读懂流程管理123.docx
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读懂流程管理123
读懂流程管理123
企业业务、管理流程的意义和重要性不再重述,一起学习分享一些干货吧。
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一流程设计应遵循的原则
按照拉姆勒-布拉奇流程设计方法论,流程设计有八个原则,分别是
1.Designfor80%,andbuildseparatepathsforexceptions.
2.Eliminateorreducetheimpactoflow-valuesteps.
3.Simplifycomplexsteps.
4.Combinesimplesteps.
5.Worktodesignqualityintotheworkratherthaninspectstepoutputsafterthefact.
6.Parallelpathwhereverpossible.
7.Broadenjobcontentandempoweremployees.
8.Don’tdesignthingstothetasklevelunlesstheriskofvariationisunacceptableandyou’rewillingtoinvestintestingpriortoimplementation.
详细的中文要求就是:
◆要从工作的目标而非工作的过程出发,定义岗位职责
⏹工作目标是可衡量的
⏹只有达到预期的工作目标,工作过程才是有意义的
⏹如果只考虑工作过程中的活动,最多只能简化现有的过程
◆剔除对内部客户和外部客户不增值的活动
⏹使企业对内部和外部客户反应速度加快
◆在工作的过程当中设置质量检查机制
⏹质量控制是工作过程的一个部分,只有工作的成果符合质量标准,工作才告完成
⏹对于任何工作,在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多
⏹高质量的产品是做出来的,而不是检验出来的
◆使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出
⏹在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止,造成成本增加
◆部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行
⏹凡事汇报给部门领导,由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加
⏹部门领导对具体问题的了解比基层人员少
⏹部门领导应该利用其经验给出适当的建议,而不是替基层人员做出决定
⏹反复的上下沟通可能会带来信息的失真
◆尽可能使同一个人完成一项完整的工作(职责完整性原则)
⏹完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
⏹完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据
⏹由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
◆在工作过程中尽量减少交接的次数
⏹工作过程中的交接对工作的结果不增加价值
⏹大多数的工作过程中的问题是由交接引起的
⏹大多数的工作交接引起扯皮的现象,导致时间延迟
◆在工作过程中建立绩效考核机制
⏹对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分,不是另外的工作
◆建立工作过程的内在激励机制
⏹不能单纯依赖外在的激励机制,内在的激励机制更有效果
⏹内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
◆尽可能将组织的目标分解到基层
⏹将工作结果尽可能量化,以增强员工的时间和成本观念
⏹对基层员工授权,以增强员工的责任感
◆减少工作过程中的非工作时间
⏹工作过程的等待时间是一种浪费
◆识别不增值的工作过程
⏹不增值的工作并非不重要的工作
⏹对不增值的工作过程进行判断
⏹设计有效的手段,尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
◆明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
二流程管理的三个层次
•规范流程
•优化流程
•再造流程
常见业务流程缺陷:
◆五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报
设置备货预测,区域供应仓调度机制,减少请示协调的冗余流程。
◆以短期或局部利益为中心、牺牲长远或整体利益
缺乏完整的风险求助流程和组织部门间利益核算机制。
◆条框太多,流程部分串行处理
将专家审阅与招聘试验医生、病人,征得医院同意并行处理。
流程优化的目标
废除不能为顾客创造价值的工序,降低成本,提高效率
流程优化成功的关键因素:
◆来自高层管理者身体力行的领导与承诺
◆客户至上的目标
◆拥有一套业务综合方案,涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系
◆扩展了的经营视野,能延伸至客户与供应商,与利益相关方建立起合作关系
◆需要有普通员工的的积极参与,他们要运用他们各自的思想,并作出承诺
◆注重运行结果的思维
三流程优化的步骤与工具
业务流程重组优化的主要工作:
◆评价企业现有的业务流程状况
◆删减重复的、未增值的业务活动
◆疏通流程中的瓶颈货效率受制点
◆根据已有的最佳实践,修改或重新设计增值的企业业务流程
◆获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解
举例公司流程优化的步骤:
◆咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程
◆流程优化与再造路线图
如何评价现有流程:
◆什么才是我们需要的流程?
与现有的流程相比,我们需要在哪些地方作出改进?
◆现有流程不足之处的根源是什么?
是战略、是技术、是组织架构,还仅仅是流程本身的问题?
◆现有流程如果继续执行下去,将会造成怎样的后果?
这些后果中,哪些是我们的目标,哪些又是我们不希望发生的?
寻找问题流程的方法:
问题流程具有一种或多种以下症状:
1.存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉
2.存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉
3. 经常发生问题或混乱
4. 高成本流程
5. 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用
6.长循环时间流程
7. 已经发现存在着更好的方法(基准等)
8. 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改
9. 出现了可以利用的新技术
10. 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。
判断核心流程的方法:
核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。
5个步骤:
第一步:
找出所有和外部顾客有关的流程;
第二步:
把每个流程的增值估测出来。
对增值大的流程定为核心流程;
第三步:
判定能为上述增值的流程创造各种资源,作为这些增值流程的输入的流程,也可以考虑确定为核心流程;
第四步:
寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程,也可以考虑确定为核心流程;
第五步:
评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。
利用80/20原理,最终确定核心流程。
确定是否要改造流程的判定工具:
A.
B.
C
关键成功因子
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Total
P1
E
D
2
P2
E
D
D
4
企
P3
E
D
D
D
5
业
P4
E
2
流
P5
D
1
程
P6
E
D
E
E
7
如何设计未来业务流程:
◆什么是行业的最佳经验?
有哪些地方可供我们从其它地方学习?
◆未来流程是否会为我们提供更多的管理优势?
◆根据成本效益原则,我们所设计的流程是否都有合理性?
是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象?
◆在推行新流程后,如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整?
◆如何实现流程的不断改进与优化?
优化业务流程的主要方法:
◆标杆优秀企业的做法
通过走访学习,对其他企业的成功做法(尤其是本行业的企业),加以提炼,进行学习,为我所用
1.确定流程
2.获取标杆流程资料
3.绘制本企业流程图,理解与分析流程
4.将本企业流程与标杆流程进行对比分析
5.确定关键差距点
6.分析形成差距的各种原因
7.设计并实施流程优化
◆ASME方法
ASME标准,即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准,ASME最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。
清楚地显示非增值活动所在的环节。
使用ASME方法对现有流程进行描述,ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。
下面以一个企业中领取物品的例子,说明ASME方法。
序号
活动
增值活动
非增值活动
检查(对数量和质量的检查)
输送(代表人员、物料、文件及信息的移动)
耽搁(代表在相继的操作之间暂时的存放、耽搁或停滞)
存贮(代表受控存贮如文件归档,这类存储不属于耽搁)
时间
操作者
(分钟)
1
取多联申领单
○
2
申领人
2
查找物件代码
○
1
申领人
3
填写多联申领单
○
5
申领人
4
送本部门经理批准
○
5
申领人
5
审查申领单
○
1
本部门经理
6
签字
○
1
本部门经理
7
送申请单到仓库主管部门
○
10
申领人
8
审查申领单
○
10
仓库部门经理
9
签字
○
1
仓库部门经理
10
送申请单到财务主管部门
○
10
申领人
11
审查申领单
○
10
财务部门经理
12
签字
○
1
财务部门经理
13
核实物品费用,登记部门预算
○
10
财务部门
14
送申请单到仓库
○
10
申领人
15
检查签字和申领单内容
○
5
文具库
16
列入出货清单
○
5
文具库
17
库房出货
○
10
文具库
18
捆绑领取物品
○
5
文具库
19
等待所有物品捆绑完毕
○
10
文具库
20
将物品记入部门账户
○
2
文具库
21
等待所有物品登记完毕
○
10
文具库
22
将申请单第一联存档
○
1
文具库
23
送物品和申请单第二联给申领人
○
10
文具库
24
申领人得到物品
步骤合计
11
4
4
2
2
时间合计(分钟)
43
35
26
20
11
135分钟
通过细致地列出领取文具的步骤,可以明白每个步骤的具体内容。
对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。
在现有的步骤中,审查和审批耗用了大量的时间,但事实上,很少出现经理不批准的行为。
同时经理审批的过程耗用了大量的时间。
因此可以用下列三个步骤代替上述过程:
从目录中查找物品代码。
打电话到文具库,告知所需文具。
仓库接受订单,申请人领用。
所以IT电子流效果更好。
由此实例可以看出,ASME方法加深了我们对流程的理解,找出了增值活动和非增值活动,简便而实用。
◆内部调研法(访谈、调查问卷)
☐第一步:
填写流程说明稿
☐第二步:
确定流程涉及的各个部门和岗位,排列在空白流程图中:
也就是将流程说明草稿中的执行人进行排列。
☐注:
一般按先后顺序从左到右排列
☐第三步:
画出动作和表单
☐第四步:
按照先后次序连线,标上序号
☐第五步:
进行版面调整,在不清楚的地方加入标注
注:
版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜;在每列中的动作尽量对齐;严格按照符号的宽度要求运用各种符号;尽量保证连接符不交叉。
四基本流程及相关符号
流程绘制应注意的要点
五华为流程建设前提与步骤、体系
华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作,流程优化居功至伟。
我们不禁要问,它的流程优化是怎样实现的?
它在流程管理中又是如何删繁除冗的?
天地有大美,于简单处得;人生有大疲惫,在复杂处藏。
流程管理复杂了,企业不仅容易疲惫,更容易遭殃。
但越复杂的事情,越可以用简单的方法去化解。
若将化繁为简的工作方法应用于流程管理,让各个环节轻解罗裳,变得简单朴实,那么就会起到庖丁解牛的效果,任务完成时间大大减少,失误率也会空前降低。
华为深谙此道。
借用华为新闻发言人傅军的话说,华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作,流程优化居功至伟。
现在,华为专注于全球运营商企业,在全球化的路上小步快跑。
我们不禁要问,它的流程优化是怎样实现的?
它在流程管理中又是如何删繁除冗的?
瞄准关键点——掌握时间优势
在建立IT系统前,华为发出货物就宣告万事大吉,并不会把货物的详细信息提供给客户,这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。
这种服务模式的影响是,入账重审、内部资产等后续环节停滞不前,时间耗费掉了不说,流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生,典型的白费工夫办瞎事。
为解决这个问题,去除作业流程中的劣势,华为构建了电子化的客服流程服务,一方面让客户省时省心,另一方面己方也减少了等待时间,一举扭转乾坤,化劣势为优势。
因此,华为要求员工:
一旦开始操作,就必须对各个关键环节的执行情况进行监控,以确保工作任务按照计划进度开展,并在此基础上提升效率。
那么,如何掌控作业流程中的关键点呢?
持久保持时间优势时间优势保持得越长,其价值越大。
俗话说,“知己知彼百战不殆”。
为获得更高的价值,任务执行者应对建立这种优势需要多长时间、获得的优势会有多少及竞争对手掉转矛头做出有力反应的时间差等问题了然于胸。
然后,在此基础上,不断默念紧箍咒,提升关键环节上占有的时间优势。
扭转时间劣势通过改变作业方式、引进新技术、强化员工熟练度培训等方式,来改变关键环节的劣势状态。
“行到水穷处,坐看云起时”是一种境界,有时,劣势之处即是优势转化的灵感来源。
争取更多机会梳理作业流程,找出可以加以整合的环节,通过减除、合并、重排等方式优化流程,也可以采用新技术代替旧技术,以缩短作业时间。
化解外部威胁灵魂周围小鬼环伺,优势身边威胁相随。
因此,对于影响时间优势的外部威胁要尽快化于无形。
例如,一经发现竞争对手引入新技术后,要迅速掌握新技术的优劣势,将其优势之处纳为己用,并形成具有时间优势的技术手段。
发挥创造力——打破惯性思维
回溯到20世纪90年代初,华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。
当时,摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头,正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。
因此华为内部滋生了一种观点:
华为作为后来者,应尽快获得产品低成本的竞争优势。
不过,华为决策者则认为,必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系,拉近与那些老牌通信巨头的距离。
1993年初,华为在西门子公司相关技术人员的帮助下,重新设计了整体生产流程。
华为希望通过内部统一的物流体系,保障完整的质量控制和生产管理,并减少物料流通环节和生产周期,以全面提高华为的产品供货能力。
现在已无需再评价该项目对华为的深远影响,这一逆流而上、敢于挑战的思维方式,已经起到了为华为改头换面的巨大作用。
华为于是一直坚持在流程优化中打破惯性思维。
正向梳理对已完成的流程进行一次正向梳理,以操作者的态度来预估实现过程中各个环节衔接的流畅度,或选择合适的思维工具分析各环节之间的联系,并预测可能产生的收益。
逆向发现最利于发挥创造力的流程优化方法是采用逆向思维方法,挑出流程中的缺陷。
在华为,每条产品线上会组建两支队伍——红军和蓝军,红军在对某个流程进行规划时,蓝军就要想尽办法来“捣乱”,“吹毛求疵”,找出红军设计流程中存在的缺陷。
这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的可待改进之处,而改进后的流程将使作业完成期限更易于掌握。
环节1——精简冗余
2009年,任正非向华为全体员工发出指示:
让一线直接来决策!
他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中,但是此时,在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。
他恍然发现,企业中设置了过多流程控制点,冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性,降低了工作效率的同时,也磨灭了员工的热情。
任正非认为,去除流程中的冗余环节,让工作流程的各个环节得到精简,是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
发现和去除缺少价值的环节如果流程中各个环节结束后未如愿以偿创造出预期的价值,那么,流程的执行也就失去了意义,执行流程只会平白地消耗资源。
此时,只有删除那些冗余的流程,才能将有限的资源投入到其他流程中去,在总体上缩短流程周期。
已成为华为中层管理者的刘宁(化名)说:
“我现在最大的爱好之一,就是分析工作流程的网络图,每一次能去掉一个多余的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量时间的节省。
这两年来,我去掉的各种冗余工作环节达70个,粗略评估一下,省下的时间高达3000多个小时,也就是120多天啊!
”
剔除流程中的多余的环节充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。
不过,需要注意的是,最理想的状态并非控制越多越好,而是保证流程中“杂草不生,禾苗旺盛”。
反过来,我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制目标后,根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序,再分析这些关键的控制程序,确定是否存在重复之处,是否存在优化的可能。
一环扣一环地分析下来,冗余和重复的环节也就无处藏身了。
对流程进行内部控制分析时,流程设计者必须注意以下两点:
充分考虑企业的内部控制环境。
企业不同,其内部控制环境也迥然不同,因而对内部控制程序的要求也不同。
好的内部控制环境,控制风险相对较小,适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现。
测试流程的实际执行情况。
例如,对于“职责分离”这样的控制程序,只有通过实地考察才能确定该程序是否得到贯彻。
改变任务中的问题环节一些过于复杂的问题环节可能是进一步简化的机会。
但是,困难和危险的工作显然不会同样被最高效地完成。
例如,华为曾由内部员工来专门开展环境清洁工作,但管理者发现外聘专业保洁人员来操作这项工作比员工亲自操作更节约成本,更节约员工的有效工作时间。
一般说来,如果员工都不愿意操作某些工作任务,管理者就应寻根究底,分析原因,解决问题。
环节2——合并同类项
除冗的另一种方法是合并同类项。
庄子云:
“丘山积卑而为高,江河合水而为大。
”合并的作用不仅在于化零为整,更在于能叠加优势,消除劣势。
在华为,如果当前的工作环节皆不能被取消,那么,管理者就会换个思路,将各个环节适当加以合并怎么样?
合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。
例如,工序或工作任务的合并、工具的合并等。
很多情况下,各个环节之间的生产能力不平衡,有的人手短缺,有的则人浮于事,忙闲不均,将这些环节加以调整和合并,往往能去劣存优,取得立竿见影的效果。
合并上下环节将一项任务的多个环节分别交给几位执行者,可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。
但是,从上一个环节到下一个环节的交接过程,也可能是一次发生错误的机会。
所以,为避免出现交接时的失误,可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。
华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束。
这些员工在服务业组织中称为“个案员”或“个案经理”,是客户与企业的单一接触点。
合并任务相似的环节常言道,孰能生巧。
任务相同或相似的环节并轨,由一位执行者来完成,能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。
借助信息技术整合复杂环节信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。
如果用于基础扎实的流程,信息技术能够大大增强它的能力。
以数据采集、数据传送为例,华为采用积极代替部分人力数据采集工作,降低了人为差错率;而自动化的数据传送,避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入,省掉数据不匹配带来的麻烦。
环节3——合理排序
任正非要求:
“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。
”
那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?
衡量各环节安排的合理度华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理;一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。
何人:
该环节由谁操作?
操作技能是否娴熟?
该环节是否为该员工最擅长的?
是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?
如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?
何处:
各环节的操作场所之间距离远近如何?
是否便于工作交接?
如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?
调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?
何时:
从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?
时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?
或过于宽松,难以在交期前完成任务?
理清逻辑顺序工作流程中可能只有几个环节,也可能有数以百个作业环节。
如果对各环节排序不当,不合逻辑,将造成工作秩序的极大混乱,无形中延长了作业时间。
环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰,我们可以从以下两个方面加以评价。
是否等待:
一个环节完成后,作业者是否需要等待其他环节结束,才能共同进入下一个环节?
是否混乱:
一个环节的开展过程中,是否需要下一个环节完成结果的辅助。
一旦出现等待或混乱的状态,必须予以调整,对此,我们可以采取这样的方法。
减少等待:
了解各环节完成的时间,提前处理被等待的环节,保证各环节不必被等待,即可与其他环节直接进入下一环节。
华为流程体系
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