华晨宝马全面预算和经营计划管理.docx
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华晨宝马全面预算和经营计划管理
经营计划与全面预算管理
一、集团公司经营计划运作思路
经营计划是企业围绕市场,根据自身总体战略目标和发展规划制定的全部生产经营活动的年度综合规划,包括进行的具体规划、安排和组织的一系列管理活动。
企业经营计划是企业经营活动的先导,并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
(一)华晨经营计划体系
华晨集团年度经营计划基于集团年度战略目标,并衔接全面预算管理。
华晨经营计划由经营计划大纲与各专项计划两部分组成:
经营计划大纲是依据企业(公司)中长期发展规划、结合当前所面临的国内外环境及自身所具有的优势和劣势,确定下年度总计划目标和发展方向,纲要性体现企业(公司)下年度各主要经营计划指标及预算和其它主要工作的目标,提出完成工作目标的主要措施;
专项计划是企业(公司)和部门在经营计划大纲的前提下制定各专项经营计划,所有定量和定性指标要细化并分解到各月份和季度。
主要包括业务发展计划、财务计划、审计与法务计划、销售计划、研发计划、投资和维修计划、国际贸易计划、人力资源计划、企业管理计划、安全环保计划、质量管理计划、企业文化建设计划以及根据自身经营需要编制的其他专项计划。
(二)华晨经营计划管理
华晨当前的经营计划管理工作具体由经营计划部负责,管理内容包括:
经营计划编制、监控和分析、经济问责等。
1、年度经营计划编制
经营计划编制管理主要负责集团经营计划编制,组织、监督和指导下属企业经营计划编制,并对下属企业经营计划进行审核、审批。
华晨目前年度经营计划编制大致过程如下,共八个步骤:
(1)集团公司经营计划部依据集团发展规划和国内外市场情况、集团整体发展需要以及集团实际情况,确定下一年度集团整体经营计划目标,并下发给集团各部门及集团所属企业进行指标分解;
(2)集团公司经营计划部根据财务管理部依据下一年度整体经营目标编制的收支预算平衡计划大纲,编制并下发集团经营计划大纲和各部门、各子公司的经营指标大纲;
(3)各专项计划部门根据集团公司经营计划部编制的经营计划大纲和经营指标大纲,做好指标分解,进行编制本部门、本系统的经营计划大纲,以及制订出切实可行确保计划实施的措施意见;
(4)集团公司经营计划部对各子公司上报的经营计划大纲进行审核并上报集团公司董事会进行审批。
同时,集团公司根据审批后的各子公司的经营计划大纲,修订完善集团公司经营计划大纲;
(5)各子公司依据审批通过后的集团经营计划大纲,制定本公司的专项计划。
集团公司各职能部门对各子公司上报的专项计划进行审核、调整,并根据不同情况上报集团公司领导进行审批;
(6)集团经营计划部根据集团经营计划大纲,结合各子公司的专项计划,形成全集团的年度经营计划;
(7)各子公司根据集团最终的年度经营计划和集团批准后的本公司的经营计划大纲及专项计划,形成本公司的经营计划;
(8)由集团经营计划部牵头,组织签订经营业绩责任书。
2、经营计划监控和分析
计划监控和分析主要是负责督促集团相关职能部门和下属企业落实确定的经营计划,组织召开经营计划工作会议、要求定期上报经营计划情况并进行统计分析,定期编制各子公司年度经营计划执行的差异分析报告,及时发现经营计划执行过程中问题。
3、经济问责
经济问责主要是负责根据签订经营业绩责任书对经营计划出现偏差的企业负责人进行问责,要求其出台整改计划并监督执行。
对于连续不达标企业,提出领导班子调整建议。
二、全面预算和经营计划等重要运营管理工作之间的关系
(一)年度经营计划与战略规划和全面预算的关系。
按照国际国内通行的集团企业规范先进管理经验,集团及各单位首先应制定5年发展战略,然后再根据5年发展战略规划制定年度经营计划书。
通过制定每年的年度经营计划书,将已经制定的5年战略目标和战略措施实实在在地落实到集团及各单位的年度工作当中,确保集团的战略规划与集团日常运营紧密衔接,而非国企通病之一的“战略与运营两张皮”现象。
许多集团多年来通过推进全面预算管理,已建立了预算管理基础。
但全面预算必须以集团5年发展战略和年度经营计划书为基础,以前许多集团仅做预算,跳过了年度经营计划这一重要环节,在客观上也妨碍了全面预算管理工作的进一步推进和提升。
为继续强化许多集团的全面预算管理,夯实集团预算管理的基础,集团应当从现在开始,在5年发展战略规划之后,补足年度经营计划这一关键环节工作。
只有年度经营计划书清晰了,集团及各单位的经营预算才有了扎实的可行的业务和管理基础,集团已有的预算管理能力才能更好地发挥其计划、约束、激励的多重作用。
年度经营计划书与全面预算管理相配合,才能形成完整的计划与预算管理功能,全面预算也只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上,预算才能真正做实、管用。
预算只是凑数字的游戏,再好的预算管理工具体系也难以发挥其计划\激励约束作用,遵循先明确经营计划,后制定预算的原则来开展具体编制工作。
预算和考核挂钩,尽量使预算工作能够落到实处,真正发挥预算对下一年度生产、经营的指导和控制作用。
(二)全面预算与战略管理
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。
(三)预算与绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
(四)预算与资源分配
全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算可以促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。
(五)预算与风险控制
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
(六)预算与收入提升及成本节约
通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以管理报告与绩效奖惩措施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。
当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进。
而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
三、全面预算的运作思路和作用
(一)什么是全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
预算是公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动一系列量化的整体安排。
所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程,是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与,而不仅仅是财务人员的事,只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求,预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
如前述,把握好授权和控制的平衡关系是集团合理管控的核心思想,授权情况下的过程控制需要有效的机制作为保障。
而全面预算管理是分权情况下进行控制的有效工具,兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,处于企业内部控制的核心地位,是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(二)全面预算的管理责任人
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
(三)全面预算管理的主要功能
1、明确目标:
实现企业整体战略目标的分解、具体化,数字化。
2、沟通协调:
有利于协调各公司、部门间合作,增强行动的一致性;
3、强化控制:
便于管理层在过程中控制和监督业务执行,及时纠正偏差,调整方向;
4、配置资源:
优化企业资源,合理安排资金,做到收支平衡;
5、评价业绩:
通过实际与预算的比较,衡量业绩,贯彻激励机制。
(四)全面预算基本业务流程图
(五)全面预算管理的意义
全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。
运用这种方法,我们可做出全面预算方案(即年或月经营计划及特别项目计划),它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。
如果说,只是需要获得经营活动的财务指标,以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。
当然,这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。
所以为了企业的长治久安、可持续发展,推行全面预算管理势在必行。
1、全面预算管理从企业的战略目标出发,一开始就以公司所有部门全部业务为基础,合理确定业务项目内容及实施方案对策,从而产生相应的财务预算,测算所有业务活动最终产生的经营效果。
所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。
这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
2、预算使公司的战略目标得到细化,落实到最基本的单元,使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上,降低了经营风险和财务风险。
象我们公司最关键的支出是开发成本,控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。
因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。
工程预算的起点建立在最小的工程单位之上,按合同、作业项目等,将耗费细化到最直接的作用单元上,是最现场的、最准确的支出。
3、预算量化的过程,是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程,与管理工作精细化、标准化相辅相成,组成一个有效的管理体系。
企业管理中,从管理制度、操作规范方面,具有定性的含义,而预算则是定量的约束,通过定性、定量两个体系的融合,可以极大地促进各个机制的有效运行。
4、预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。
在大型企业,全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
象我公司大量的支出都集中在工程成本上,系统管理的充分发挥,可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失,也能有助及早发现,及早解决。
5、预算既然是全员的活动,预算主体就包括上层、中层及所有员工,预算编制、执行的过程,既涉及到责任部门,又延伸细化到每一个岗位(职工),形成了一个完整严密的预算体系,通过预算体系的效能,激发全体员工主动参与意识,调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念,才是我们企业凝聚力之所在,发展动力之所在。
6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门,充分发挥部门主管的主观能动性,对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。
部门主管处于承上启下的地位,以怎样的状态面对、操作,对预算管理的最终效果是决定性的。
有效的预算管理,实际上也意味着管理职权的下移,一个部门就是一个授权经营单位(销售公司或建筑承包公司),部门主管以统领全局的角度,积极的、主动的、有效的在授权范围内经营,与被动的、保守的、敷衍的工作,效果是不可比拟的。
同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步,为超越自我、自由发展创造良好的氛围。
象销售工作具有很强的挑战性、创新性,它直接面对市场,主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性,树立敢于突破的观念,就一定能成为一个优秀的人才,在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面,要敢想敢干,这也是公司领导要求、鼓励的方向。
7、任何一个企业都想做大、做强,解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要,为此,实行全面预算管理成为必然。
预算的有效实施,决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出,从大量的日常管理、审批中解脱出来,拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题,捕捉企业发展的机会;同时通过预算管理对下层的业务运作,可以进行全过程的、动态的监控。
作为执行管理层能够按照授权范围、目标,有效地、自主地发挥,创造出更好的业绩,同时,也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。
8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合,可以及时、准确地反映出预算执行偏差,更有效地发挥预算控制的职能。
预算体系与会计核算系统的一致,可以通过日常的会计核算信息,随时掌握监控预算的流程,迅速地纠偏防错,从而使预算管理的全面实施成为可能。
(六)全面预算的编制
各预算执行单位按照业务的类型及责权,编制不同形式的专业预算。
围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流的平衡为条件进行编制,最终以财务报表的形式予以综合反映。
1、形式:
先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算。
2、期间:
企业财务预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。
3、管理机构:
财务预算管理委员会或财务管理部门。
财务预算管理委员会主要拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。
财务管理部门在委员会和主要负责人的领导下,具体负责组织财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体事宜,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
4、编制(执行)机构:
市场营销、工程生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
部门主要负责人参与企业财务预算委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任。
5、程序:
“上下结合、分级编制、逐级汇总”:
1)下达目标-财务预算委员会(销售目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标、编制政策);2)编制上报-预算执行单位;3)审查平衡-财务管理部门(协调、反馈、修正);4)审议批准-财务预算委员会(进一步调整、修正);5)下达执行-财务预算委员会。
6、方法:
固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法,本次主要采用零基预算进行编制。
7、编制:
预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来,并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元,使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
具体说:
业务预算:
包括销售预算、生产成本预算、采购预算、期间费用预算、税金等其他业务预算。
1)销售预算是预算期内销售产品可能实现的销售量及收入的预算,主要依据目标利润、预测的销售量及市场价格;2)工程成本预算是按建设工程量、定额、市场价、合同等资料编制;3)采购预算是购进材料、低值易耗品等存货的预算,根据计划采购量、市场价格确定;4)期间费用预算是指管理费用、财务费用、营业费用等预算,根据实际分项目、分单位编制;5)税金等预算是指应根据实际情况和国家有关政策等资料进行编制。
资本预算:
包括固定资产购建、投资等预算;根据购建、投资计划、市场价等资料编制。
筹资预算:
包括长短期借款及利息预算;根据资金需求、计划、利率等资料编制。
财务预算:
包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。
1)现金预算是在预算期内,以业务预算、资本预算、筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为企业资金头寸调控管理的依据;2)预计损益表是在预算期内,根据销售预算、成本预算、费用预算等资料分析编制;3)预计资产负债表是在预算期末,根据期初、本期预算数等有关资料分析编制。
(七)全面预算控制应抓好以下环节:
1、预算体系的建立,包括预算项目、标准和程序。
2、预算的编制和审定。
3、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
4、预算执行的授权。
5、预算执行过程的监控。
6、预算差异的分析与调整。
7、预算业绩的考核。
四、全面预算在集团管理体系中的作用
细化了集团战略和经营计划;明确各分子公司和部门权责并为其提供具体的努力目标;为执行过程中的管理监控提供了基准和参照;为分子公司的绩效考核提供基准和比较对象。
全面预算以集团的战略目标为依据,而集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据。
集团的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与,使各分子公司、部门对集团的战略更为理解,并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度,达到全方位沟通战略目标的目的,使集团的战略不再是高高在上的口号。
全面预算管理以对集团内部架构与业务流程的研究和重组为前提。
通过对集团内部机构调整和组织的理顺,集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心,并以此为基础来分配各自权利和责任范围,可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系,使得集团作为一个整体上下通畅、行云流水。
在每个期间将各责任中心的执行情况,通过内部管理会计系统、规范统一的管理报告体系,逐级汇总反馈,保证信息上下通畅,可以清晰的实现对战略目标实施情况的监控,及时调整企业的经营行为,保证战略目标的实现。
同时,预算执行过程中授权体系的完善,大大提高集团的管理效率,并在可控的条件下保证经营的灵活性。
全面预算为责任单位绩效考核提供基准和比较基础,并将执行情况与激励体系挂钩,保证了各分子公司责任中心的目标和集团的战略意图一致,并努力实现。
全面预算强调预算考评的战略符合性、全面性,而非单一的财务指标。
并可以通过在预算考评指标体系中引入平衡记分卡的机制,从而整合、提升集团的绩效管理水平,保证集团发展的均衡。
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