为了达到某一特定的目标,而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断和选择的过程。
该定义较侧重于决策的基本过程,其中的内涵有:
决策的概念,
(一)要有明确的目标,这是决策的前提条件;
(二)有多个可行的备选方案,这是科学决策的根本,从理论上讲,达成任何一项目标的途径通常都有若干条,而这若干条途径就是我们这里所说的备选方案;(三)决策的重点在于科学地分析、判断与选择,这是决策质量的保证;,决策的概念,(四)决策的结果在于选择“满意”方案,而非“最优”方案。
为什么没有最佳方案,只有满意方案?
这是因为我们所处的环境总是不断变化的,今天的最优选择到了明天可能就不是最优选择,而且由于人的能力有限,对外界信息的了解不可能是完全的,因此所选的备选方案也不可能“穷尽”其各种可能,那么基于不完全的信息所做出的决策也就谈不上是最优的。
决策的类型,
(一)按照决策的重要性程度,可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策。
1.战略决策。
对组织而言,战略决策是最重要的,直接关系到组织的发展,其涉及的大多为全局性、长期性的问题。
决策的类型,
(一)按照决策的重要性程度,可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策。
1.战略决策。
对组织而言,战略决策是最重要的,直接关系到组织的发展,其涉及的大多为全局性、长期性的问题。
决策的类型,2.战术决策。
战术决策是在战略思想指导下的具体方法的选择和运用,要解决如何执行战略决策问题,也就是解决“怎么干”问题,如具体方案的选择、资源的分配、绩效评估、产品的定价、资金的筹措等。
一般战术决策涉及的问题比战略决策更具体,更局部化,且多数问题的解决方案可以定量化且有借鉴性资料。
这类决策一般常由中层管理者来做出。
决策的类型,3.业务决策。
业务决策是在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策,如一周生产任务的安排、进度安排、车间班组、科室岗位责任的落实等等。
一般业务决策要解决的问题非常明确且带有较强的程序化,属于常见的问题,决策者通常也非常清楚决策要达到的具体目标是什么、可以利用的资源有哪些、实现的途径有多少、实施的结果是什么。
这类决策一般由基层管理者做出。
决策的类型,
(二)按决策的重复性程度,可以分为程序化决策与非程序化决策1.程序化决策。
程序化决策所面临的问题一般会经常性地重复出现,如常见的产品质量缺陷、设备故障等,解决这类问题的方法有先例可循,所以决策者只要碰到此类问题,就可沿用已往的解决方法,因而该类决策又被称为例行性决策或常规性决策。
决策的类型,2.非程序化决策。
非程序化决策所面临的问题常是例外发生或偶然发生的,如重大的人事变动、大的投资开发项目等,这类问题没有现成的解决问题的办法,需要管理者根据具体情况寻找出解决问题的具体途径。
决策的类型,(三)按决策的状态,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策1.确定型决策。
确定型的状态是指个人完全知道所面对的问题,替代方案也很明确,且每个方案的结果是唯一的且可以预见的。
由于各方案的条件、结果均已知,所以只要比较一下各方案,就可做出最终决策。
这类方案通常可利用净现值、投资回报率、投资回收期等定量化计算方法来进行。
决策的类型,2.风险型决策。
风险型决策是指对某事件出现的结果不能确定其唯一性,但可能出现的几种状态是可以预见的,且每种状态出现的概率和经济效果是可以估算到的,可以通过比较各方案的期望值来进行决策。
但这类决策过程定量化程度不高,决策时需要冒一定的风险。
决策的类型,3.不确定型决策。
这类决策所遇到的问题因为信息不明朗,或无历史资料可借鉴,通常非常不明确,既不知道结果,也不知道结果出现的概率,所以解决的办法通常依靠经验和胆识。
决策的类型,(四)按决策主体的多少,可以分为群体决策和个体决策。
1.群体决策是指由多人共同参与做出的决策,相对于个体决策而言,群体决策可以借助更多人的经验与智慧,提供更多更完整的信息,因此可以提出更多的替代方案,特别是当群体的组成成员来自于不同专业、不同学科的专家时,该优点会更加凸显。
所谓“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”正说明了群体决策的优势。
决策的类型,2.个体决策是指决策由一个人独立做出的决策。
相对于群体决策而言,个体决策通常较省时,成本较低,效率较高。
群体的组成本身需要耗费较长的时间,且群体间为了达成共识,也相当费时,效率较个体决策差。
在个体决策中,谁应该对决策的结果负责是非常明确的。
但在群体决策中,群体决策有时会产生责任的含糊,由于群体成员共同分担决策的责任,往往造成责任的模糊与逃避。
决策的程序,管理中的决策是一个动态的过程,该过程具有按时间先后的顺序展开一系列步骤,这些步骤所构成的整体就是决策程序。
组织活动中,导致决策失败最主要的原因是没有严格按照科学的程序进行决策。
推进决策科学化民主化,还必须注意遵循科学的决策程序,采用科学的决策方法。
决策的程序,1把握问题的要害决策过程的第一阶段,首先要找出关键性问题和认准问题的要害。
要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。
关键问题抓不准或者问题的要害抓不准,就解决不了问题,所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。
决策的程序,2明确决策目标决策目标是组织根据找出的所要解决的问题,在进一步明确解决了该问题之后的结果应该是什么的基础上而设定的。
目标的明确十分重要,因为同样的问题,目标不同,采取的决策方案可能就会不同。
比如,若把目标分为长期目标、中期目标和短期目标,那么长期目标的决策通常采用战略决策方法,中期目标的决策常用战术性决策方法,而短期目标的决策则惯用业务决策方法。
决策的程序,3拟定多个可行的备选方案为了解决问题,实现既定的目标,管理者必须积极地寻找各种切实可行的方案,一般而言,找到的备选方案越多,决策的风险越小,决策的质量和正确率会越高。
但是方案一般都不是显而易见的,需要决策者付出大量的努力和劳动才可能获得,而且为了提出更多更好的方案,仅凭决策者个人或少数人的经验与智慧远远不够,要充分调动他人的积极性和创造力,善于征询他人的意见。
国外常通过头脑风暴法、德尔菲法等方法集思广益,收集富有创造性的方案。
当然我们还应该牢记的是拟定的方案必须紧紧围绕所要解决的问题和决策的目标。
决策的程序,4分析比较备选方案这一步需要对前面拟定的所有方案逐一地进行评价,通常采用定量分析与定性分析相结合的评价方法。
为了充分体现决策的科学性,降低经验主义的作用,应提倡通过多种定量化的分析手段的运用,实事求是,尊重数据,当然,定性分析方法在很多情况下也是必要的。
为了做好该步工作,第一,要明确决策的准则,体现决策者最关心的是哪些指标,如成本、收益、风险、可行性等。
第二,运用一致的分析方法来分析每一个方案,所选择的分析方法要与决策者关心的指标体系相关。
第三,比较每个方案的优劣程度,如每个方案满足指标的情况、达成目标的程度、存在的风险、得到的回报大小以及为得到此回报需付出的代价大小等。
决策的程序,5选择满意方案在对所有方案的优劣信息都清楚以后,决策者最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
这时往往经验和决策者对待风险的态度会起较大的作用。
因为理论上讲通过计算选择一个满意化程度最高的方案是非常简单的,但实践中往往这若干个方案的差别可能不是特别明显,或者说每个方案均有各自的优劣势,这个方案在某一方面较有竞争力,但在另一方面又显得欠缺,而另一方案可能正好相反。
因此,到底如何取舍,有时取决于决策者的价值观、风险意识、审时度势的能力等。
决策的程序,6实施方案一旦做出了最终决策,就要付诸实施。
实施决策,应当首先制定实施方案,包括在组织内部向全体成员宣布决策、解释决策、分配决策任务等,以取得大家的理解与支持,这是任何决策得以顺利实施的关键。
因为尽管决策由决策者作出,但决策的实施是由广大组织成员共同完成的。
决策的程序,7实施情况的监督与信息反馈决策结果的正确与否是通过实践检验出来的,同时,在实践过程中,随着环境的变化有时需要对决策进行调整。
因此建立完善的监督与信息反馈渠道对决策的顺利执行非常必要。
通过有效的监督机制,可以保证决策执行的高效率和质量,通过信息反馈,可以及时纠正决策执行中的偏差,同时对已有的决策进行不断的修正和完善。
决策方法,
(一)主观决策法主观决策法,也叫经验判断法,它是在对决策过程进行全面系统分析的基础上,依靠运用专家的有关专业知识、经验和能力进行决策的方法。
这类方法是充分发挥人们智慧进行决策的方法。
在决策的各个阶段,根据已知情况和资料,提出决策意见,并作出相应的评价和选择,可以使决策更加完善。
主观决策法顾名思义很依赖个体的判断和想法,因此会表现出多样化的特点。
主观决策常用的方法有:
决策方法,1专家意见法(德尔菲法)专家意见法也叫德尔菲法,是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。
所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式,反复咨询专家们的建议,然后由策划人作出统计,如果结果不趋向一致,那么就再征询专家,直至得出比较统一的方案。
这种策划方法的优点是:
专家们互不见面,不能产生权威压力,因此,可以自由地充分地发表自己的意见,从而得出比较客观的策划案。
运用这种策划方法时,要求专家具备策划主题相关的专业知识,熟悉市场的情况,精通策划的业务操作。
专家的意见得出结果后,策划人需要对结果进行统计处理。
但是这种方法缺乏客观标准,主要凭专家判断,再者由于次数较多,反馈时间较长,有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出,影响策划的准确性。
决策方法,2智力激励法智力激励法,又称“头脑风暴法”,是指在一定的情况下,让参与“会议”的人完全放开思维、集思广益,随心所欲地发表自己的看法。
在这一过程中,鼓励一切思维,包括看起来不可能的想法,而且暂时不允许对任何想法做出评论或批评。
头脑风暴法产生于20世纪50年代,通常用于决策的初级阶段,以发现和解决组织中的新问题或重大问题。
头脑风暴法一般只用来识别问题或产生方案,为决策提供必要输入,而不是进行决策。
头脑风暴法对于解决问题具有强大的威力。
在一般情况下,只有少量的问题需要借助专家来解决,绝大部分的问题都可以自己解决。
而这些需解决的问题中,大约有80%左右均可以借助于同一方法来解决,这个方法就是头脑风暴法。
决策方法,实施“头脑风暴”的四个基本原则:
不允许有任何批评意见欢迎异想天开(想法越离奇越好)要求的是数量而不是质量寻求各种想法的组合和改进,决策方法,
(二)计量决策法计量决策法,是指运用数学方法解决经济问题的决策方法。
其核心是把与决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系,通过建立数学模型表现出来,然后经计算求出答案,供决策者使用参考。
它主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策,所运用的数学工具多种多样,复杂程度也不相同。
决策方法,必须指出,正确的决策是由具有正确的经营思想的人所作出的,决策方法也是由人来掌握和运用的,它是服务于决策过程的工具,决策过程的主体是人,即决策者。
决策者是决策系统的基本要素,决策的科学与否取决于决策者对客观事物的认识程度与主观能动性的大小,而不取决于采用的是哪一种方法。
所以,不能片面地强调决策方法,而忽视了决策者素质的提高。
决策者的素质是有效决策最基本的条件。
一个优秀的决策者,应具有勇于创新的精神、丰富的生产技术和经营管理知识、决断的魄力和组织能力、原则性和灵活性,要善于发扬民主,要有良好的道德品质和较高的政治素质。
决策方法,1风险决策和决策树法所谓风险决策,即不确定的情况下的决策。
在实际工作中,当比较和选择活动方案时,如果未来情况不确定,但知道每种情况发生的概率,则需要用风险型决策方法。
风险型决策是最常见的。
由于风险型决策问题大多复杂且零乱,因此为了避免出错,惯常用一种简明的图示形式来辅助决策,即决策树法。
决策树方法简便明了,容易掌握,尤其是在方案众多或需要作多级决策的情况下,决策树方法更显出其优点。
决策方法,决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示,决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示,不但能纵观决策过程
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