洛阳春都集团的败因.docx
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洛阳春都集团的败因
洛
阳
春
都
发
展
败
因
分
析
11级物流一班
杜旭锋
11030201041
●春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。
●1986年,春都创造了中国第一根火腿肠,成为整个行业的缔造者。
●1989年,“会跳舞的火腿肠”红遍大江南北,春都创造了一个奇迹,再造了一个市场。
●1989年12月,洛阳春都食品股份有限公司成为中国肉制品行业第一个成功上市的食品加工企业。
股票代码:
000885
●1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,
●1998年开始实施多元化战略,先后兼并了洛阳食品公司等11家企业,全资收购了郑州群康制药厂等6家企业,与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股
●1999年后,由于种种原因,春都步履维艰,陷入困境。
●2002年4月,公司重组伊始便提出了“品质为本,重创中国肉类食品领先品牌”的口号,“会跳舞的火腿肠”又以欢快的舞步重返市场。
春都肉联厂战略分析
(一)适宜采取前向一体化战略的条件?
提高原有产品、业务的生产经营深度,能给企业带来更大收益?
其下游产品、业务有良好的市场成长前景或较高的赢利预期?
企业具备前向一体化发展所需要的资源(人才、资本、技术、管理等)?
下游产品或业务市场的进入不存在对企业来讲难以逾越的障碍春都肉联厂战略分析
(二)80年代中期洛阳肉联厂的外部环境?
中国经济已经进入有限度的市场经济(商品经济)时代,企业的生产经营决策权得到确认,统一、自由的国内市场逐步形成?
中国经济迅速发展,居民收入水平迅速提高,对食品的消费有待提高水平、增加品种?
卫生、方便肉制品市场空白,几乎没有任何市场竞争,且居民潜在消费需求巨大?
企业位于农业大省,肉类资源丰富,深加工、转化要求迫切春都肉联厂战略分析
(三)80年代中期洛阳肉联厂的内部条件?
多年从事生猪屠宰、加工储藏业务,有足够的技术、人才、生产条件及丰富的原料供应能力?
具备肉类加工行业内部管理和外部经营的经验和能力?
具备或可以获取进入高温肉制品市场所需要的资本、技术、管理等这个时期春都的成功,从表面上看得益于其成功的产品业务决策,选对了一个适合市场需求的产品;但从更深一层来分析,真正使企业迅速发展、取得优异绩效的是由于其正确的发展战略决策带来的。
无论当时春都人是否真正认识到这点,当时是否有意识地系统地开展了战略管理,事实上他们做出的是一个与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的正确的战略决策——前向一体化发展战略。
这种前向一体化的发展战略适应了企业当时的外部环境要求及企业当时的内部资源条件,因此使企业的经营取得了成功,获得了发展。
是什么使春都走向了衰落?
1、盲目多元化
那么什么是多元化战略呢?
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。
春都采取的就是一种非相关多元化战略。
多元化的原因有以下几个方面:
分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。
多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。
我们知道,企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。
也就是说,企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行,反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力,增强企业的竞争力,形成一种良性的循环。
协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。
协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。
比如,销售上的协同,产品使用共同的销售渠道或仓库等;运作协同效应,即企业内分摊间接费用,分享共同的经验曲线;管理协同作用,即在一个经营单位里,运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。
按照以上的思路,我们来分析一下春都的多元化战略。
春都是我国第一家生产火腿肠的肉类加工企业。
这里我们说春都非相关多元化战略是失败的,并不是说春都不可以采取非相关多元化战略。
在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70%的份额,处于绝对的垄断地位。
处在这样的市场地位,春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。
我们假设,春都一开始收购了几个企业后,能专心于某一个行业,在稳定主业经营的前提下,专心于医药行业,这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备,那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。
问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营,(医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业)试问春都如何能有充足的资金保证?
企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。
以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。
可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。
春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。
2、盲目集资
1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。
资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。
此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。
1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。
但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。
按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。
1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。
大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。
上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
春都多元化错在哪里?
春都盲目混乱的经营战略的错误在于:
一、资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。
进入九十年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。
在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。
春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。
在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都居然转让给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。
最不应该的是,它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%,可谓咎由自取。
二、无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。
由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。
这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。
正如管理大师杜拉克所言:
一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误就越多。
春都的失败正是这样。
三、盲目兼并使企业背上了沉重的包袱
兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。
春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。
因此,这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。
人们一般认为,企业实行无关联多元化,不仅使企业经营资源分散,经营管理难度也加大;若不顾条件盲目多元化,将会使企业面临巨大风险,甚至出现危机。
这便是人们说的“多元化陷阱”。
春都的跌落最主要的原因就在于此。
如何不重走春都覆辙?
世界500强企业的做法能给我们启发。
他们在实现多元化之前,首先在内部实施“归核战略”。
所谓归核战略,就是要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作:
第一要有强大的核心能力。
春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
有了核心能力才有核心主业。
对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。
核心主业就好比企业的重心。
重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。
世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展,其原因就在于它们都有自己的核心主业。
而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。
归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。
企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败.
四、个人决策失误――品牌早逝的诱因之一
西方企业发展历程已走过了三个阶段:
经验为王的能人时代;制度为王的科学管理时代;文化为王的企业文化管理时代。
我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号,但在实际管理中仍延续着经验为王的能人管理。
个人决策代替了群体决策,个人权威被高度神化,有些企业个人崇拜的风气盛行,似乎企业的领导人就是企业的标志,企业的最高管理者=企业。
譬如:
海尔=张瑞敏,联想=柳传志。
当然这两家企业运转良好,品牌仍保持着旺盛的生命力。
但试想一下,如若这些企业的导航者手指一挥指错了方向,企业这条大船会驶向哪里呢?
触礁?
翻船?
闯过险关?
在管理学中明示着:
群体决策大大优于个人决策。
群体决策可以提高企业抗风险的能力,降低风险,同时更具有创造性。
由于个人的知识、经验、能力有限,仅凭个人很难在复杂万变的环境中,每次都做出正确的判断和决策。
而领导者头脑一发热,或依照自己的好恶做出的决策,很可能缺乏科学的依据和论证。
这样的决策,要么使企业错失大好机会,要么使企业冒着全军覆没的风险。
从一个杀猪卖肉的肉联厂厂长摇身变为国内著名大企业的总裁,高凤来缺乏必要的素质准备。
他的领导班子成员,都是跟着自己先杀猪卖肉,后拉着板车沿街叫卖火腿肠的老伙计们,其学历从高中、初中到小学都有。
领导班子的素质,决定了他们不可能具有宽阔的视野、深远的谋虑、理性的决策和专业化的操作。
面对突然而来的荣华富贵,春都一些干部的直接反应就是“乱了方寸”。
1999年5月,“春都之父”高凤来因病去世,集团一名中层干部说:
“高老板是愁死的。
”高去世后,春都的外部环境愈益恶化,银行不但不再为它提供贷款,反而连连催债。
集团的办公大楼低价卖给市建委,赔了几百万元,集团办公人员全部搬回厂区办公。
由于缺乏资金,“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产,其他项目也停了工,只有药厂、水厂还在勉强运行着。
集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条,偌大的厂区鸦雀无声,人影儿也很少见,几家分厂大门紧闭。
用一句洛阳出租车司机的话说:
“高凤来玩得太大了!
”
五、消费者――品牌早逝的见证着与评价者
回望春都,作为一个国企败局的典型,春都蕴涵的矛盾盘根错节、纵横交织,失败的原因不止一种,但是自毁品牌的行为是最为市场不能容忍的。
据说,1993年,由于管理不当,春都曾经发生了一场大火,造成了大约4000万元的损失,可是上报的却是36万元。
我们且不去批评这样的行为。
但让消费者寒心的是,他们居然用那些被烟熏火燎的肉重新和新肉相混合,作为新的生产原料,弄得产品中洋溢着一股烟熏味。
据说是,春都某些领导看着被火烧掉的原料怪可惜的,但这样的行为又把消费者的利益置于何处了呢?
这是一种典型的小生产者的思想行为。
春都没有从大火中找到管理的失误。
反而把这种失误转移到营销环节里来了,这样的做法能不进一步损害自己的品牌形象吗?
此外,春都人品牌意识的缺失还表现在和双汇的价格竞争中,当双汇通过降低产品中的含肉量增加淀粉含量而只把一少部分的产品价格降低的时候,春都却通过比双汇更甚的行为把所有的产品降低了价格,当然也降低了质量,以至于自己的火腿肠成了“面棍”。
如何不重走春都覆辙?
世界500强企业的做法能给我们启发。
他们在实现多元化之前,首先在内部实施“归核战略”。
所谓归核战略,就是要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作:
第一要有强大的核心能力。
春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
有了核心能力才有核心主业。
对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。
核心主业就好比企业的重心。
重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。
世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展,其原因就在于它们都有自己的核心主业。
而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。
归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。
企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败。
全国火腿市场产品占有率历年统计
1996年
双汇33.7%
春都10.2%
美好3.9%
郑荣2.3%
金锣2.1%
1997年
双汇25.7%
春都23.9%
美好3.4%
郑荣6.2%
双鸽3.4%
1998年
双汇28.8%
春都20.3%
郑荣4.5%
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