超强执行力的九要素模型.docx
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超强执行力的九要素模型
超强执行力的九要素模型
我们建立可执行的执行力的框架。
我们能够明确地看到构成杰出执行力的三个差不多要素:
执行动力、执行能力和执行保证。
自从美国闻名的通用电气公司副总裁、首席执行官拉里?
博西迪(LarryBossidy)和美国的一位资深顾问、哈佛大学、西北大学教授拉姆?
查兰(RamCharan)所著《执行》一书于2003年在中国面世以来,一时刻有关执行力的研究文章、书籍和培训课程风靡全国。
国内关于执行力的文章五花八门,笔者对这些文章都进行了一一拜读,结合企业咨询和培训的实际体会,笔者认为这些文章只是讲了一些支离破裂的片断,既无逻辑性又无连贯性,宽敞读者和听众不知其所云。
对企业执行力的诊断和提升全然起不到多大的关心和借鉴。
这些文章本身就不具备执行性又如何能够指导企业改善执行力呢?
那么怎么说什么是可执行的执行力?
可执行的执行力应该具备哪些差不多要素?
为了说明那个问题,我们建立可执行的执行力的框架。
我们能够明确地看到构成杰出执行力的三个差不多要素:
执行动力、执行能力和执行保证。
治理的实质确实是人性的治理,只有充分地明白得人性,科学地引导人性,就能达到科学的治理。
一、执行的动力
我们在海洋馆观看海豚表演时,训兽员不时给海豚喂一些鱼虾类的食物,确实是要海豚执行训兽员的指令表演各种各样的观众喜爱的节目。
试想一下,假如训兽员不给海豚喂食物,会有什么样的结果呢?
因此,人类与动物相比,属于更高级的动物,人类除了有差不多的生理需求外,还有安全、社交、尊重和实现自身价值的需求,这一切差不多上人类活动的原动力。
时下我们的一些企业总是哀叹执行力低下,企业缺乏凝聚力。
企业的一些方针政策上面叫得震天响,落实到基层的却不到30%。
老总怨中层干部领导不力,中层怨基层不出力。
我们在怪这怪那时,是否考虑到企业缺乏执行力的动力呢?
执行的动力源自于企业的文化,试想一个缺乏以人为本企业文化的企业,能够建立起杰出执行力的企业文化吗?
在企业咨询的案例中,我们遇到如此的一家企业。
这家企业的老总由于具有敏捷的市场眼光,企业刚创办赶忙就取得红红火火的业绩,老总一直沉醉在自我感受良好的状态中。
在企业里,老总一直提倡职员要具备感恩思想,把职员作为自己赚钱的工具。
职员一提到应该建立起一套鼓舞机制,老总就会就会有一股无名的怒火涌上心头,久而久之就没有人再提鼓舞机制的事了。
这家企业职员流失率高达90%,企业里各路神仙各显神通,挖墙脚的、吃回扣的,阿谀奉承的、把企业当成培训中心的无所不有,企业的方针政策没有一项落到实处。
几年后老总回首一看,原先过去自己的职员或学生都纷纷创业或跳槽,并都超过了自己。
那个案例明确地向我们展现了如此一个真理,没有动力就没有执行力。
二、执行的能力
那么是不是有了动力就一定有好的执行力呢?
回答是否定的。
中国有一句古话说:
“心有余而力不足”,假如光有强劲的动力而不具备行动的能力,也只能是“望洋兴叹”了。
这方面的问题在企业表现得十分突出。
一方面企业强调任人唯贤,一方面却在大量使用老乡、亲属;一方面强调提升工作和产品质量,一方面却舍不得花钱对职员进行培训。
如此一来干部队伍和职员队伍得素养一直处于低下得水平,如此得一支团队如何会有杰出的执行力呢?
执行能力在治理学中一样定义为:
心态能力和技能能力两种。
两种能力偏废任何一方就可能造成执行力的丧失。
为了说明心态与技能的关系,我们列出一个心态、技能矩阵,从那个矩阵中我们能够看到只有心态好能力强的职员才是杰出执行力的职员,是企业的宝贵财宝。
关于任何一个企业来说,要找到心态又好,能力又强的职员那是可遇而不可求的。
企业面对的大部分职员差不多上处于心态好能力差或心态差能力强这二个象限的职员。
面对这种状况,任何才能不断提升企业的执行力呢?
无外乎是二种方法:
一是把握聘请关和用人关,二是加强企业的内部培训。
在专门多企业中,我们经常能够看到如此的现象。
企业专门重视职员的技能培训,而忽略职员的心态培训。
如此一来企业就成了其他企业的培训基地,职员的心态不行技能越强,职员的流失率就越高。
因此在抓住职员的技能培训的同时,加强职员的心态培训,塑造以人为本的企业执行力文化,就能不断地提高职员的执行能力。
企业的执行能力不仅仅表达在一般的职员身上,它始终贯穿在高层、中层和基层的三个层面上。
专门多企业一谈到执行力疲软就把责任推到中层或基层职员的身上,这是十分错误的认识,也是导致执行力低下的全然缘故。
为了充分说明那个道理,我们建立一个执行力的工作框架图。
从那个图中,我们能够清晰的看出,一个企业正常运转情形。
高、中、基层的工作职责是十分明确的,高层的工作职责是决策和规划。
重点工作是依照企业的战略,确定企业的业务模式,设计运营的流程和制度,制度人力资源战略,把握市场定位。
然而,在现实中我们经常能够看到,一些企业的高层领导没有做好自己分内的工作,而是干了大量本应由中层甚至基层做的情况。
企业迷失了正确的方向,整个企业治理处于一种
纷乱之中,谈执行力只是一种奢望。
为了解决这一问题,必须对中高层干部进行治理能力的培训。
使其明确自己的工作职责,学习正确行使职责所必须具备的治理知识。
关于基层重点要抓好企业进展史、企业文化和心态的培训,极大增强基层职员的凝聚力是提升基层执行力的重要途经。
三、执行的保证
执行动力、执行能力加上执行保证构成了杰出执行力的金字塔。
执行保证要紧是战略保证、流程保证和制度保证。
一提到战略,专门多企业可能认为这太高深。
事实上不然,任何企业不管你是否认真制定过企业战略,企业战略差不多上存在的,哪怕你是凭一时冲动创建的企业,都有企业战略的存在。
企业战略确实是实现企业愿景的一种策略和方法。
企业战略没有说明好与坏,关键是企业战略与企业的各种资源是否匹配。
假如企业的战略超越了企业的资源能力,它将严峻阻碍企业生产力的进展。
同样,企业战略落后于企业的资源,也会阻碍企业生产力的进展。
战略保证的另一个重点确实是将企业战略分解为具体的行动目标,确实是我们常说的绘制企业的战略地图。
战略地图的动身点是企业的战略选择,在构建战略地图时应当从战略选择动身,反向沿着上述因果链制定遵循平稳记分卡的原理,从财务角度、内部流程角度、客户角度的目标直到学习与成长角度的目标。
我们以一家高速成长的企业为例来说明如何构建战略地图。
为了爱护企业的高速成长,企业需要以最少的开支猎取最大的收益,因此从财务角度企业制定了财务目标——最大限度的利用现有资产,降低总的产品和服务成本,提高企业的利润率。
从客户角度,企业制定了与财务目标相对应的客户方面的要紧目标——在价格低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目标客户的中意度。
从内部流程角度,企业制定了与客户目标相对应的内部运作目标:
运营方面,追求批量,减少种类,大规模生产;研发方面,侧重于提高生产效率和现有产品的改进;营销方面,低成本,向目标客户群体传达企业的“客户价值诉求”。
最后,从学习与成长角度,企业能够制定与内部流程相对应的目标:
职员方面,强调团队的作用,结构化薪酬体系,注重职员反馈,制定个人平稳计分卡;文化方面,注重连续改进的精神氛围。
如此下来,企业最终就绘制了一幅战略地图。
战略地图是企业各项工作总的指导,是执行力的最大保证。
流程保证的重点在于流程优化,业务流程优化的核心思想是减少非增值活动,减少等待时刻、重复工作、和谐工作量,从而提高增值活动效率。
要紧依据以下思想和原则:
实现从传统面向职能治理转变为面向流程治理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地点,缩短信息沟通的渠道和时刻,从而提高对顾客和市场的反应速度;
强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,例如去掉不必要的审核等。
并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动;
要求业务流程之间尽量实现单点接触,这不仅有利于流程通畅、责任明确,而且有利于提高内、外部顾客的中意度;
在手工治理方式下,由于受到人的治理能力局限性约束,一样必须采纳授权分工治理,授权分工治理必定会在一定程度上导致决策分散化,阻碍决策的有效性。
因此,在建立新型“扁平化”组织运行模式时,重视现代运算机信息技术的应用,以便和谐业务分散与治理集中之间的矛盾。
执行力的制度保证的重点在于一是制度的建立和健全,二是制度的严格执行。
制度保证比较容易显现的四大陷阱是:
1、治理制度不严谨,没有通过认确实论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让职员无所适从。
最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
狼喊多了,等确实狼来了也没人去做好人了,事实上是一个道理。
战国时秦国的商秧变法确实是针对治理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
解决这种问题能够从正反两个方面入手:
一是选其首恶,找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴;二是树立正面的典型,通过范例告诉大伙儿公司的意图,通常的做法是大力鼓舞表彰先进等等,以期改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个专门有名的理论:
在引进新治理体系时,要先僵化,后优化,再固化。
用他在一次公司干部会上所讲的话作为说明最合适只是了:
5年之内不承诺你们进行稚嫩创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为他不合理,也不承诺你们动。
5年以后,把人家的系统用好了,我能够授权你们进行最局部的改动。
至于进行结构性改动,那是10年之后的事。
正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻,才制造了华为的春天。
遇到如此的企业做客户,遇到如此的老总,咨询公司除了担忧自身能力,惟恐辜负了企业的厚望外,还有什么好担忧的呢?
2、制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行。
经常遇到一些企业妄图通过各种报表的填写来约束职员的行为,或通过各种考核制度妄图达到改善企业执行力的目的,但往往是事与愿违。
企业每下一个制度确实是给执行者头上戴了一个紧箍,也进一步增加了执行者内心的逆反心理。
最后导致职员敷衍了事,使企业的规定流于形式。
说不定连有些本来专门好的规定也受到了牵连。
因此企业在设计相关的制度和规定时一定要本着如此一个原则,确实是所有的制度和规定差不多上为了关心职员更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要有用,有针对性。
比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。
我们在家里想能想出一套方案来,假如通过请教其他正规的咨询公司的人员,可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。
再通俗一点,要想练好健美,必须请教专业的健美教练才行。
文学大师郭沫若有句话:
吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉。
拿到制度建设中来也专门有讽刺意味。
经常看到有些企业把西方的所谓先进治理制度全盘照搬,生搬硬套,结果导致了水土不服。
什么是最好的?
适合自己的才是最好的。
针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
3、是在执行的过程中,流程过于繁琐,不合理。
有研究显示,处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时刻却能多达4天。
有时一件事需要各个部门进行审批,导致具体执行人员失去耐心而阻碍了执行的最终成效。
不要妄图顾客会明白得我们内部程序的繁琐,他们只关怀从打投诉到具体执行完是多长时刻。
缩短非必要部门的中间审批环节,提高作业效率,进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
曾是IT产业创新精神代表的施乐公司,发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。
但这些现在差不多成为了历史,走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策,而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程纷杂,不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力,从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行,最终导致了产品开发始终落后于对手,从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司,以新单处理流程为起点实施流程再造,核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位,形成流水线式的工作操纵。
流程再造前,出单需要5—7天,之后,出单缩短到两天。
从而完全改变了效率与质量问题。
4、缺少科学的监督考核机制。
那个地点面有两种情形,一是没人监督,二是监督的方法不对。
前者是只要做了,做的好与坏没人管。
或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做,职责不明确,因此无法考核。
常见的如企业中的治理真空或者治理重叠问题,导致有情况的时候没人负责。
后者是监督或考核的机制不合理。
1997年,美国安稳公司为了保证职员不断进步,采纳了一套绩效评估程序:
对同层次的职员进行横向比较,按绩效将职员分为5个等级,这些级别将决定职员的奖金和命运。
然而,事与愿违,这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。
有位老职员说:
缘故专门简单,假如我和某人是竞争对手的话,我什么缘故要去帮他呢?
到后来,这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。
有些经理开始捏造问题,篡改记录,赶走那些自己看不顺眼的职员,公司的衰败也就不可幸免了。
从上面的论述我们能够看出,要打造企业的高效执行力必须从执行动力、执行能力和执行保证三个方面下功夫。
也只有以这三个要素建立起执行力的模型,才能对企业执行力疲软进行诊断和改善。
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