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行业研究
如何做行业研究(行业研究的工具方法)
来源:
张铁柱的日志
3.1PEST分析
PEST分析法
启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境,这一点很重要。
事实上,市场环境分析应该是一项长期的工程,并对营销计划产生全方位的影响。
公司的市场营销环境包含以下几个方面:
1. 内部环境,例如公司员工(或者内部顾客)、办公科技、工资、财务等。
2. 微观环境,例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。
3. 宏观环境:
例如国家政策(或者法律),经济力量、社会与文化力量、科技力量。
这些就是所谓的PEST要素。
政治要素(PoliticalFactors):
政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。
你必须牢记以下几点:
1. 政治环境是否稳定?
2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税?
3. 政府所持的市场道德标准是什么?
4. 政府的经济政策是什么?
5. 政府是否关注文化与宗教?
6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定,例如欧盟(EU),北美自由贸易区(NAFTA),东盟(ASEAN)等?
经济要素(EconomicFactors):
市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易,特别是在进行国际营销的时候。
你可以参考以下几点:
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
社会与文化要素(SocioculturalFators):
各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。
社会与文化要素十分重要,包括以下几点:
1. 信奉人数最多的宗教是什么?
2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何?
3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广?
4. 消费者有多少空闲时间?
5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么?
6. 这个国家的人长寿吗?
老年阶层富裕吗?
7. 这个国人的人对于环保问题是如何看待的?
科技要素(TechnologicalFactors):
科技不仅是全球化的驱动力,也是企业的竞争优势所在。
下面几点解释了何为科技要素:
1. 科技是否降低了产品和服务的成本,并提高了质量?
2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务,例如网上银行、新一代手机等?
3. 科技是如何改变分销渠道的,例如网络书店、机票、拍卖等?
4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道,例如Banner广告条、CRM软件等?
3.1PEST分析法
PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术。
在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
㈠政治法律环境
政治环境主要包括政治制度与体制,政局,政府的态度等;法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
㈡经济环境
构成经济环境的关键战略要素:
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
㈢社会文化环境
影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
㈣技术环境
技术环境不仅包括发明,而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Politics),E是经济(Economy),S是社会(Society)
,T是技术(Technology)。
在分析一个企业集团外部所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1.P政治法律环境
政治环境主要包括政治制度与体制,政局,政府的态度等等;法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
2.E经济环境
构成经济环境的关键战略要素:
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
3.S社会文化环境
影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4.T技术环境
技术环境不仅包括发明,而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
提示:
A.PEST分析,其信息收集是长期的、艰苦的。
政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么?
如果没有,你能覆盖一些主要方面么?
B.对于任何企业,PEST中的某一项或者几项影响较大,所以要抓住重点,对一个或者几个方面深入分析,其他则一概而过。
所以你应该判断重点在那里?
C.不要忘记,PEST针对的是宏观环境,不是每一个建议都需要宏观环境的分析,做不好就成了花架子,假、大、空,会是读者的第一反应,牢记这点是很重要的。
3.2波特五力分析模型
波特五力分析模型
五种力量模型,我比较喜欢这么叫,将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
波特五力分析模型
一、简介
五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是:
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:
1.供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。
[编辑]2.购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
-购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
-购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。
[编辑]3.新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
[编辑]4.替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。
总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
[编辑]5.行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:
行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。
三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系
四、波特五力分析模型的缺陷
实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是:
该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:
1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;
2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;
3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:
总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
3.3波士顿分析模型
波士顿矩阵
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。
同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:
即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:
市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。
相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。
1.基本原理与基本步骤
(1)基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?
)”、“明星(★)”、“现金牛(¥)”、“瘦狗(×)”。
在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。
(2)基本步骤。
主要包括:
①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率,但是用最新资料。
基本计算公式为:
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
②绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将座标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小,在座标图上标出其相应位置(圆心)。
定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
2.各象限产品的定义及战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是:
积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cashcow),又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。
其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(questionmarks)。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略:
首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
3.波士顿矩阵的应用法则
按照波士顿矩阵的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则:
成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品,彩不同策略。
第二法则:
黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。
该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。
第三法则:
东北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;相反,产品的分布越是集中在西南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。
第四法则:
踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。
按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长,总的贡献也不会大;但是相反,如果产品发展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
3.4安索夫矩阵
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择,其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客,以其目前的产品市场组合为发展焦点,力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略,藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品,或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发——提供现有产品开拓新市场,企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客,其中往往产品定位和销售方法会有所调整,但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸——推出新产品给现有顾客,采取产品延伸的策略,利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度,推出新一代或是相关的产品给现有的顾客,提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营——提供新产品给新市场,此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场,因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效(Synergy),否则多角化的失败机率很高。
3.5GE矩阵
波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力,用相对市场份额来衡量实力,而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
绘制GE矩阵,需要找出内部和外部因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
1.定义各因素。
选择要评估业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2.估测内部因素和外部因素的影响。
在这里可以采取五级评分标准(l=毫无吸引力,2=没有吸引力,3=中性影响,4=有吸引力,5=极有吸引力)。
然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势,2=竞争劣势,3=同竞争对手持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势),在这一部分,应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
3.对外部因素和内部因素的重要性进行估测,得出衡量实力和吸引力的简易标准。
这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法:
审阅并讨论内外部因素,以在第二步中打的分数为基础,按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
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