人力资源问题共享.docx
- 文档编号:18133667
- 上传时间:2023-08-13
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:34.35KB
人力资源问题共享.docx
《人力资源问题共享.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源问题共享.docx(18页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
人力资源问题共享
1、计算加班工资时,加班基数和天数如何定?
根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定,全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。
据此,职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下:
一、制度工作时间的计算
年工作日:
365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天
季工作日:
250天÷4季=62.5天/季
月工作日:
250天÷12月=20.83天/月
工作小时数的计算:
以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定,法定节假日用人单位应当依法支付工资,即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。
据此,日工资、小时工资的折算为:
日工资:
月工资收入÷月计薪天数
小时工资:
月工资收入÷(月计薪天数×8小时)。
月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天
三、2000年3月17日劳动保障部发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》(劳社部发[2000]8号)同时废止。
2、逢法定假日,你认为计算工资时,按照多少天计算?
法定的假日指国庆,春节,中秋,清明,端午,元旦,五一共11天,以你的底薪/20.62=每天的工资,(以这个工资基数)如果你是在正常上班时间(非周末,法定假日)加班的按照150%的加班费支付,周末的话按照200%支付;法定假日的话按照300%支付.
3、员工和公司没有签订劳动合同,形成事实劳动关系,公司可以随时解除劳动合同吗?
员工和公司没有签订劳动合同,根据劳动合同法的规定,超过一年公司没有与员工签订劳动合同的,双方形成无固定期限的劳动合同而不是事实劳动关系。
当然,公司不能随时解除劳动合同。
如随时解除劳动合同将承担相应的法律责任。
在合同续签时,公司不需要提前30天告知员工。
只是提前通知合同终止时间即可。
4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?
招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?
最常用的行为面试法“STAR”分别代表:
lhJAG^Y0“S”是situation,情景;“T”是target,目标;“A”是action,行动;“R”是result,结果。
用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation):
以前是在什么情况下做这件事的?
然后问目标(target):
能不能告诉我你做这件事的目的是什么?
接下来问行动(action):
你为了做这件事情采取了哪些行动?
最后问结果(result)。
行为面试法(Behavioural—basedInterview)
行为面试法的理论基础很简单,一句话就可以概括:
一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法的目的也很直接,就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解,从而预测应聘者能否适合新的岗位。
统计表明,行为面试法比传统的面试方法,如结构化面试法(StructuralInterview)在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。
基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%,远远高出传统的面试方法。
这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
让我们先来看看几个典型的Behavioural-basedInterviewquestions(几个典型的行为基础面试问题)吧,为了保持原汁原味,以下问题用英语给出:
问题1.Whatareyourstrengthsandweaknesses?
问题2.Describeoneofthemostchallengingprojectsyouhaveparticipatedinthepastyears?
问题3.Tellmeaboutasituationthatirritatedyou.
问题4.Tellmeaboutsomethingyoufailedtoaccomplishinyourlastposition.
问题5.Whoisthetoughestpersonyoufounditdifficulttoworkwith?
Andhowdidyouhandlethissituation?
问题6.Whatarethemajorpersonalitydifferencesbetweenyouandyourlastboss?
对Behavioural-basedInterviewquestions的回答,要极力做到“STAR”。
S(Situationthatexisted),T(Taskorproblemtobeundertaken),A(Actiontakenbyyourself)和R(Resultwhathappened);也就是对每一个问题,要讲一个小故事,当然是自己经历的真实的故事,包括:
(1)发生的时间、地点、项目和涉及到的人员;
(2)要完成的任务或遇到的问题;(3)自己采取了哪些步骤或行动;(4)得出了什么样的结果,取得了什么成就。
所有这四大方面内容缺一不可,必须完整。
为什么说“STAR”是对付行为面试法的利器呢?
第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的;第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面;在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面
5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具,它是什么?
就企业信息化而言,一个重大课题就是确立衡量IT应用成功的标准,因为它关系到企业的投资决策,关系到人们对IT与管理之间关系的认识。
对于一个拒绝计算CRM投资回报(ROI)的公司,你如何看待呢?
一、ROI的一般常识
ROI(投资回报,ReturnonInvestment)原本是会计学概念,早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理,现被广泛使用在各个领域。
ROI的结果通常用百分比来表示,即投入产出比,简单来说就是企业所投入资金的回报程度。
ROI计算公式为:
收益/投资×100%或者ROI=(成本降低+收入增长)/总成本。
相关的术语:
资金回收期,IRR(内部收益率)等等。
当计算CRM的ROI时,需要知道:
(1)在CRM上的投资(总成本)额
(2)从投资中能获得的收益(成本降低+收入增长)(3)计算ROI时确定的时间跨度。
然而,CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化,成为一种复杂ROI模型。
“要综合考虑长期因素(客户忠诚和品牌形象等)与短期因素(成本和收入等)、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。
”
二、为什么对CRM要进行ROI的分析?
对CRM要进行ROI计算的这些理由,都显得既直观又理所当然。
1、企业进行的任何投入都必须带来回报,且越高越好,否则就是利润的损失。
2、确定CRM投资是否合理。
企业必须预测自己的投资受益情况,这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估,提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础,可以使企业的信息化投资更加趋于理性。
因此,ROI是企业进行信息化的必经之路。
在国外,企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析,这也是企业CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。
5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。
虽然深入研究CRM的ROI计算的文章不多见,但上述观点似乎被作为“公理”随处可用。
三、CRM的ROI很难准确计算
面对“CRM的ROI”,我常常困惑于这个‘CRM’是指“CRM理念+CRM系统”,是仅指CRM系统,还是指企业的CRM项目。
管政在《CRM投资回报(ROI)分析》中,对CRM的ROI进行了初步的量化分析,并言:
“综合评价ROI也是一个挑战。
”为什么CRM的ROI很难准确计算?
难点在收益的衡量。
1、可惜的是CRM不是房子。
买一套自己住的房子,我们考虑的是它是否适用,交通是否方便,环境是否优美;为它我们不惜成为半个装饰设计师;它带来的是心情愉快,生活质量的提高;它既是一个安乐窝又是一个避风港。
当搬家后的新鲜感和兴奋慢慢散去,它融为我们生活的一部分,有个神圣的名称“家”。
买一套等待升值的房子,我们考虑的是它的地段,它的投资回报;我们不需要去打扫它,不需要去天天光临它;它是我们存款的一部分,有个冰冷的名称“房产投资”。
假设我们只希望买一套房子,就象企业只希望买一套CRM软件时,这个房子的ROI如何计算?
我不知道大家如何看待这套房子。
有些CFO,可能会习惯的计算:
节省的费用(如租房款、交通费用等),带来的价值(如,出租收益、买卖收益以及住房条件变化带来的其他收益等等),比较麻烦的是心理收益,但也可以通过一些加权值的设定得出:
根据权威机构调查表明,心情愉快可以减少每人每月医药费用34.56元……哈哈。
重要的不是CRM和房子的差别,一些软指标,如客户忠诚度以及满意度的提高,是无法计量的。
生命诚可贵,爱情价更高,偏偏有人认为一切都是可以量化的。
2、即使坚持CRM是“CRM理念+CRM系统”的人,也会回避计算对于CRM理念的投入和产出;仅从CRM系统角度看,仅仅是个工具,CRM应该融入企业的日常运作,成为员工的工作环境和工作习惯,这与办公室装修或手边的计算器一样。
这些都不是ROI可以胜任的。
四、CRM的ROI模型批判
为什么对CRM要进行ROI的分析?
我们如此反问,并非仅仅因为CRM的ROI难以准确计算,实事上,对CRM的ROI提出置疑(或完善)早以出现。
MeiLinFung在《MeasuringthevalueofCRM》中指出:
“正确的使用CRMROI,应该站在企业和客户的综合立场,在为企业赚取最多钱的同时,为客户提供最大的满意和回报。
其核心概念是客户资金资产管理CustomerCapitalAssetManagement(CCAM).”。
李翊玮的《一个CRM的度量标准》,对广义上的CRM(一种商业策略)提出了包含5个主要范畴、17个指标的衡量标准。
也有人在从事其他模型的研究。
6、什么是员工离职面谈,它的目的是什么?
这是公司了解员工心理动向的关键一步,即便是即将离开的人,我们也不能有歧视的心态;对公司分析他的离开是否属于公司的原因,还是个人的原因,对公司以后的不足之处的改进有和大帮助,同时亦表明公司是关心员工心声的.以后这个员工可能还有机会为公司服务.这是非常有必要的.
现在,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。
但是,总是会有人对企业的现有措施不太满意,一个行动就是选择离职。
这种“新的刚来,老的就走,人来人往”的现象在很多人眼里的看法是,人员流动既是企业发展活力的保证(尤其是利于降低人力成本),又利于员工个人的发展。
但是,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。
21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争,谁赢得人才谁就可能赢得成功,已成为企业的共识。
企业要想长远发展,还是固守“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人有的是”的传统观念的话,发展只能是一句空话。
因而,现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓,管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务,一切都围绕员工而展开,善于聆听员工的反映就成为管理者的一个很重要工作,特别是来自员工的反面意见。
员工离职即属于反面之列,它意味着企业有序组织的打破。
离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业本身,如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等,有些可能是企业管理者所未意识到的。
我们有必要在员工离职时,与员工进行一次深谈,了解员工离开的真正原因,到底是什么因素促使他下定决心选择离开的,尤其是关注那些源自企业自身的问题,这样有利于企业有的放矢的改进工作,从而保持人员管理的针对性与主动性。
选择员工离职面谈是国际上比较流行的一种做法,是管理人本主义的一种体现,也是企业人力资源管理部门的一项重要职责。
我们常挂在口头上的“以人为本”,既要在日常管理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本,又要在员工个人发展中予以体现出企业的关心来,在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。
员工离职面谈,既是对离职员工的抚慰或挽留,又是对在职员工的心理安慰,毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心理波动。
同时作为企业人力资源管理的继续(绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事,应该纳入员工管理体系之内),会体现出企业人性化的一面,为企业赢得更高的职业声望。
作为“以人为本”的企业来讲,员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,一个新的职业生涯即将开始,此时,企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导,对员工来说会感谢企业的关心,因为有时他所做的离职选择甚至自己都搞不清楚是否恰当,职业发展可能是模糊的,企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助,让员工在未来的职业道路上发展顺利,这也许已超越了企业管理的范畴,但是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。
离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式,利于融洽企业、离职员工之间的关系,使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。
如果企业对员工的流失还恋恋不舍的话,可能通过离职面谈予以挽救,彼此开诚布公,阐明价值追求与工作要求,寻求再度融合。
而对于企业不太想留的员工来说,通过离职面谈可以减少双方敌对意识,体现出企业的大家风范,何乐而不为呢。
面临离职的员工与企业的实际联系逐步减少,忌讳也很少,会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点,尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
即使管理者不找他,他也会有很多话要说,有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望,甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导,这对他们来说是个职业生涯总结。
此时,最好是人力资源部门或高层管理者出面,特别是对于中小企业来说,高层人物直接代表企业与之交流,正好适应了他们的发泄需要,而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。
由于离职者与企业的关联减少,在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松,在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论,有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关,体现出企业对其的尊重与关怀,可以按照其心理适应状况逐步展开交流,如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等问题。
交流过程中,管理者要注意:
多听,做他的倾听者。
少说,及时作良性或补救性沟通,必要时给予指导、帮助。
如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的,可能会是牢骚满肚,尽管听他发泄出来,同时要找出令他不满的原因,以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。
同时尽量消除其中的误会,毕竟买卖不成还要情义在,减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”,借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了,不带走一点遗憾”,也许该是离职面谈的最佳结局。
如果是另谋高就,了解员工即将上任的新职务,看看到底是什么因素吸引着他,企业在同一方面为什么会让他感到失望,怎样弥补会有让其心动的可能,从而为塑造员工忠诚找到务实有效的举措。
同时最好能听听他对企业的建议,可能的话尽量与之保持联系,多一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。
离职面谈,不只是与员工的交流弥补,更可以说是企业对自我的深刻反思,在管理上多问几个为什么,会在深层次上帮助我们提高认识。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈,坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题的人性化理念。
如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈,专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案,实行程序化管理。
着重询问他们为什么离开?
如果时间能倒退,摩托罗拉怎么做才能留住他?
如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写,人力资源部会等他离开后一段时间再问他,那时候可能他已经没有顾虑了,会将自己真实的原因讲出来。
摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见,还用制度欢迎离开后又回来的员工,规定如果员工离开公司后90天内回来,以前在公司的工龄还会延续。
为了迎接他们回来,人力资源部还会经常和他们保持联系。
通过这些离职面谈的管理措施,有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性,使之人才云集,发展迅速。
对比外资企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理,我们有必要反思了。
员工的离职,尤其是比较频繁的、停留时间较短的,管理者是否感到了压力——对于自我的挑战?
为什么员工会选择离开呢?
我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失望?
要知道,员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案——自我有了大发展,企业也蒸蒸日上,企业是保障员工职业生涯实现的舞台。
如果出于这种思想的话,企业的管理会人性的多,会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用。
可如果实话实说,说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时,恐怕会引起企业人士的反感,但细想有多少管理者对“人”真正重视呢?
长期来,我们人力资源管理的基础是什么?
我们又把员工当作什么,即怎样认识员工在企业的地位?
管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工的选择呢?
答案可能会不尽人意。
但如果我们虚心的话,善于从自身主动寻找原因,就会发现仅仅多了一点“心”,其实收获却很大。
奉劝管理者,永远勿忘两句:
一是,人是感情的动物而非工作机器,不能永远没有交流互动,所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是真理,要知道员工的忠诚肯干不是单方面的,而是管理者用“心”换来的。
另一句是,“人之将去(死)其言也善”,况且是在员工选择即将离开企业的时候呢?
选择员工离职面谈,对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已,而且是很有效用的交流——有利于促进企业自我改进、创新,保持旺盛企业活力,吸引更优秀的人才并真正保留住,我们为什么要忽视呢?
7、什么叫岗位价值评估?
最流行的是哪种方法?
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境,则没有任何意义。
岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型,是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估,由此得到每个岗位的相对价值。
这样一来,公司的所有岗位之间也就有了对比的基础,最后,再按照评定结果,对岗位划分出不同的等级。
(2)岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。
由于公司发展目标,组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性,因此,岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。
但随着企业发展战略的转变,公司的流程设计发生变化,进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化,岗位价值也会随之而变化。
如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位,则可以根据以前的岗位价值评估结果,选定一个参照点,具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
(3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
一般来说,一次比较成功的岗位价值评估过程,需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。
同时,也需要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法,才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动,岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键,为了保证岗位价值评估工作的顺利开展,提高评估的科学性和合理性,并获得内部绝大多数员工的认同,一般来说,公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位,而非从事某个岗位的具体某一个人,在一般的岗位价值评估过程中,往往在考虑岗位重要性的同时,许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。
这个观念是不对的。
因为,岗位承担了公司战略目标实现的所有事项,只要将每个岗位的工作职责加起来,就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。
但在这个过程中,每个岗位承担的工作会有差异,其重要程度也存在不同,比如说,在一个传统的制造企业,销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大,那么他们之间的重要程度如何衡量,就需要对他们进行岗位价值评估。
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。
选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。
只有这样,评估结果才会体现出合理性。
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性,提高评估工作的科学性和工作效率,岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准,在规定范围内,作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位,评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平,所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性,以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位,所以,适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来,更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感,也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开,透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同,明确自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险,同时提高员工对薪酬的满意度,减少员工对薪酬的抱怨。
岗位价值评估有哪些方法一般来讲,岗位价值评估的方法可以分为两大类,即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。
基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。
很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。
基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中,产生了很多岗位价值评估的方法,常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对,比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等,其中岗位分类法。
简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价,而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别。
比如按照岗位层级可以分为:
经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。
然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序,从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的饿重要性,把所有的岗位从高到低进行排序。
这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。
通过适用于岗位比较简单的公司,对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序,再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小。
简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解,排序结果的处理可以用简单算数平均
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 问题 共享