《企业集团财务管理》开放大学形考作业参考答案.docx
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《企业集团财务管理》开放大学形考作业参考答案
2019年《企业集团财务管理》形考作业参考答案
国开《企业集团财务管理》形考作业1参考答案
一、单项选择题(每小题1分,共10分)
1、某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消,使得企业集团总体业绩处于平稳状态,从而规避风险。
这一属性符合企业集团产生理论解释的(B.资产组合与风险分散理论)。
2、当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的控制权为(C.重大影响)。
3、当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时,母公司对被投资企业拥有的控制权为(B.绝对控股)。
4、金融控股型企业集团特别强调母公司的(A.财务功能)。
5、在企业集团组建中,(B.资本优势)是企业集团成立的前提。
6、从企业集团发展历程看,处于初创期且规模相对较小的企业集团,或者业务单一型企业集团主要适合于(A.U型)的组织结构。
7、在H型组织结构中,集团总部作为母公司,利用(C.股权关系)以出资者身份行使对子公司的管理权。
8、在集团治理框架中,最高权力机关是(B.集团股东大会)。
9、以下特点中,属于分权式财务管理体制优点的是(D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策)。
10、(B.事业部财务机构)具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。
二、多项选择题
1、当前,企业集团组建与运行的主要方式有(A.投资B.并购C.重组)。
2、在企业集团的存在与发展中,主流的解释性理论有(B.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论)。
3、集团公司是企业集团内众多企业之一,常被称为(B.集团总部C.控股公司D.母公司)。
4、从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在(B.资本控制资源能力放大C.收益相对较高E.风险分散)。
5、相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本,主要表现为(B.优势转换C.降低成本D.共享品牌)等方面。
6、影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(C.公司环境E.公司战略)。
7、一般情况下,集团总部功能定位主要体现为(A.战略决策和管理功能B.资本运营和产权管理功能C.财务控制和管理功能E.人力资源管理功能)。
8、N型组织也称网络型组织,它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
其主要特点有(A.组织原则分散化B密集的横向交往和沟通C.较大的灵活性D对市场的快速反应能力E.良好的创新环境和独特的创新过程)。
9、企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员,受国资委或集团董事会的直接聘任,履行(A.企业会计基础管理B.财务管理与监督C.财会内控机制建设E.重大财务事项监管)等职责。
10、出于对财务总监责任定位不同,财务总监委派制可分为(A.监控型财务总监制B.决策型财务总监制D.混合型财务总监制)等类型。
三、判断题
1、以目前对企业集团的认识,“产权”应成为维系企业集团的纽带。
√
2、企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体,但“企业集团”本身并不具有法人资格。
√
3、交易成本理论认为,“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。
×
4、从母公司的角度,金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。
×
5、产业型企业集团在选择成员企业时,主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。
√
6、企业集团U型组织结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段,是现代企业最基本的一种组织形式。
√
7、企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。
√
8、大多数情况下,企业集团纵向财务组织由“总部财务组织—子公司(或事业部)财务组织—孙公司(或工厂)财务组织”等层级构成。
√
9、集团的经营者(含总会计师)可以在股东大会授权之下行使决策权。
×
10、子公司财务部是否单独设置,取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。
√
四、理论要点题
1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析。
金融控股型企业集团的优势主要体现在:
(1)资本控制资源能力的放大。
(即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源,并保持对下属公司的控制权。
)
(2)收益相对较高。
(母公司收益主要来自于资本利得和分红收益,且以前者为主。
)
(3)风险分散。
(母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立,因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力,因此企业集团的整体风险可以被合理分散。
)
金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在:
(1)税负较重。
(与单一法人的大型企业组织相比,母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配,从而存在双重或多重纳税情形,且难以抵免。
另外,由于各子公司法人独立,纳税分散,一方亏损也不能为另一方的收益所抵减,与大型企业组织内的合并纳税相比,其净纳税额要高。
)
(2)高杠杆性。
(金融控股型集团公司一般资本实力雄厚,但大多存在高额负债倾向,“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。
)
(3)“金字塔”风险。
(由于集团控股所呈现的金字塔结构,当塔基企业(多为实体性经营企业)收益较高时,.处于金字塔顶端的母公司,其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大;但当塔基企业出现亏损时,出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。
因此,母公司的分红收益具有很强的波动性,这一波动性即“金字塔”风险。
)
2、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。
答:
(1)集权式财务管理体制
优点:
1、集团总部统一决策;2、最大限度的发挥企业集团财务资源优势;3、有利于发挥总公司管理
缺点:
1、决策风险;2、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性;3、降低应变能力
(2)分权式财务管理
优点:
1、有利于调动下属成员单位的管理积极性;2、具有较强的市场应对能力和管理弹性;3、总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
缺点:
1、不能有效的集中资源进行集团内部整合;2、职能失调;3、管理弱化
(3)混合式财务管理体制
优点:
调和“集权”与“分权”两极分化
缺点:
很难把握“权力划分”的度。
五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文。
1.产业型多元化企业集团。
2.集团总部管理定位。
产业型多元化企业集团
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。
内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。
从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营,由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为丰富的信息资源。
以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近l00亿元。
已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
第二、内部资本市场上公允的关联交易。
对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。
这和曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位,要找准其“卖点”。
对此有这样几个基本观点:
(1)集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。
所以神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。
在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。
(2)集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:
没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。
无疑两种模式各有利弊。
神马集团选择了第二种模式,拥有较大的研究与开发权力,和母公司设立代销公司(分公司),统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了集团内部优先交易机制,并设有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。
这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。
但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。
所以这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。
当然,总部的能力也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位,切忌本末倒置。
集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。
在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权的独立运作权力。
从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。
从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。
具体来说,集团总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。
对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。
也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。
如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致小股东的不满。
作业2-本部分内容针对课程第3-4章
一、单项选择题(每小题1分,共10分)
1.企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大改变而进行战略调整,表明其具有(C.动态性)的特点
2.相对单一组织内各部门间的职能管理,集团战略管理最大特点就是强调(A.整合管理)。
3.以下各项中,不属于企业集团财务战略含义的是(D.企业日常财务工作)。
4.(B.扩张型投资战略)也成为积极型投资战略,是一种典型的投资拉动式增长策略。
5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于(D.保守型)融资战略。
6.(A.财务风险)是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
7.在投资项目的决策分析过程中,评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。
该现金流量是指(D.增量现金流量)
8.并购时,对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的(B.股权价值)。
9.在合并情况下,由于目标公司不复存在,通常采用合并后企业集团的(A.加权资本成本)作为折现率。
10.并购支付方式中,(C卖方融资方式)通常用于目标公司获利不佳,急于脱手的情况下。
二、多项选择题(每小题2分,共20分)
1.企业集团战略是实现企业集团目标的根本,它有助于(A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通D.资源整合E.规避经营风险)。
2.相对单一组织内各部门的职能管理,企业集团战略管理具有(A.全局性C.动态性E.高层导向)等特征。
3.制定企业集团财务战略时,下列属于内部因素的有(B.集团整体战略C.集团财务能力E.行业、产品生命周期)。
4.在财务管理实践中,企业集团集团财务理念主要有(B.协同效应最大化的价值理念C.可持续发展的增长理念D.数据化的管理文化)
5.根据集团战略及相应组织架构,企业集团管控主要有(A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型)等基本模式。
6.集团投资战略有两层含义:
一是从导向层面理解;二是从操作层面理解。
下列内容从操作层面理解的有(A.企业集团投资规模B.项目新建或外部并购E.集团资本支出预算)。
7.专业化投资战略的优点主要有(A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新D.有利于提高管理水平)。
8.多元化投资战略的优点主要有(A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作,提高效率E.有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率)。
9.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
财务风险所涉及的核心问题包括(ABCDE)。
A.资产质量风险B.资产的权属风险C.债务风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险
10.并购时,目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司,而可比公司一般要求满足(ABCDE)等条件。
A.行业相同B.规模相近C.经营风险类似D.财务杠杆相当E.具有活跃交易
三、判断题(每小题1分,共10分)
1.企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。
这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。
(×)
2.可持续增长率表明,任何企业的发展速度都不是任意而定,集团发展速度受制于现有资产的周转能力。
(√)
3.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性,经营上的高风险性要求财务上的此杠杆化。
(√)
4.利润留存有显性的支付成本,但无有机会成本。
(×)
5.在企业集团管控模式中,最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。
(√)
6.集团的投资战略及业务方向选择,是企业集团战略规划的核心。
(√)
7.企业集团投资方式中的新设投资方式,具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。
(×)
8.从企业集团战略管理角度,任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
(×)
9.当并购目标确定后,如何搜寻合适的并购对象,成为实施并购决策最为关键的一环。
(√)
10.于巨额并购的交易的现金支付的比率一般都比较高。
(×)
四、理论要点题
1.简述企业集团财务战略的含义。
答:
在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健主义或财务激进主义,财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等;也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略,包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。
2.详细说明企业集团投资方式的选择。
答:
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置,投资并形成经营能力的具体方式,企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长。
“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。
五、计算及案例分析题
1.案例分析题资料:
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。
作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。
具体而言,华润的“6S”构成如下:
要求:
(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么?
你如何看待其战略定位?
(2)什么是利润中心?
华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)?
(3)华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的?
答
(1)企业集团战略是指在分析集团内外环境因素的基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上,华润集团明确“有限度多元化”的发展思路,将业务进行重组,分为五个部分。
华润集团的战略定位是正确的,也是成功的。
华润集团的并购活动相当频繁,涉及领域广,动用资金大,但始终没有发生重大投资失误,得益于其战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初,华润集团就明确了战略指导思想:
第一,发展战略上采取有限度多元化、利润中心专业化发展的方针;第二、发展区域选择上,采用立足香港地区、面向内地发展的方针;第三,发展目标选择上,采取做行业而非仅做业务的方针;第四,从实际情况出发,确定行业选择标准;第五,在发展方式上,采取收购兼并、快速切入、快速扩张的方针。
(2)利润中心是指既对成本承担责任,又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合,每一个战略经营单位应当有自己独特的使命和竞争对手,这使得每一个战略经营单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或者一个部门中的某类产品,甚至是某种产品;有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的业务或行业。
战略经营单位强调的是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业,是企业今后发展的重点和方向。
战略经营单位的优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润玉山的产品挤掉,还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力和精力,是提高集团公司经营能力的好方法。
将利润中心过渡到战略经营单位,是华润集团强化经营战略的具体策略。
(3)“6S”管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统,是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
这一体系具体包括利润中心编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。
“6S”管理体系强调战略导向。
这一体系以战略为起点、涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。
编码体系负责构建确定战略目标,预算体系负责落实和分解战略目标,管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施,评价体系和经理人考核体系负责引导和推进战略实施。
“6S”管理体系的6个“S”实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的,编码体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分,管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统,评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价子系统和缴励子系统。
2.计算题(10分)
假定某企业集团持有其子公司60%的股份,该子公司的资产总额为1000万元,其资产收益率(也称投资报酬率,定义为息税前利润与总资产的比率)为20%,负债的利率为10%,所得税率为30%。
假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况:
一是保守型30:
70,二是激进型70:
30.对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分部计算母公司对于子公司投资的资本报酬率,并分析二者的权益情况。
答:
列表计算如下:
金额单位:
万元
项目
行号
保守型战略
激进进行战略
息税前利润(资产总额*资产收益率)
1
1000*20%=200
1000*20%=200
利息(资产总额*负债比例*负债利率)
2
1000*30%*10%=30
1000*70%*10%=70
税前利润(息税前利润-利息)
3=1-2
200-30=170
200-70=130
所得税(税前利润*所得税率)
4=3*税率
170*30%=51
130*30%=39
税后利润(税前利润-所得税)
5=3-4
170-51=119
130-39=91
税后净利中母公司收益(税后利润*母公司持股比例)
6=5*股比
119*60%=71.4
91*60%=54.6
母公司对子公司的投资额(资产总额*持股比例*权益比例)
7
1000*60%*70%=420
1000*60%*30%=180
母公司投资回报率(税后净利中母公司收益/母公司对子公司的投资额*100%)
8=6/7
71.4/420*100%=17%
54.6/180*100%=0.33%
由上表的计算结果可以看出:
由于不同的资本结构与负债规模,子公司对母公司的贡献程度也不同,激进型的资本结构对母公司的贡献更高。
所以,对于市场相对稳固的子公司,可以有效地利用财务杠杆,这样,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。
3.计算题
2009年底,K公司拟对L公司实施收购。
根据分析预测,并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元,5年后的现金流量将稳定在6000万元左右;又根据推测,如果不对L公司实施并购的话,未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元,5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。
并购整合后的预测资本成本率为8%。
L公司目前账面资产总额为6500万元,账面债务为3000万元。
要求:
采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。
附:
复利现值系数表
n
1
2
3
4
5
8%
0.93
0.86
0.79
0.74
0.68
解:
2010年至2014年L公司的增量自由现金流量分别为:
-6000(-4000-2000);-500(2000-2500);2000(6000-4000);3000(8000-5000);3800(9000-5200);2015年及其以后的增量自由现金流量恒值为1400(6000-4600)万元。
2010至2014年L公司预计现金流量的现值和
=-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%)-4+3800(1+8%)-5
=-6000×0.93-500×0.86+2000×0.79+3000×0.74+3800×0.68=-5580-430+1580+2220+2584=374(万元)
2015年及其以后L公司预计现金流量的现值和
=[1400/8%]×(1+8%)-5=17500×0.68=11900(万元)
L公司预计整体价值=374+11900=12274(万元)
L公司预计股权价值=12274-3000=9274(万元)
整合后的K公司=
(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760万元。
明确预测期后现金流量现职=6000/5%×(1+5%)-5=93600万元。
预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元。
不整合的K公司=
2000/(1+8%)1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942万元。
明确预测期后现金流量现职=4600/8%×(1+8%)-5=39100万元
预计股权价值=15942+39100=55042万元。
L公司的股权价值=113860-55042=58818万元。
作业3-本部分内容针对课程第5-6章
一、单项选择题
1.财务上假定,满足资金缺口的筹资方式依次是(A.内部留存、借款和增资)。
2.下列交易中,不属于内部资本市场交易中的集团内部交易的是(C.外部资本市场的互补交易)。
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