培训与开发复习1.docx
- 文档编号:18331336
- 上传时间:2023-08-15
- 格式:DOCX
- 页数:61
- 大小:66.09KB
培训与开发复习1.docx
《培训与开发复习1.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培训与开发复习1.docx(61页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
培训与开发复习1
第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位
现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。
从西方资本家所推行的¡°泰勒制¡±经梅奥的¡°人际关系¡±学说,直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论,人力资源管理才进入了现代的领域¡ª¡°开发¡±成为现代人力资源管理的核心内容。
现代培训与泰勒时代的¡°培训¡±的差异。
1.现代培训更注重于激发员工的学习动机,强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。
3.现代培训更关注人的生理与心理特点,强调以人为本,不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下,而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动,乃至一种享受,一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围,更注重提高人的胜任能力。
(现代培训突破了岗位技能培训的框框,实质上开拓了创造智力资本(IC)的途径。
)
第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求
现代培训面临着巨大的挑战。
首先,组织内部的挑战。
企业改制,员工构成发生变化,老员工需提高素质、新干部缺乏经验。
其次,组织外部激烈竞争的市场形势。
因此,现代培训完全不是一种自上而下的¡°行政命令¡±,需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。
这需要通过培训人员(培训师)来实现,而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。
培训师需要具备的关键性能力:
1.讲解或口头表达能力2.沟通与交流能力3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机遇多媒体应用及信息处理能
第三节现代培训的发展趋势
一、培训组织的多样1.企业大学的进一步发展2.产学合作3.培训功能部分外包
二、从培训到持续学习
20世纪80年代,企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮,组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题,培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。
知识管理的提出及许多公司设立CKO职位
三、培训手段的技术化国内倡导的e-learning、互联网培训
四、培训内容国际化和本土化的结合
五、培训JIT
第一节战略性人力资源管理回顾
一、战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源。
”
含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响;注重长期目标和决策制定;考虑组织内部所有的员工。
战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起,通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标,另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。
二、战略性人力资源管理的特点1.明确意识到外部环境的影响。
2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。
3.关注长期发展。
4.考虑多种可选方案。
5.和组织内其他资源及部门的整合。
第二节培训与开发的战略性方法
一、影响培训与开发的组织因素
(一)组织战略
(二)组织结构集权式管理的组织----培训由公司总部统一制定和设计
分权式管理的组织----分公司和机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。
其他组织介于以上两者之间
(三)技术因素技术发展对组织产生了巨大冲击,有些技术变化快的行业,难以从市场上找到合适的员工,这要求对员工和管理层不断的再培训,保证人才供应。
组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。
(四)对培训与开发的态度组织对培训与开发的态度,往往和组织高层的想法有关,也和公司的文化、人员晋升方法有关。
二、培训与开发的战略性选择不同组织在培训与开发上有很大不同。
选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。
三、战略性培训与开发的组织战略性培训与开发应注意以下几点:
1.同组织战略的联结和整合。
2.具有前瞻性和主动性。
3.战略性培训与开发是一个系统过程。
4.整合组织中各种资源。
5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。
第三节战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维.乌尔里克(DavidUlrich)提出了要真正成为企业的经营伙伴,人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。
戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能,必须面对长期性和短期性的选择。
二、培训培训者
培训培训者项目因组织不同而有所不同。
一般,设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容:
1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观,以及特定培训项目的培训目标。
2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。
成年学员希望互动,喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题,希望通过培训提高自己的工作技能。
另外,培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。
3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。
4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。
5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。
6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。
第一节学习的基本概念与理论
一、学习的基本概念
1.从能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化,主要代表者:
美国人力资源管理学家加格纳(R.Gagne)、梅德克(K.Medker)和诺易(R.A.Noe)等。
这些能力与学习成果有关,学习成果有五类:
言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。
2.从行为角度学习是一种获得知识的过程,得到的经历体验导致持续的行为改变。
以西方行为主义学派为代表。
上述两种定义实质一致。
表现为人类内部的学习经历体验,是人们已经掌握的知识,属于言语信息的学习成果;表现为人类外部的学习经历体验,包括智力技能、运动技能、态度和认知策略,是人们对知识的获得过程,其中智力技能和运动技能属于技能范畴。
二、主要的学习理论
(一)行为主义学习理论
1.美国心理学家约翰在1913年引入¡°行为主义¡±这一名词,他对内省技术进行了深入研究
2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法,心理学家转去研究刺激¡ª反应原理。
3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想,提出操作条件反射理论。
斯金纳认为人的行为可以分为两类:
一类是应答性行为(由已知刺激引起的反应,与生俱来);一类是操作性行为(必须经过学习获得,是后天行为,根据¡°斯金纳箱¡±经典实验提出)。
斯金纳对强化问题进行了一系列研究,并提出矫正问题的措施:
正强化、负强化和惩罚。
行为主义只是对可观察的行为进行研究,强调刺激¡ª反应,认为学习是经历体验的结果。
我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。
可见反馈的重要性。
(二)认知主体学习理论
认知主体学习理论认为我们所学的是思维,学习思维过程是重要的,也是经得起检验的,而不像行为主义认为的直接观察和检验。
关于学习的观点:
在研究可观察行为的同时,也研究思维过程;行为是由认知思维过程决定的;我们学习认知结构及为达到目标的方式;问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。
主要代表人物:
1.瑞士心理学家皮亚杰¡ª最早提出认知学习理论,主要研究儿童的发展,认为儿童与环境的相互作用有过程¡°同化¡±与¡°顺应¡±。
2.科尔伯格--在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。
3.斯滕伯格和卡茨---强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用,并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。
4.维果斯--创立的¡°文化历史发展理论¡±则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用,在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了¡°活动¡±和¡°社会交往¡±在人的高级心理机能和思维发展中的重要作用
(三)建构主义学习理论1.关于学习的含义建构主义认为知识不是通过教师讲授得到,而是学习者在一定的情景即社会文化背景下,借助其他人的帮助,利用必要的学习资料,通过意义构建的方式获得。
认为“情境”“伙伴”“会话”“意义构建”是学习中的四大要素。
2.关于学习方法建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习,既强调学习者的认知主体作用,又不忽视教师的指导作用。
学习者要在以下方面成为意义的主动建构者:
(1)用探索法、发现法去构建知识的意义。
(2)在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料,对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。
(3)要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系,并对这种联系加以认真的思考。
教师要成为学习者建构意义的帮助,要在以下几个方面发挥指导作用:
(1)激发学习这的学习兴趣,帮助学习者形成学习动机。
(2)通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索,帮助学习者构建当前所学知识的意义。
(3)为了使意义构建更有效,教师应在可能的条件下组织协作学习,并对协作学习过程进行引导,使之朝有利于意义构建的方向发展。
第二节培训实施中的成人学习原理
一、戈特的16条成人学习原理
二、企业培训中常用的教育学习原理1.激发学习兴趣和动机,发动学员参与2.注意个体差异,因材施教3.强化原则运用正强化,保持好的行为,并给予学习效果的反馈4.实践原则理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握
第三节培训中学习效果的提高与迁移
一、克服学习高原现象,提高学习效果
学会如何学习的人的两个特点
(一)学习的自我控制
(二)关键性的学习能力
(1)渴望学习的习惯
(2)自我激励(3)实用信息资源的能力(4)很强的交流沟通能力(5)解决问题的能力(6)抽象思维的能力(7)为学习作出计划、制定目标的能力(8)知道自己如何学得最好的能力
二、学习效果的迁移
在学员积极参与、互动式的学习模式中,学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。
第一节培训需求分析系统
培训需求分析系统是一个复杂的系统,涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。
一、组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即未来发展等因素,分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是不是解决这类问题的最好办法,确定在哪个部门、哪些业务、哪些人员需要培训。
培训需求的组织分析涉及到对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析。
(一)组织目标组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。
(二)组织资源组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。
资金影响培训的宽度和深度,培训需要时间保证,人力则决定了培训是否可行和有效。
(三)组织特征组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。
系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特征。
系统结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需求等。
文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为和价值观等。
文化特征分析能使培训组织者深入了解组织,而非仅仅停留在表面。
信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作形式或方式。
(四)组织所处的环境当组织进入新的市场、从事新的业务时需要培训。
当国家政府颁布新的法律时,进行相应培训也是必不可少的。
二、工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某以工作需要哪些技能,了解员工有效完成该项工作必须具备的条件,找出差距,确定培训需求弥补不足。
培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开:
(一)工作的复杂程度主要是工作对思维的要求,是抽象还是形象还是兼而有之;是需要创造性思维还是按标准执行。
(二)工作的饱和程度主要是工作量的大小和工作的难易程度,以及工作所消耗的时间长短等。
(三)工作内容和形式的变化随公司经营战略和业务的不断发展,各部门工作内容和形式是变化的,需要从发展的角度分析工作层面的培训需求。
第二节培训需求分析方法
分析需求包括两个方面:
一是收集培训需求信息,而是整理和分析这些信息,以确定培训需求的目标。
下表4-1列出了来自人员、工作和组织三个层次的主要培训需求信息源。
结合培训需求信息源,培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。
表4-1主要的培训需求信息来源
一、传统的培训需求方法
(一)访谈法访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。
可以与企业管理层面谈,了解组织对人员的期望,也可以与有关工作负责人面谈,从工作角度了解培训需求。
访谈提出的问题可以是开放性的,也可以是封闭性的。
封闭式的访谈结果比较容易分析,开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。
访谈可以是结构式的也可以使非结构式的。
一般情况下两种方式结合,以结构式为主,非结构式为辅。
访谈时应注意以下几点:
(1)确定访谈的目标,也就是明确¡°什么信息是最有价值的、必须得到的¡±。
(2)准备完备的访谈提纲,这对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息、防止访谈中心转移是非常关键的。
(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。
(二)问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象就问题进行打分或是非选择。
当需要培训需求分析的人员较多,并且时间较为紧迫时,就可以精心准备一份问卷,以信函、传真或直接发放的方式让对方填写,也可以进行面谈和电话访谈时由自己填写。
编写问卷的步骤:
(1)列出希望了解事项的清单。
(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成,两者应视情况各占一定的比例。
(3)对问卷进行编辑,并最终成文。
(4)请他人检查问卷,并加以评价。
(5)在小范围内对问卷进行模拟测试,并对结果进行评估。
(6)对问卷进行必要的修改。
(7)实施调查
问卷调查法的优点:
(1)灵活的形式和广泛的应用面。
可以普查或投票的形式面向不同层次的对象征求意见。
(2)多样的提问方式。
如多项选择、填写、简短问答、优先排序等样式。
(3)自主性。
填写者可以随时随地有时间的情况下完成。
(4)成本较低。
(5)便于总结和报告。
问卷调查法的不足:
(1)缺少个性发挥的空间。
(2)要求科学的问卷内容设计和明确的说明。
(3)深度不够。
(4)返回率可能较低。
(三)观察法观察法是通过到工作现场,观察员工工作表现,发现问题,获取信息数据。
运用观察法的第一步是明确所需信息,然后确定观察对象。
观察法的一个最大缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时,他们的一举一动可能会与平时不同,这会使观察结果产生很大的偏差。
因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察,当然这需要很多时间。
运用观察法应该注意以下几点:
(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解,明确其行为标准。
(2)进行现场观察不能干扰工作者的正常工作,应注意隐蔽。
(3)观察法的适用范围有限,一般适用于较易被直接观察的工作,不适合技术要求较高的复杂性工作。
(四)关键事件法
关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似,用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
确定关键事件的原则是:
工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件,如系统故障、获取重大客户、重大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。
关键事件法要求管理人员记录员工工作行为中的关键事件,包括导致事件发生的原因和背景,员工特别有效或失败的行为,关键行为的后果,以及员工自己能否支配或控制行为后果等。
进行关键事件分析时应注意以下两方面:
(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)
(2)对记录进行定期的分析,明确员工在能力知识方面的缺陷,以确定培训需求。
(五)绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效,减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距,因此,对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
运用绩效分析法需要集中把握以下四个方面:
(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。
(2)集中注意希望达到的业绩。
(3)确定未达到理想业绩水平的原因。
(4)确定通过培训能否达到理想的业绩水平。
下图4-4显示了绩效分析的一般流程
(六)经验预计法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借丰富的管理经验进行预计。
对于预计到的培训需求,可在培训需求发生之前采取对策,这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力,又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。
预计培训需求有以下途径:
(1)把同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题作为本企业培训需求分析的参考对象,防患于未然,为防止同类问题的发生,可据此确定本企业的培训目标。
(2)每次招收新员工,都要进行上岗导向培训。
它意味着让新员工熟悉企业环境,包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。
因此。
可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。
(3)新设备或新程序的引进。
让培训成为所有新技术、新工艺的一部分,以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。
(4)提升和晋级。
对已被确定要提升和晋级的员工,根据新岗位和新工作的要求进行培训。
(5)组织重组和变革。
(七)头脑风暴法
头脑风暴法的步骤:
(1)将有关人员召集在一起,通常是围桌而坐,人数不宜过多(一般十几人为宜)。
(2)让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求,在一定时间内进行无拘无束的讨论。
(3)只许讨论,不许进行批评或反驳。
观点越多思路越广,越受欢迎。
(4)所有提出的方案都当场记录下来,不作结论,只注重产生方案或意见的过程。
事后,对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法,以确定当前最迫切的培训需求信息。
(八)专项测评法专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法,选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知识。
用于培训需求分析的专项测评表,可确定员工对计划中的公司变化的心理反应以及对接收培训的应对准备等。
使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间和经费的限制。
表4-2上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况
二、新兴的培训需求分析方法
(一)基于胜任力的培训需求分析法胜任力是指员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征,包括个人知识、技能、态度和价值观等。
基于胜任力的培训需求分析的步骤:
(1)职位概描将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中,这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力,通过职位要求的绩效水平,确定所需的相关胜任能力。
职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。
(2)个人概描依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。
结合有关数据资料,依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。
个人概描提供了员工胜任力的记录。
职位和个人胜任力得到界定后,确定培训需求就变的容易了。
同样,组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应,并由此可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。
基于能力的培训需求分析优点:
(1)培训需求分析更精确。
对职位和个人胜任力进行规范评价,为培训需求分析和预测提供可行而有效的依据或标杆,最大限度地减少无谓的培训。
(2)有助于培训有效性的评估。
胜任力的分析和评价为测评培训的学习效果提供了标准,同时,工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的¡°行为变化¡±提供了标准。
(3)可使拥有能力的人得到正式认可。
(二)任务和技能分析
这是对培训需求经验预计法的进一步发展。
这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。
任务和技能分析的步骤:
(1)确认一项职务或工艺。
(2)把职务(或工艺)分解成若干项主要任务。
(3)把每个任务分解成若干项子任务。
(4)确定所有的任务和子任务,在工作表格上用正确的术语将它们列出来,每个任务单列一项,并列出子任务。
(5)确定完成每项任务和子任务所需的技能。
(6)确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
表4-3任务和技能分析工作样例分析员___日期___
(三)缺口分析
培训是用来弥补缺口的,可以通过发现缺口来确定培训需求,即缺口分析。
缺口可能显而易见,也可能很大,通过缺口分析我们可以知道需要进行多少培训(或者培训是否可以弥补缺口)
缺口分析的过程:
第三节培训需求分析的成果:
培训计划
一、培训目标的类别
1.提高员工在企业中的角色意识
2.获得知识,提高技能
(1)基本知识,如语言、数学等
(2)人际关系技能(3)专项知识和技能(4)高层次整合的技能
3.态度动机的转变
二、培训计划的类别
(1)长期培训计划
是从企业长期战略出发制定的相应的长远培训计划。
长培训计划的设计基于掌握企业组织架构、功能与人员状况,了解企业未来几年的发展方向与趋势,了解企业发展过程中员工的需求,结合企业现阶段工作重点需求,同时明确有哪些资源可供利用。
(2)年度培训计划
年度培训计划概要地表现了企业本年度的培训主题,包括培训对象、培训内容、培训方法和方式,以及培训费用的预算,但不涉及单一课程的具体细节。
年度培训计划的总体目标与企业长期培训计划保持一致,同时作为企业全年业务运营计划中人力资源计划的重要部分,应服务于企业的经营目标。
(3)课程计划
是在年度培训计划的基础上,就某一培训课程进行的目标、内容、组织形式、培训方式、考核方式、培训时限、受训对象、讲师等细节的规划。
课程目标应明确完成培训后培训对象所应达到的知识、技能水平。
三、培训活动计划过程中的注意事项
培训的成功依赖于以下因素:
1.注意投入与效益产出的分析2.寻求获得高级管理层对培训的支持3.直线管理层对培训计划制定的参与
除此之外,建立培训部门在组织中的地位与信用度,对于培训活动被认同也具有一定意义。
第一节新员工导向培训的概念与重要性
一、新员工导向培训的概念
新员工导向培训(employeeorientation)亦称岗前培训、职前培训、入司教育等,指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
这种背景信息对员工适应新环境、做好本职工作起着导向性的作用。
因此,导向培训是企业通过预先规划的各种活动,将新员工介绍并融入企业组织中,使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。
据美国一家咨询公司对全美12种行业的991家公司培训所作的调查,企业培训的内容及比例如下表所示:
表5-1美国公司培训内容及比例
二、新员工导向培训的必要性新员工进入一个组织,必须经历组织社会化的阶段。
组织社会化是指新员工转变为合格组织成员的过程。
有效地社会化包括员工为胜任本职工作做准备,对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系。
新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
新员工进入企业往往面临着三个问题:
(1)进入群体的问题。
是否为群体接受?
是否安全可靠?
(2)现实与期望的矛盾。
(3)第一工作环境的问题。
同事是否主动与新员工交往并指导其如何达到工作标准?
第一项工作是如何分派的?
为了解决上面三个问题新员工必须了解三个领域的信息:
首先,企业的要求、期望、规范、传统和政策;其次,工作交往和沟通方面的行为,如允许的交往、工作气氛、与同事及上级的交往途径;最后,工作的技术或技能方面的要求。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训 开发 复习