企业系统诊断思路.docx
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企业系统诊断思路.docx
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企业系统诊断思路
管理体系架构图
1.管理思想
管理,从协调的作用来说,是协调人力、物力、财力以达到组织的目标;从过程的作用来说,是计划、组织、指挥、协调和控制。
从企业运营的角度来看,管理是保证经营目的达成的动作。
一个企业的管理最本源的出发点和理论依据是企业家的个人特质和对标杆企业的模仿。
企业的管理是老板思维的外化,是基于老板的个性、世界观、价值观以及对标杆的认识延伸而来的。
西方管理思想从埃及金字塔和《圣经》上显示的管理雏形开始,经历了若干个发展阶段,具有代表性的思想有以下几种。
应该总结到什么程度?
是越全越好么?
每一条篇幅多大?
(1)传统管理思想:
亚当斯密“经济人”假设前提下提出劳动分工可以提升生产率;罗伯特欧文“人事管理”认为把员工有效的组织起来相互合作就能产生最大效果。
(2)古典管理思想:
泰罗“科学管理”目的在于谋求最高工作效率,用对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率;法约尔“一般管理理论”阐明了管理的五种职能,计划、组织、指挥、协调和控制和有效管理的14条原则;韦伯“行政组织理论”按照权力理论提出了理想的行政组织模型。
(3)行为管理思想:
梅奥“社会人”概念,开始强调非正式组织的作用;马斯洛“需求层次理论”挑起了人际关系运动,有了后续的X理论(人是消极的,需要进行严格约束)和Y理论(人是积极的,有一定的自觉性)。
肯定了人的社会性和复杂性。
(4)定量管理思想:
从“二战”中的军事的数学和统计解法发展而来,包括最优化模型、信息化模型和计算机模拟等直接的贡献于管理决策,特别是计划与控制。
(5)系统和权变管理思想:
二战后,企业迅速发展,“系统理论”将企业作为一个有机整体,把各项管理业务看成相互联系的网络,重视对组织结构和模式的分析;“权变理论”也叫“情景理论”,把内部条件和外部环境对管理的作用具体化,建立函数关系,提出了管理的动态性;“过程学派”延伸了管理的职能,使其与管理原则相结合。
东方管理思想也经历了几个阶段:
(1)儒家管理思想:
行“王道”,施“仁政”;“正己正人”、“贤能执政”、“修身、齐家、治国、平天下”。
(2)道家管理思想:
以“道”为中心,“无为而治”、“天地结合——人法地,地法天,天法道,道法自然”。
(3)法家管理思想:
“法”——法律、法治,“术”——办事、用人的方法和艺术,即政治手腕,“势”——权力、权威。
(4)墨家管理思想:
“有能选之,无能去之”的人才选拨观,“听言、迹行、察能”的人才考评观,“赏善罚暴”激励观。
(5)兵家管理思想:
“知己知彼”保持信息通畅,“经事校计”全面谋略,“奇正相生”灵活管理,“造势治众”塑造企业文化;“因变制宜”。
——中国式管理其实就是将对中国历史文化的研究融入管理中,有研究先秦诸子管理思想当代价值的,有研究《易经》、八卦、阴阳五行在现代企业中应用的,有总结提炼国内知名企业管理经验的,有从中国古代文学名著中汲取管理智慧的,也有人研究中国近代史的毛泽东和他领导下的中国军队。
所有的行为都归于一种理论框架之下,但这些思想都是管理假设,不足以清晰的解释内在逻辑,还需要从以下两个方面来看。
1.外在的约束性——赢利模式决定最有效的管理
赢利模式,是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构,直接反映企业资源配置的效益。
企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构,直接反映企业资源配置的效率。
一个企业的盈利模式已经决定了老板如何来对待企业,决定因素是什么,也定义了最好的管理模式是什么,员工的价值是什么,如何衡量贡献和利益分配。
我想按照企业的性质或是什么进行一个分类,但是不知道标准应该是什么。
(1)靠效益取胜的公司,是借力、借势生存的企业,企业是作为一个整体存在的,赢利模式决定重要的是垄断资源或是搞好外事关系,那么在企业内部管理就要追求团队和谐,反对个人英雄主义,讲究公平,强调忠诚。
(2)靠效率取胜的公司,是以个人能力位主导的企业,他的管理是基于如何吸引人,如何维持人,如何保持人的斗志。
一个企业的赢利模式,已经决定了什么样的管理思想是最符合的。
它可能是有意或是无意形成的,也可能是在过程中不断试错形成的。
最可怕的是,企业并没看明白,反而去对抗它的制约。
例如一个靠外部关系公关盈利的企业,去强调公司内部的个人价值;靠英雄成功的企业,去强调管理的精细化和过程,抹杀了个人的创造性。
这样可能会违背他的产业规律和运作机制,导致投入产出非常不经济,甚至摧毁整个公司存在的基础。
误区一:
哪种管理思想最好?
管的越全越好,越细越好。
是不是一个企业、一个行业的盈利模式就对应一种最佳的管理思想?
不是。
管理思想、管理模式、管理工具都没有最优可言,也无法进行提升,最合适的就是最好的。
而非教条理论,所有人都应该去模仿所谓的管理精细化和管理规范化,追求全面管理。
也许有的企业就适合没有标准的管理,就适合粗放,无管理胜过有管理。
事实上管理是一种费用,是一种成本。
真的可以无管理才是最好的管理(无为而治)。
2.管理思想的内生性——从企业家的管理思想起源看透他的管理行为
企业家的知识结构、阅历,信息来源,甚至他内心的价值观、模仿的标杆,都会影响他管理思想的形成。
无论成功与失败,每一个企业家的背上都刻有显著的时代烙印,反映着那个时代的政治特点与商业环境。
从上世纪50年代到90年代,每一个10年中出生的企业家群体都有着鲜明的时代特征,他们成长过程中接受的管理标杆,看到的社会现象都不尽相同,形成了中国企业家的成长年轮。
(1)对50-60年代企业家而言,他们生在新中国,长在红旗下,却又始终身处共和国历史的激流中,命运曲折而复杂多变。
因为“反右斗争”和“文革”影响(1957—1976年),他们内心深处对中国文化和几千年的思想遗产没有或者说不敢正面去认识,而是潜移默化的接受了当时所推崇的思想。
因此这些企业家在管理企业的时候,他们的管理思想很大范围是帝王的权谋,是毛泽东思想,是带着中国特色的所谓的军队,国有企业,生产队等这样的管理风格。
相当多的人,自己也说不清楚为什么这么管,他本源上自然而然的就会去模仿这些东西。
这几种思想是有人研究过,但是角度不一样,要全部整理还是理?
(a)毛泽东思想讲用人的制衡,讲帝王心术;
(b)军队实行的就是令行禁止。
很多老板说:
我说错了你也要做,因为老板不会错;
(c)国有企业就是表面的组织化和程序化。
一个公司没有几个人,就号称集团;没多少事情,会议制度弄得像模像样,远程通讯之类的,开什么不知道。
他开会不是为了解决问题,而是潜意识的模仿以前的领导。
集团发问,盖章等等很多企业莫名其妙。
并不是为了真正解决问题,而是表面上的官样文章。
(d)大包干,包产到户。
农村承包延续到国有的大包干,这条脉络很清晰,但它是不符合产业社会的规律的。
所谓的承包制,只是激发了劳动者的积极性,除了积极性以外,还有更多深层次的东西,比如合作的生产效率都是很重要的。
中国的企业家,管理思想是脱力不了我们的历史和土地,但是归根结底,和产业社会的规律不是很相符的。
帝王思想,承包思想,官样文章也好,很多企业的管理现象,和他所谓的日常的问题,根子都在这里,都是从老板这些错误思想来的。
为什么说是错误思想,因为这些东西不符合产业规律,不符合产业社会的规律,他日常吸取的思想、养分就是这个东西,因为我们还没有成套路的、符合我们这个时代产业特征的东西,他只能用这个东西来指导自己的行为。
真正的中华民族是有价值观的,50-60年代的企业家,其实是断了我们文化的根的。
(2)70年代的企业家,他们出生在和平年代,多少不再是草根英雄,多数有一些文化背景,对50、60年代所崇尚的东西多少有一些排斥心理,开始重新追求东方思想的本源或是追求西方的管理思想。
他们对整个企业的系统思考已经完成,试图打造一个完善的、自己的管理体系,既没有完全照搬西方,也没有照搬东方,往往是自成体系。
70年代的企业家,从文化上,更多的继承了我们优秀的东西,比如,团队,我只要有团队,我做不大我都认了,我卖菜我都富了。
我剖析我个人,超越我的底线,我宁可不干,70年代的企业家,这种管理思想的底线和特征是非常明显的,接上了我们传统文化的传承。
他们管理企业的思路更像是职业经理人,而不是老板。
二者的区别到底是什么呢?
一、老板侧重于外部资源的获取,职业经理致力于内部资源的整合;
二、老板侧重于对外关系的协调,职业经理致力于内部人情的调整;
三、老板侧重于个人魅力统率三军,职业经理致力于严刑峻法制衡员工;
四、老板侧重于人才的发现与培养,职业经理致力于制度的建设与执行;
五、老板侧重于凭感性捕捉发展机会,职业经理致力于依理性大胆参谋论证;
六、老板侧重于果断决策指明战略方向,职业经理致力于管理到位执行不偏不离;
七、老板是侧重于大原则大局了然在胸,职业经理致力于细斟酌细节丝毫不放;
八、老板侧重于鼓励创新,职业经理致力于减少风险;
(3)80后的企业家,一般是学院派,无论学历高低,他们接受都是学校的正规教育。
在这个体系中,他们既接触不到东方本源的管理思想也无法体会中国近现代史的悲剧。
他们的创业史多数和家境相关。
“富二代”继承家业或是得到父母提供一大笔钱,自己找商机;家庭贫困的孩子看到商机艰难自我谋生。
周围有太多批判的声音:
1、刚愎自用2、不培养团队3、不看重思想4、不注重章法。
他们对管理的理解都是点状的,不成体系的。
但他们的自信和管理思想的空白为他们提供了不按常理出牌的机会。
(4)90后的企业家,现在多数还没有走出校园,所以他们的商机多数是从学校开始,从学生开始,小本生意的慢慢积累。
(5)海归派企业家,只要在国内生活过就会带有那个时代的特征。
只不过在国外学习过的专业知识或是专业的管理教育,受到西方管理思想潜在的影响,对管理的工具方法有更好的理解和运用进而巩固了管理思想。
对东方的管理思想认可程度只是看个人喜好。
所以看一个企业要看老板的成长史,一定有历史的基因去决定他的管理思维。
去企业做管理诊断,不是说现象就是错的,假如现象本身有对错,那么我们的标准本身就错了,因为它不符合实事求是了。
企业的环境这么复杂,怎么可能所有企业的管理都有一致性的表现,绝对不是这样。
看他管理逻辑的来源,看他看哪些书,看他崇拜的标杆,通过这些手段,试图就能够找到他的管理思想的出发点。
2.管理体系
无论你的管理思想是现代还是落后,没有对错之分,判断管理思想的优劣,关键是外在标准,即你的管理思想是不是符合你的经营模式。
但管理体系是可以标准化的,任何管理思想落实到日常的管理行为中,都要成体系的呈现。
误区二:
一个企业的管理好坏决定着企业的生死与存亡。
管理提升相当于做瑜伽健身。
瑜伽的好处——瑜伽(yoga),印度梵语中为“一致”“结合”或“和谐”。
一个通过提升意识,帮助人们充分发挥潜能的哲学体系及其指导下的运动体系。
通过运动身体和调控呼吸,可以控制心智和情感,从而提高生理、心理、情感和精神方面的能力,是一种达到身体、心灵与精神和谐统一的运动形式。
是为了激活你各个细胞的功能。
病从内部而生,良好的生活习惯可以使你的机能各个方面都受到锻炼,提高各项能力。
做瑜伽不治病,得了癌症还是会死。
但是没有坏处。
管理的用处——企业做管理提升就像人做瑜伽健身一样。
管理体系提升可以规范企业的行为,使它的内在机能有一个良性的有序提升。
但是不治病,企业该倒闭还是会倒闭。
管理就是要使企业达到资源利用的高效率和组织目标实现的高效益的统一境界。
把企业现有的资源理顺,管理提升能够有效降低企业内部做错事情的概率,或者事情做不好的概率,在企业本身能力之内使概率最小化。
只要逻辑上不犯错,经营就可以循环;管理上不犯错,公司的能力就可以得到累计。
不管企业多弱小,资源多少,只要不犯错,就一定能够壮大起来。
误区三:
管理就是给企业解决问题。
现实中看到的管理,都是不成体系的,或者说是处理式的管理,应对式的管理,是有什么问题去解决什么问题,解决无法从本质上杜绝问题,甚至伴随解决会产生新的问题,所以管理者很忙碌。
随着事业的展开和事情的深化,忙的东西越来越偏离企业的目标。
管理体系,包括目标责任、计划预算、考核激励、人力资源,这四大模块,只要这些体系能够良性运转,企业的表象应该是符合外部规律的。
(一)目标、责任体系
误区四:
企业一定要制定管理目标。
一个企业其实没有所谓的管理目标,只有一个目标就是经营目标,一旦有了经营目标就会让企业跑起来,其余都是过程、手段,都是可变的。
不少企业的责任制都会定:
今年的管理目标是什么。
只要有管理目标,过程中就会自我循环,自我繁殖。
管理是成本和费用,是为经营服务的。
要求动作最少,最简单。
因此管理不能单独有目标,应该由经营目标决定。
否则就会自我制造,偏离经营目标的需要而做很多当期没有价值的事情。
企业不应该做对当期没有价值的事情,而应该做当期就有价值,长期看还有价值的事情。
一个好的领导者,不应该去关注没有意义的东西。
1.目标有三个指标相辅相成
目标(经营目标)分析有三个维度:
(1)效果指标——是经营的直接数字化表现,销售业绩,回款率,市场占有率等;
(2)效率指标——是用来分析的指标,由分子分母得出,如人均成本、新品的占比、利润率等;
(3)可持续性指标——是一个企业长期竞争的基础性资源和竞争性资源,新产品的研发,核心员工的稳定度,员工的成长性,企业外部的生存环境,如政府关系,行业的位势等等。
一个企业追求的,无外乎以上三方面的指标,而且这三个指标是相辅相成的。
指标体系不完备有可能使企业比较偏废,比如销售额很大,但可能人均效益不高,或是利润率不高;今年有很大销售额,明年没有了。
一个企业的长期发展,一定是这三个指标缺一不可。
2.目标在赢利模式下分解为责任
目标体系要分解为整个公司可以考核和奖惩的分值,才可以称之为责任体系。
首先把他的赢利模式弄清楚,按照赢利模式往前看一步,预测是能做的,除了所谓的行业惯性,历史递推之外,还有市场研究得到的竞争格局和微观赢利模型,包括所谓的项目的盘点和潜在客户的盘点是能够做到的,只要能够做到这个,责任就能够分解,哪个项目是不能丢的,哪个项目是能够挖出来的。
如果是不清楚,就应该进一步去清晰赢利模型,进一步去挖掘信息,就能说清楚,有了赢利模式,我们才能够去分解。
赢利模式的五要素:
1.利润源是指企业提供的商品/服务的购买者和使用者群体,他们是企业利润的唯一源泉。
利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源。
2.利润点是指企业可以获取利润的产品或服务,要为企业创造价值,利润点反映的是企业的产出。
3.利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动,利润杠杆反映的是企业的一部分投入;靠什么去竞争,是性价比,还是全套的服务。
企业的资源是怎么组织的,如何整合的。
4.利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施,它与利润杠杆同样表现为企业投入,但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
5.利润家是企业内对企业如何赢利,具有极强的敏感和预见性的人,他往往是企业家本人,也许是企业家的盟友,或许是职业经理人。
一个企业假如说不清楚他的赢利模式,后续的整个经营管理一定是漏洞百出,或者会做很多莫名的混招。
很多企业老板初期是清楚的,后面就变成惯性,过去怎么做,现在怎么做,以后还怎么做。
所以我们面对一个企业,要把他的赢利模式画出来,画赢利模式,最简单的就是公式:
赢利到底等于什么?
经营意义上的指标(一直细化到没法再分),写完总结一下就是他的赢利模式。
企业的经营计划,就是按照这个赢利模式来分解,形成责任,形成分目标。
比如我的目标是20亿,是落在生产上,还是销售上,我的数量是落实在生产上,销售额是销售上,一乘起来就是。
有的公司都各归各的,有的公司产品是研发去把握,生产去把握什么,他去分解2-3个部门,根据经营模式,赢利模式去分解目标,企业的xx才能够分解出来。
效率指标也是如此,人均指标是多少,底下总人数是多少,最后提升这个值,是在哪,销售部门是实现什么,底下谁实现这个总人数的基数?
谁负责把这个分母变小,是人力资源部,还是各级的经营者,责任也能够落实,反过来目标就能确认,是定岗定编的目标还是裁员的目标,就能够细化去执行,可持续性指标也能够分解。
先分解责任,公司的指标就能够落实到个人和部门的指标,个人更多指的是部门负责人,因为对一个企业而言,分解目标,分解责任,其实是到部门和部门负责人,部门之下的员工,只对行为负责,不对结果负责,高层的责任能够被分解的,是对结果负责,员工只对自己的行为负责,你让我干嘛我干嘛。
误区五:
经营效果不好都是员工的错。
员工是不应该和公司的经营结果挂钩的。
经营不好,员工不应该承当后果的,公司指标没有完成,员工扣绩效工资是不合适的。
员工是出卖劳动力的,公司的好坏和员工没有关系。
谁决策谁负责,员工没有负这个责任,他们需要负责的是我们再这里分解的责任——员工只对行为负责。
误区六:
每个企业都有自己的目标。
现实中我们看到,大量的企业没有目标,或有一个假的目标,why?
(1).本身目标制定就没有什么逻辑和依据,或者没有很多自身的依据;
(2)目标本身没有经过责任的分解,没有细化目标去支撑他——如何为这个目标去努力,我自己找事去做,部门要写年度计划就把知道的全写出来,在屯河人力资源经理给自己八大责任,对20亿没有支撑,自我定义一些工作,自己玩得高兴,其实对公司没有价值。
健怡也是这样,既然有了4亿,各个部门的责任到底是什么,都是在那胡说,干的事跟公司的目标没啥关系,都是维持性的,没有增殖,就像吃饭,不吃饿死,跟如何干好活是两码事,差一个逻辑;
(3)目标谁都不信,大家都再假装,都在作秀——制定都是老板拍脑袋,所以底下人不信,底下人不签字,老板就是说你签字,签字以后半年调一回,到年底怕实在太难看,快到年底再调一会,大家到年底都完成的七七八八。
第二年接着重来。
所以我们去诊断一个企业的管理,首先的一个问题就是这个企业有没有目标,今年经营有没有目标,这个目标分解过没有,有没有责任,是不是落实了,你去一问,有可能是假的,说哪算哪。
(二)计划、预算体系
1.计划
计划,在决策目标的前提下,进一步根据实际情况科学地预先进行为达到目标的未来的行为安排。
它的要素是”5W3H:
WhyWhatWhomWhenWhereHowHowmanyHowlong”。
计划的起点是目标,计划事实上是赢利模式和经营模式的进一步落实。
误区八:
企业都会制定计划。
现在我认为99%的公司不会做计划,99%的公司没有年度经营计划,应该一个公司有一个年度经营计划的纲,指导全公司所有的工作展开,这个纲不是大家经营计划的叠加,而是公司级的资源整合,和重大事项展开的动作和时间节点,99%的公司都没有公司的年度经营计划,99%的公司就是有官样的文章,或者说这些要素和这些目标之间没有正相关,也许写的是我们要实现2000万的销售回款,底下的工作计划是一系列莫名其妙的东西,比如员工公司化,比如信息化建设,比如项目管理,所有写的年度工作计划,或者年度思路展开,跟目标之间,不时从目标出发的,说的一套和目的之间没有正向关系,哪个公司没有一个年初领导讲话,说的东西是围绕目标展开的一系列动作么?
不是的。
这个我们要积累一些案例。
误区九:
部门级工作计划是制定管理目标。
计划可不是一个目的的分解,计划的主题是经营模式的责任细化。
部门级的工作计划,常常把日常的维持性行为,和对企业经营的支持性行为,或者所谓的管理目标当成目标。
其实这些类似于管理上所谓的保健因素,做好做坏对结果没有什么影响。
维持性的这种目标,不能当成工作计划,它是毫无意义的。
例如安全生产,重大责任事故,5s,管理规范化等等。
这些都是花钱的,这些手段尽量不出现最好,如果出现,如何完成2个亿,4000万,如何实现10%的利润率,这个是你如何去做,员工的工作纪律,这个都不用上指标的,管理指标工作指标,什么都列上,没有意义。
又没有措施,没有思路,指标是做个计划,保证怎么样,希望怎么样,将怎么样,看不到资源的调配,也没有见到有什么改变的东西。
员工其实是不需要有年度工作计划,员工是听命令的,员工的工作计划是部门的目标和领导的分工,员工不做年度工作计划,员工是再部门工作计划形成的前提下,做个人的工作安排。
2.预算
计划之后是预算,假如不调预算,所有的计划都是没有保障;假如有预算的保障,任何计划都是有可能性的。
在中国没有不可能的事情,关键看预算是否充足。
预算从钱到人,在财务上和经营管理上,人的时间和精力的分配都应该属于预算的范围,这个事是3个人干还是2个人干,这其实是调节预算的过程。
在这个环节成本和费用是要分清楚的,成本是指产出是既定的(数量、质量和产出时点),则投入越少越好;成本是有压缩的空间的。
费用是指投入是既定的,则产出越大越好。
误区十:
成本和费用混为一谈。
(1)成本是压的越低越好,比如一个制造型企业,产出是既定,成本是怎么决定,和采购的方式和付款的方式有关系,是随机购买;还是对方把库存放在你这里,用多少结多;是现款还是期票,一定能找到最合适的采购方式。
生产过程也是。
比如屯河,将近1000人的企业,管理人员400人,你怎么说管理人员都多了,你怎么看他都不对,管理人员不管怎么样都因该是200人,做个报表就要3个人,做3份,毫无意义,而且一个管理者的工资=3-10个工人,所以现屯河这样的企业,真的去做预算,可以节约的地方太大了,这个既然是成本,就应该越少越好,就应该分析他的各项费用,行业标杆,或者约定俗成的比例,这就清楚了,成本是尽量去压缩,这就体现了经营水平,这个是在年初结构设计的时候就决定了,你的采购原则,你的xx原则,你的生产模式,你的管理者的配比,已经决定了成本,
(2)费用预算要设计的是费用花的方式和方法。
费用如何去节约,不同的模式节约空间不同。
费用是尽量要用到刀刃上,用的巧,是产出最大。
比如说,食堂,是公司补贴的,是要大家能够吃好的,一年20万补贴费用,实际上是20万希望用的更好,大家吃的更满意,那么努力的方向就是花色花样和厨师,采购,如何把这20万花好。
费用是不需要你节约的,关键是要用完要好的。
如果鼓励节约费用给与奖励,那实际是鼓励他明年跟你多要点。
费用是要花完的,是应该做的事情的花费,如果你觉得这个事情没有意义,明年就不要做,取消。
费用其实是体现一个公司的企业文化,或者说经营的规模,或者经营的品味,决定了你的费用,这块要么是零,要么是花完的,不会存在节约奖励的事情。
成本是可以,更好的方法可以节约奖励的。
预算是决定公司经营质量和成本控制。
所以我们去诊断一个公司的管理,看完以后,说你有全年的工作计划,有部门的么,我们拿来对一对,看看各个部门和公司是怎么对的。
你有预算吗,我们看看,有预算么,要么没有,要么没有逻辑,里面有常识性的错误。
一个公司管理优秀或者管理水平不高,计划预算是第二个环节,提高一个公司的管理水平,第二步就是应该到计划和预算了。
(三)考核、激励体系
1.考核
既然有了计划,为计划也配了预算,这个预算就包括经营上的成本和管理上的费用,下一步就是考核问题,考核是一个体系,是一个绩效改良的体系。
一般意义上,大家理解考核是为了罚钱发钱,他其实是一个绩效改良体系,从下属的目标责任分解,到计划制定,到下属的工作的展开,实际上是下级和上级的互动,是一个考核的起点,目标怎么落下去,下属的工作怎么做,你配多少预算给他。
上下级的互动的起点是考核。
上下级要互动,什么指标。
过程,考核是过程,过程中的支持,指导,过程中的纠偏,过车工你中的测量,绩效面谈,就是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工总结经验,找出不足,与员工共同确定下期
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