18第五章业务层面内部控制第五节14doc.docx
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18第五章:
业务层面内部控制第五节
(1)4
业务层面内部控制第五节
(1)
第五节建设项目控制及实务案例
一、工程项目业务概述
(一)工程项目概念及其管理目标
工程项目业务的管理目标一般分为投资目标、进度目标和质量目标。
为了实现工程项目的管理目标,必须在工程项目业务的各个环节进行严格的控制。
工程项目业务的控制环节一般比较复杂,本讲从业主方的角度将控制环节分为立项、招标、施工、验收等环节。
(二)工程项目建设过程中存在的突出问题
建设工程项目包括建筑和构筑物的新建、改建、迁建、恢复等工作。
它具有耗资巨大、建设周期长、工作风险大等特征。
由于目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高,风险控制意识薄弱,工程项目领域腐败案件层出不穷,不仅使国家、投资者蒙受巨大损失,对项目的正常运作也造成极大的困难。
1.建设单位违规行为严重。
2.工程项目“三超”现象普遍存在。
3.工程项目质量低下,严重威胁人民生命财产安全。
4.与项目建设有关的行贿、受贿等腐败现象和经济犯罪案件时有发生。
当前工程项目中暴露出来的许多突出问题,诸如建设单位违规行为普遍存在、工程项目“三超”现象严重、项目建设质量低下、与项目建设有关的行贿受贿等腐败现象和经济犯罪案件时有发生,这些都与控制不严、不到位有关。
所以,加强工程项目的内部控制尤为重要。
正在讲解
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课堂练习[多选]
建设工程项目包括建筑和构筑物的新建、改建、迁建、恢复等工作。
它具有耗资巨大、建设周期长、工作风险大等特征。
由于目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高,风险控制意识薄弱,工程项目领域腐败案件层出不穷,不仅使国家、投资者蒙受巨大损失,对项目的正常运作也造成极大的困难。
工程项目建设过程中存在的突出问题有()。
A.建设单位违规行为严重
B.工程项目“三超”现象普遍存在
C.工程项目质量低下,严重威胁人民生命财产安全
D.与项目建设有关的行贿、受贿等腐败现象和经济犯罪案件时有发生
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二、工程项目业务内容
工程项目业务的控制环节一般比较复杂,本讲从业主方的角度将控制环节分为决策环节、概预算环节、招标控制环节、施工控制环节、价款支付环节、决算环节等。
(一)项目决策
工程项目决策控制是整个工程建设的前期工作,是整个项目成败的关键。
1.项目建议书的编制
项目建议书又称立项报告,主要论证项目建设的必要件。
项目建议书的主要内容应包括:
(1)项目提出的必要性和依据;
(2)方案、拟建规模和建设地点的初步设想;
(3)资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析;
(4)投资估算、资金筹措及还贷方案设想;
(5)项目的进度安排;
(6)经济效果和社会效益的初步估计,包括初步的财务评价和国民经济评价;
(7)环境影响的初步评价,包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析;
(8)结论;
(9)附件。
2.可行性研究报告的编制与评审
3.项目决策程序
单位应根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策,决策过程应有完整的书面记录。
重大项目的决策,应当报经主管部门或董事会授权机构进行决策。
(二)概预算
工程项目概预算是设计上对工程项目所需全部建设费用计算成果的笼统名称。
在设计的不同阶段,其名称、内容各有不同。
1.概算
简言之,即计算建设项目总费用。
主要作用:
(1)国家确定和控制基本建设总投资的依据;
(2)确定工程投资的最高限额;
(3)工程承包,招标的依据;
(4)核定贷款额度的依据;
(5)考核分析设计方案经济合理性的依据。
修正概算是在技术设计阶段,由于设计内容与初步设计的差异,设计单位应对投资进行具体核算,对初步设计概算进行修正。
2.预算
施工图预算是指拟建工程在开工之前,根据已批准并经会审后的施工图纸、施工组织设计、现行工程预算定额、工程量计算规则、材料和设备的预算单价、各项取费标准,预先计
算工程建设费用的经济文件。
主要作用:
(1)是考核工程成本、确定工程造价的主要依据;
(2)是编制标底、投标文件、签订承发包合同的依据;
(3)是工程价款结算的依据;
(4)是施工单位编制施工计划的依据。
施工预算是施工单位内部为控制施工成本而编制的一种预算。
主要作用:
(1)是单位内部下达施工任务单、限额领料、实行经济核算的依据。
(2)是单位加强施工计划管理、编制作业计划的依据。
(3)是实行计件工资、按劳分配的依据。
工程项目概预算的内容包括四方面,即建筑安装工程费、设备工具、器具购置费、工程建设其他费用和预备费。
(三)价款支付
工程价款支付业务的主要内容为:
1.工程建设所需材料设备款的结算
2.工程预付款的支付
3.工程进度款的拨付
4.工程竣工结算
(四)竣工决算
竣工决算的内容应包括从项目策划到竣工投产全过程的全部实际费用。
竣工决算的内容包括竣工财务决算说明书、竣工财务决算报表、工程竣工图和工程造价对比分析四个部分。
其中竣工财务决算说明书和竣工财务决算报表又合称为竣工财务决算,它是竣工决算的核心内容。
竣工决算的程序包括:
1.建立竣工清理制度,明确竣工清理的范围、内容和方法,如实填写并妥善保管竣工清理清单;
2.明确工程剩余物资的管理,对需处置的剩余物资,规定处置权限和审批程序,并将处置收入及时入账;
3.及时编制竣工决算,并组织人员对竣工决算进行审核,重点审查决算依据是否完备,相关资料是否齐全,竣工清理是否完成,决算编制是否正确;
4.建立竣工决算审计制度,及时组织竣工决算审计;
5.组织工程项目竣工验收,确保工程质量符合设计要求;
6.编制财产清单,办理资产移交手续;
7.建立工程项目后评估制度。
三、工程建设项目控制的目标和关键控制环节
(一)工程项目控制的要求
1.建设单位负责人要强化内部控制意识,对工程项目内部控制负总责。
2.将内部控制贯穿于工程项目建设全过程,充分发挥基本建设项目管理职能。
3.抓住关键控制点,建立健全岗位责任制,是工程项目内部控制的核心。
4.重视内部控制的检查与评价,不断完善项目内部控制制度。
5.基本建设财会人员要与时俱进,积极适应工程项目建设管理的时代要求。
(二)工程项目控制的目标
工程项目内部控制的目标可以概括为如下几个方面:
1.为了规范工程项目管理;
2.提高工程项目质量;
3.保证工程项目进度;
4.防范商业贿赂。
(三)工程项目管理的主要风险
行政事业单位应当关注的工程项目风险包括:
1.工程项目立项准备不充分或立项无审批。
2.工程项目决策失误,盲目上马,可能导致资产损失或资源浪费。
3.工程项目预算不准确、不科学,可能导致预算支出失去有效控制。
4.存在商业贿赂舞弊行为,可能导致工程质量低劣。
5.工程项目预付款、进度款的支付与合同不一致,与会计记录不符。
6.工程施工过程质量不合格,可能导致工程项目成本支出加大或存在安全隐患。
7.工程项目进度掌控不合理,项目资金不到位,可能导致建设项目延期或中断。
8.工程项目造价方法、依据和程序不合理,导致工程造价不准确,出现较大差异。
9.工程项目决算未经领导审批或审批流程不规范,可能导致决算不准确、不规范。
10.工程项目的会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整,可能导致资产损失或账实不符。
(四)工程项目管理的关键控制环节
关键控制点的设置要合理,方便易行,讲究实效。
关键环节包括:
1.职责分工、权限范围和审批程序应明确、规范,机构设置和人员配备应科学、合理。
2.工程项目的决策依据应当充分、适当,决策过程应该科学、规范。
3.概预算编制的依据、内容、标准应当明确、规范。
4.委托其他单位承担工程项目,相关招投标程序和合同协议的签订、管理程序应当明确。
5.价款支付的方式、金额、时间进度应当明确。
6.竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应当
明确、科学、规范。
7.工程项目的确认、计量和报告应该符合国家统一的会计制度规定。
四、工程项目的职责分工与授权审批
(一)工程项目控制的岗位设置
行政事业单位应当建立工程项目业务的岗位职责制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理工程项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
具体的工程项目管理控制岗位职责可按下表(表11-1)中的原理来设置。
需要注意的是,在实际应用中,不同单位由于工作性质、职责的不同,组织结构设计也各异,所以各个部门和岗位的数量、名称并不会完全与此表相同,无论部门和岗位名称有何变化,只要能够体现出上述分权牵制的控制思想即可。
在工程项目业务不相容岗位至少包括:
(1)项目建议、可行性研究与项目决策;
(2)概预算编制与审核;
18块钱创业成为汽车销售大王-汽车,创业,产品-商务指南-
装饰店营业之初,朱孝明想还是自己最熟的行业干起来比较有把握,因此,他决定先做汽车座垫套生意,然后再去做其他汽车配件生意,等条件成熟了,做汽车整体生意,一步一个脚印滚雪球把汽车买卖做大。
他第一次生意去常州进了9大捆汽车座垫套布料。
这9捆布料做出了一批座垫套,给朱孝明带来了可观的效益。
朱孝明用这些钱,转手又进了一批汽车内装饰件。
在车库里干了7个多月后,朱孝明把店搬到街面上。
店临街了,铺面大了,客户也多了,朱孝明趁势而上,又找朋友借了8万元,加上自己现有的钱,去广州进了一批汽车防盗销、香水等,这批货很快就销售一空,到了1994年,朱孝明手里已有15万元流动资金了,开始为高档豪华的轿车配套生产真皮座椅,这时,朱孝明的店已有7个员工了。
为一汽配套生产真皮座椅成功后,朱孝明又把目光投向为豪华轿车安装高档音响。
那时,进一套音响2000至3000元,利润在700至800乃至1000元。
由于他用量大,信誉好,几次之后,他就可发先拿货,后付钱了。
后来,他又想尽办法同在世界汽车音响界享有盛誉的阿尔派北京分公司取得了联系,很快就成了阿尔派公司的代理商。
1995年6月,阿尔派公司又正式授朱孝为阿尔派--汽车音响东北三省的总代理。
紧接,他又被骋为日产车用高级音响健伍和大连固特轮胎的代理商。
由于朱孝明信誉好,1996年--1998年连续三年,他代理的健伍、阿尔派音响销售量在全国同品牌代理商中排第二、第三。
朱孝明名声大振,他的大众汽车装饰发展中心也财源滚滚。
企业,特别是贸易企业,当有了一定的经济实力,好的信誉,好的人际关系时,应及时抓住好的时机,有优质,高效、周到的服务进一步拓宽市场,向大企业、强企业冲刺。
1996年,朱孝明已有一定的经济实力,他决定做汽车大生意。
他认为趁自己有了一定的经济实力、好的信誉、好的口碑、好的人际关系时,应该抓住天时、地利、人和的条件向大企业、强企业冲刺。
不久,他以年租金16万元的价格,租了80平方米的店面,来扩大自己经营场所。
与此同时,他注册50万元资金成立了吉林省中信汽车贸易有限公司,他把目光放在挣钱更的汽车销售车。
搞汽车贸易并非是一件容易的事。
朱孝明过去搞汽车内饰件认识一些客户,也了解汽车贸易的一些“行道”,但搞汽车交易毕竟是新手,而且面临的对手,大多数是一些经济实力雄厚、市场经验丰富的对手。
因而要在这艰难的竞争中打败对手,赢得市场,必须有独到举措。
朱孝明在分析这些情况后,决定从代理低价格的一汽“解放”牌系列卡车起步,在服务上用“优质、高效、周到”赢得市场。
他要求员工一切为客户着想,客户说是“上帝”。
当时国营汽车销售单位需要三天才能办妥的售车手续,他要求员工半天就要办好。
如果客户在当地办事有什么难处,他派人协助解决。
客户买车后因质量、技术问题,属于销售公司的问题,当场解决,属于厂商的,他们主动与厂商联系、沟通,及时为客户解决。
朱孝明这一系列做法在客户中传开后,来他这里买车的客户如云而至,有时,一天竟能买出10多辆车。
紧接着,朱孝明又拿下了100系列轿车和轿车的销售代理权,并在1996年创下了轿车销售量全国第一的好成绩,朱孝明本人也先后获得了一汽汽车销售“先进个人”的称号,成为奥迪、红旗、三大品牌的一级代理商。
1999年初,朱孝组织人力用了4个月时间在全国范围内对汽车行业进行了8次市场调查,之后,在1999年8月,朱孝明同光大银行合作,以6个亿的资金买屡了一汽车奥迪2001.8T全国的销售权。
买断经销权以后,仅用了5个月的时间,就销售出2400辆奥迪2001.8T轿车,获利近2000万元。
至此,朱孝明成了名震全国的汽车销售大王。
[2]
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