《满广志向坤山都是我们时代的英雄》学习讨论纪要.docx
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《满广志向坤山都是我们时代的英雄》学习讨论纪要
《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》学习讨论纪要
前段时间,华为总裁任正非号召,要向满广志、向坤山学习,以使整个组织焕发出战斗活力。
9月17日,任正非在捷克代表处提出,华为的队伍中有成千上万个“满广志”、“向坤山”……,如何指导他们成长,是各级干部部门的责任。
因此,9月中下旬开始,华为各级管理团队纷纷组织学习《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》。
以下为华为公司人力资源管理部管理团队的学习纪要。
9月27日华为公司人力资源管理部管理团队召集专题会议,对《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》进行了集中学习和讨论,会上主要结合人力资源的业务特点,对华为公司现阶段干部选拔标准上存在的问题及对差异化干部标准设立进行了讨论:
一、现阶段干部选拔的一些局限:
1、当前干部标准是一个通用标准,没有差异化管理,而不同岗位的干部要求差异是很大的,不同业务发展时期对干部的要求差异也有不同。
2、过度使用绩效结果识别干部是不够的,绩效结果本身如A或B+不能支持一个干部被选拔到某个岗位并能够做好。
而且,绩效关注的是短周期,而对一些开拓性业务或者需要培育发展的业务,需要长周期来看。
3、干部任命通过AT团队进行评议或隔层主管选拔,AT或者隔层主管对任命的干部并不是非常了解,往往是不在一线指挥作战的来评议和选拔干部,存在与实际脱轨的现象。
4、对干部要求太求全,导致不犯错的干部容易提拔,而对有个性、敢于坚持意见的干部难获得认同。
二、会上讨论的差异化干部选拔标准:
1、作战主官:
作战主官面向“-1-0”扭转劣势或“0-1”的突破性业务,需要有视野,有血性,敢打敢拼,不计较个人得失、决策果断、敢于承担责任,具备创业精神和牺牲精神的干部。
2、经营主官:
更多面向“1-N”的成熟业务场景,能够精细化管理,具备战略洞察能力,有方向,能够容许作战主官的试错,具备守业精神。
3、职能主管:
职能主管要能深入一线,熟悉一线作战场景,为一线作战提供好支撑,不能坐而论道,利用职能权力设置“障碍”,同时具备专业能力,专业与作战场景结合,发挥最大价值。
三、下一步工作计划:
1、建立主官、职员和专家标准:
做为公司人力资源部,我们要提供专业支撑,用专业的方法尽快支撑建立主官、职员、专家的标准。
标准的形成需要通过到一线中去,通过发现华为自己的“满广志、向坤山”,并从他们身上找到共性特征,成为“华为标准”。
2、优化干部选拔机制:
根据岗位特点和干部标准,让熟悉业务、了解干部的管理团队对干部进行提名,充分尊重所在部门管理团队的提名,避免隔层任命带来的水土不服。
同时做好监管,但监管不能代替决策。
3、差异化考核牵引:
梳理当前考核牵引的不合理因素,进行按人群差异化考核,对作战主官牵引项目的成功,一切为了胜利;经营主官考核牵引中长期,增加土地肥力和稳健经营;职能主管考核能力的提升和资源效率,并对支撑和服务的工作引入一线评价。
4、在人力资源体系内部去主动寻找“满广志、向坤山”:
给予其更多的机会,让他们发挥更大的潜能,为公司做出更大的贡献。
并以此向人力资源体系传递正确的导向和正能量。
满广志郑良材:
通过学习《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》这个文章,并结合我们公司在干部管理上的现状,我有如下几点感受:
第一、现阶段公司在干部管理上存在一些局限和不足。
多年前我们建立了一个比较统一、完整的干部选拔标准。
在那个时间点,公司的管理相对来说并不完善,自然这个干部标准是有时代性的。
今天我们的业务已经发生了巨大的变化,我们的管理体系相对来说也已经比较完善。
特别是从我司七、八千名干部的职责来看,他们之间有很大的区别。
因此如果仍用一个标准来选拔所有的干部,肯定是不合适的,会导致实际我们是需要“嗷嗷叫”的领导作战的主官,但最终选出的却变成了“柔柔弱弱”的“绣花”主管。
回想十几年前,我们公司所提拔的大部分干部,都是像向坤山、满广志这样的干部。
但是后来公司开始需要干部要有良好的经营和管理能力,那么这个时候仅仅有血性和牺牲精神就显得就不够了,所以干部标准也就随之变成了导向更加全面的管理型干部。
但按今天的业务变化和目标来看,这个标准对于我们选拔主官是需要再改一改了。
另外就是我们现在在干部选拔的过程当中太求全责备了,最后造成的结果就是不犯错误的人才能够提拔成干部。
而事实上往往那些能力强,敢冲敢打,敢承担责任,有牺牲精神,有战斗意志的这样一些人,他们身上的坏毛病也多一些,犯错误的机会也要多一些。
他们很容易就在我们干部选拔的过程中被刷掉了。
这当然也跟我们负责干部提拔的组织,和我们今天的“大AT集体决策”的机制也有很大的关系。
第二、干部标准和选拔,不能从一个极端走到另外一个极端。
公司业务发展到现在这样的规模,经营、作战和专业管理等所需要的干部类型也是越来越多。
我们需要能把专业监管和服务能力建设到世界最高水平的干部,比如说财经系统、供应系统,从而让我们的业务在全球170多个国家高速运转而不出风险,或者能为170多个国家的业务运营提供及时、准确、低成本、高质量的服务。
这样的领导干部需要的是很强的系统性思维。
我们也需要面对市场、客户和项目机会时,有使命感、有责任心、有牺牲精神,能不顾一切冲上去获得胜利的干部,而这样的人需要的是战略思维,需要有快速抓住主要矛盾的能力。
所以我们公司干部最少要分成两大类。
第一类就是领导作战的主官,选这种主官的时候,我们的要求就是在面对市场机会时,要有血性,有责任心,有牺牲精神,不计较个人得失,对客户和竞争对手都非常的了解,能够洞察先机,有战略决断力。
另一类是相当于职能类的主管,对这类主管的要求,就是要能够平心静气,安安静静,踏踏实实,深入地把某一块工作做得很细很透,管理得非常清楚,把能力建设扎扎实实的做起来,用世界级的解决方案为一线及时、准确、低成本的提供其所需要的支持、服务、解决方案。
这两类干部(主官,主管)不可以偏废。
只是经过这么多年的发展,我们今天的干部更多的是像职能类主管。
作战型主官干部则越来越少,甚至不够了,所以我们现在需要重新呼唤这样的干部大量涌现。
在市场一线组织中主官的作用是非常明显的,如果说没有一帮有血性的作战指挥官,那么整个业务都会是四平八稳的,在面对新的机会时不能实现新的增长,在面对困难时也不能及时去解决。
我自己最近调整了一名干部,就是因为这样的原因,C国家的T客户对我们的服务非常不满意非常生气,因为我们工作的延误已经耽误了客户的业务发展,而我们的国家代表在这个时候,还是拖拖拉拉的不敢决策,怕有流程上的一点点遵从问题会问责到自己,就把客户的需求撂在那里,对于客户的不满可以无比容忍。
这样的干部一定会让我们丢失客户,最后也会让我们丢失阵地。
而另外一个代表处正好相反,由于代表的雷厉风行,总是和客户在一起,及时满足客户的需求,解决客户的问题,因此很快市场格局得到了大面积的改善。
第三、作为公司人力资源体系的干部,我们要在干部选拔、标准制定,以及人才识别、干部任命上把好关,做好专业支撑。
首先是干部标准。
我们可以从标准的制定上就把主官和主管这两类干部标准区别出来,建立两套更加准确的干部选拔标准。
比如作战型主官,我认为就应该把战略洞察力,战略决策力,执行力,以及深入客户、深入实践的工作作风,坚强的战斗意志和自我牺牲精神这些要素作为非常重要的标准。
其次是人才识别。
干部部门评价干部、识别干部,必须到实践中去识别,看他在实战中干过什么?
干的怎么样?
让最了解他的人来做评价。
干部评价应聚焦在优点的发现,而不是在于缺点的挑剔。
然后是干部任命。
不同层级的部门都有人力资源的干部,他们要做好人力资源的专业支撑,确保各级AT在评价干部和任用干部时,能够将我们所制定的主官/主管的标准得到落实和应用。
最后,在我看来,一个作战主官有很多特性是很可贵的,但也是容易被消磨的。
尤其是在他转型成为主管之后,很多思维模式、行为模式、作战意识、牺牲精神都有可能会被消磨掉。
我们要让适合当主官的干部尽可能做好主官,让适合当主管的干部尽可能做好主管,人岗匹配,人尽其才。
左二:
向坤山李山林:
如何寻找我们队伍中的满广志、向坤山,建议适当优化我们的干部选拔与评价工作。
我们在干部选拔中强调责任结果导向,绩效是分水岭,这是没有问题的,但如果把绩效只是理解为每年打的A,B,C,这样就容易出现两个偏差:
1、过于关注每年的短期绩效,如果岗位变动频繁的话,大家就不关注长期的发展,甚至出现前任挖坑、后人填坑的问题;
2、对于一些容易出“成绩”的岗位,如成熟业务、平稳发展的市场,考评就好,因为业务结果比较好;对一些新业务、难点市场,没有出成绩之前,阵亡的多。
如果是这样,整个组织就会保守,龟缩在舒适区,不愿意开疆辟土。
我们的业务干部大致可以分为三类:
第一类是带领业务从“1到N”的干部,业务有了一定的基础,发展势头也比较好,譬如成熟的业务,快速发展的业务;
第二类是从“0到1”的干部,属于开拓新局面,包括新业务、新领域、新市场的干部,这类属于“创业型”的干部;
第三类是从“-1到1”的干部,就是扭转劣势、扭转败局的干部。
在干部选拔中,重点关注从“0到1”,从“-1到1”有成功实践经验的干部,这两类业务最能体现干部的战略洞察能力、战斗意志和自我牺牲精神。
第一类业务(从“1到N”)的干部也很重要,但难度不一样,他们的评价一般也不会差,因为业务结果比较好。
在干部的评价中,这三类干部要在不同的赛道上赛马,否则放在一起,跑在前面可能就是从1到N的干部,因为业务上的数字结果好,我们又是结果导向。
如果这样的话,大家就挤在第1类的业务中,愿意做成熟业务,不愿意脱离自己和业务的舒适区。
需要从“0到1”、从“-1到1”的新业务、扭转败局的业务,如果阵亡率高,就会成为大家避而远之的“寡妇”岗位。
另外,很多业务是需要一定的周期和时间,对干部要有合适的任期,避免短期行为,对于业绩好的情况,要打开看看,哪些是前人栽的树,是否自己也给后人挖了坑。
是否考虑对干部有一个“业绩快照”,干部上任前有一张“上任前业绩快照”,离任时有一张“离任时业绩快照”,在任期内打了多少粮食,增加了多少土壤肥力,这个快照自己写,把这个公示出来,激发干部的荣誉感。
一年后再来一张“离任一年后的快照”,由组织写,看是埋了雷,还是种了树。
朱洪飞:
作为人力资源部长,要理解这个事情的本质,是在组织中建立持续发现优秀人才的标准和机制,给组织注入正能量,营造积极向上的组织氛围。
人力资源要持续发挥专业价值,给予专业支撑。
而不是在各个组织中简单地分任务,冲指标。
人力资源如何提供专业支撑,我认为可以从典型的业务场景入手,如:
作战场景、经营场景、变革场景等等。
在不同的业务场景中,建立华为的“满广志”和“向坤山”的标准。
比如优秀主官的标准:
能始终深入业务实际、洞察业务的细微变化、能够打赢战役;优秀专家的标准:
有孜孜不倦的钻研精神,敢于坚持专业意见,对结果负责。
优秀职员的标准:
一丝不苟,精益求精,不断改进。
充分发挥各级HRBP的作用,特别是代表处HRD,PDU的HRBP,项目HRBP,他们是最贴近业务单元的,支撑HRBP开展工作的主要流程就是人员的鉴定管理,人力资源要在所服务组织中做好人员的关键事件记录和人员鉴定工作。
让“寻找组织中的满广志、向坤山”的工作持续有效的开展。
积极行动,结合HR自身的业务特点,在4000人的HR队伍中寻找HR的“满广志”和“向坤山”。
上个月,在HR专委会上,我们讨论了HR的工作特点:
HR的工作方向确定、有专业的方法但方法选择不确定、结果不确定但可衡量。
我认为优秀的HR的主管应该时刻保持学习、熟悉所服务对象的工作场景和业务流程,敢于接受挑战,解决业务面临的HR困难,并对结果负责;优秀的HR专家应该能够引领人力资源的专业方向,或在人力资源某领域进行方法建设与设计,支撑制定或优化人力资源政策和HR流程,并确保政策执行的有效性。
作为CHR的人力资源部长和AT成员,我也将利用各种机会,降低重心,寻找发现HR组织中的“满广志”和“向坤山”,特别是在国家和项目HRBP这两个群体里,通过出差、赋能等机会找到优秀的好苗子。
潘璠:
从人力资源工作者的视角,谈谈在组织中找到更多的满广志和向坤山?
首先要考虑这些年在干部管理方面出了什么问题?
干部管理要直指核心,不一定是标准出了问题,而是业务阶段发生变化之后同样的标准就选不出人。
举个例子,“绩效是分水岭”以前很容易把满广志一类的干部挑出来。
以前我司市场格局差,天天都是大大小小的战斗,没有金刚钻揽不了瓦器活,不用睁大眼睛,看结果就摆在面前。
只要各级AT坚持“绩效是分水岭”,把满广志筛出来是很容易的。
现在我司格局好的,有了更好的品牌积累,活下来更容易了,因此要重新定义什么是“绩效”。
其次,干部选拔要聚焦主要矛盾,不能求全责备。
林彪有一个特点,他聚焦军事指挥,其他事情就分权给其他班子成员来处理。
以代表岗位举例,我们将太多形形色色的要求,全部加载在代表身上。
民间流传着代表的十种死法,能把这十种死法绕过去的可能是方方面面经验比较丰富,但可以是作战平庸的人,尤其是面对新业务,新产业。
试想,如果党和国家在选拔满广志时,除了军事,还要看后勤管得如何还要看会不会造武器,他还活得下去吗?
最后,干部标准制定是否在干部选拔流程中认真执行?
我们AT开会讨论干部,有没有仔细去讨论需要任命的这个岗位需求是什么?
业务的挑战在哪?
有几个候选人?
候选人“绩效”是否过关?
审核绩效是否关注上一个任期内的战略贡献?
还是简单的看看ABC?
这几个候选人的专长什么?
谁和岗位的需求更匹配?
我们很多时候这个流程都没有走,更多的时候是推荐了之后大家发表意见行不行,这个时候大家讨论的不是人和岗位匹配关系,而是看这个人行不行。
在隔一级的情况下,往往负向事件印象很深,如果有负向事件大家会说就算了,或是先放一放。
这么一放,可能大量的向坤山就被放下来。
向坤山王辉:
向坤山在复杂的作战环境之下,结合真实的作战场景,不计个人得失,敢于调整作战方案,敢于决策,敢于承担责任。
他的决策,不是来自于盲目的自信,而是作为主官,长期植根一线,深入洞察战情,心系胜利之后的果敢决策。
在人力资源工作中,牵涉一些重要的政策制定工作,例如人才的识别,选拔,使用,激励的政策等等,影响面广泛,在每一次政策设计过程中,单纯的自上而下的设计是远远不够的。
开放迭代,吸取智慧是人力资源应该建立的一种工作方法,这实际上就是需要深入人群,深入流程,看看我们所服务对象的工作特点:
无论是对职员人群的识别,商业管理者的识别,职能管理者的识别,领军专业人才的识别,都需要多跑现场,多和业务部门互动,多打开工卡的边界和外部沟通,才能抓住业务特征,人群特征,提供解决方案。
比如针对创新业务的人才管理,我们和IBM欧洲研究院的人力资源专家和科学家研讨时,他们提出要解放科学家的头脑,先得解放他们的手脚,落实在具体的管理要素中,他们针对科学家的薪酬架构设计中固定部分丰厚,浮动部分减少,牵引科学家板凳要做十年冷,心无旁骛做研究而不是只看眼前的成果,虽然这只是众多管理要素之一,但我们如果不了解创新从0—1的规律,不了解科学家在创新过程中的心理特质,看不到业界创新人才的领先做法,就无法作出向坤山那样的整体性判断,制定的政策就会失去针对性和有效性。
主官的指挥有效性事关胜利,事关士气,前段时间我们组织了一次“影响组织活力的要素分析”讨论,一个有活力组织的特征应该是上下同欲,目标明确,责任清晰,赏罚分明,而其中每个要素,对于主官都提出了明确的要求:
主官对胜利的渴望可以转换为团队的斗志,主官对目标和责任的设计亲力亲为,才能减少队伍执行的盲目,97年的时候有一篇文章,《当干部是一种责任》广为流传,在今天复杂的业务环境中,公司进一步提出了要以信任的角度看待员工的意见,真正落实起来是需要主官解放思想,创造氛围,发现人才:
解放思想就是相信团队的力量,宽容不同的意见,为科学决策提供充分输入;创造氛围,发现人才就是能够让英雄倍出而不是让英雄孤单,什么人是我们领域中的满广志,向坤山,还需要进一步清晰化标准和要求,现在“四千人破格”在团队中形成了一种牵引,初步涌现出了一批英雄,两者相互结合,持续营造出遍地英雄下夕烟的战斗氛围。
白利民:
向坤山在发现上级主官指挥不正确的情况下仍然敢于坚持,并结合实际情况对战斗做出了调整,这种决定不是出于无知的一种决定,他很清楚坚持自己判断去做调整的风险是什么,但是仍然选择调整。
我认为,向坤山是真正的勇者,是一个很纯粹的人,热爱战斗,并且为了胜利,一切都可以付出,包括他自己,他就属于那种航母上的“疯子”。
对比华为当前,我们现在缺少了这种疯子似的献身精神,要么是把个人得失放入业务的成功考虑,这是一种利己主义下的精精算计;要么是不深入一线,缺乏洞察,盲目决断,两种情况都会给公司带来损失。
如何让向坤山式的英雄在组织中得到存活?
我认为首先要营造敢于讲真话的氛围,讲真话不容易,讲的真话是对话更不容易,组织不能苛求大家都能讲对话,可以说错话,但是不能说假话。
组织更要区分说假话和说错话的处理区别,不能因为员工说错话,就揪住不放。
大家为什么怕说真话,很大程度是怕说错话,因为说错话会导致惩罚。
人性从来不会主动求真务实,人性本就是趋利避害,如果不做引导,不做区分,大家自然就会选择不说话,甚至说假话作为对自己最安全、最有利的一种处理方式,则组织就会失去活力,甚至坍塌。
当前就我所在的部门,首先从我做起,营造敢于说话的氛围,要有闻过则喜的心态去倾听员工的声音,让大家敢说话。
上周,某个一线员工就员工关系的业务提出了一些批评建议,其中有一条是就本地员工的劳动关系续签上,机关要求过于机械的问题,这也给我们敲了警钟,我们要进一步理顺服务关系,让机关员工关系员工都能很清晰的明白服务对象是谁,要按为客户服务的态度去深入思考和改进业务,如果我们不知道自己为谁而战斗,战斗胜利的标准是什么,就会很容易发育成一个唯上的衙门,领导不能永远正确,当服从成为习惯就会非常可怕。
过去一段时间,员工服务也在尝试市场化变革,对激发组织活力起到一定效果,后续我们还要继续通过市场化的运作来激发活力,少一些领导意志的层级管控。
今年年初,公司邀请大秦帝国的作者孙皓晖到公司讲演,他提出一个观点,过往企业,因为被技术颠覆而倒掉的其实并不多,绝大部分是因为内部管理、组织庞大后的官僚低效出了问题而倒掉。
华为公司最有价值的也是我们的管理体系,只有不断变革,管理改进,识别和包容我们身边向坤山式的英雄,让勇于担责、善于担责的人走上前台去夺取胜利。
JOHN:
1、目前干部选拔标准中的不足:
“干部“inEnglishmeansmanager.Managertypicallypossessfivebasiccapabilities:
plan,organize,staff,leadandcontrol.Eachareaofthesebasiccapabilitiesrequirescorrespondingcompetencyandknowledgeinordertoproperlyorchestratethedesiredworkfunctionandleadapartoforganizationtomeetitsorganizationalobjective.Unfortunatelycurrentlyweonlyassessmanagerbasedonlimitedavailableinformationsuchasperformancerating,whathe/shehasdone,doeshe/shemakeagoodimpression,andwhetherornotthepersoniscapableofobtainingresultsandishe/sheaculturalfit.Yetweoftenignoreotherimportantcapabilitiesofamanager,his/herabilitytoplanandorganizeteams;his/herabilitytoleadandinspirepeople,andteamwork.
Additionally,withinthecompany,thereseemstobea“prideandprivilege”tobecomeamanager,asbeingamanagergiveanotionabout“powerandcontrol”,soeveryonewantstobecomeamanager,regardlessofpersonalfit.Incontrast,intechnologycompaniesfromthewest,managersareofequalstatusasengineersandprofessionals.Themaindifferenceisthatmanagershavetodoalotmoreadministrativeandpeoplerelatedwork,andtheirgoalsarehelpingteamstoappropriatelydevelopandmaximizeeachperson’potentialandcapability,andinreturn,todriveoverallteamperformanceanddeliveroutcome.Managerdoesnotrepresentcommandandcontrol.Engineersandotherprofessionalshavejustasmuchsayingasthemanager.Insuchanenvironment,peoplespeaksupandideaspop.Noteveryoneissuitableforbeingacompetentmanager.Forexample,agreatengineermaynotbeagoodmanager;orinthecasewhichwediscussedatthemeeting,thepersonwhoisgreatatbusinessdevelopmentisapoorpeopleperson.Basedonhisprofileandpersonality,heshouldnotbeateammanagerbutthebestindividualcontributor.Agoodmanagerissomeonewhoinspireshisteamanddrivesappropriatelearninganddevelopment,andtodeliverentireteam’sobjective.
Drivenbyabovedefinitionandarguments,managerselectionshouldbebasedonmuchwidersetofconsiderations,theyare-Foundationalmanagerattributes(suchasplan,organize,staff,leadandcontrol):
Doesthepersonhavebasi
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