苹果:来自世界的工厂苹果公司供应链战略分析.doc
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一、公司背景
苹果公司(AppleInc.)是美国的一家高科技公司。
由史蒂夫•乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克和罗•韦恩(RonWayne)等三人于1976年4月1日创立,并命名为美国苹果电脑公司(AppleComputerInc.),2007年1月9日更名为苹果公司,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
1.1概况
中文公司名:
苹果股份有限公司
英文公司名:
Apple,Inc.
公司类型:
公开(NASDAQ:
AAPL)
成立时间:
1976年4月1日
总部地点:
加利福尼亚的库比提诺
公司荣誉:
世界上最大的IT科技企业
1.2重要人物
StevePaulJobs斯蒂夫·乔布斯(CEO)
TimothyD.Cook蒂姆·库克(COO)
PeterOppenheimer(CFO)
PhilipW.Schiller(SVPMarketing)
JonathanIve(VPIndustrialDesign)
1.3产业
电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端
1.4产品
软件--MacOSX,Xserve,QuickTime,iLife,iWork,iTunes
硬件--iMac,PowerMac,PowerBook,MacBook,MacBookPro,iBook,AppleCinemaDisplay,Macmini,MacBookAir,MacBookPro
掌上娱乐终端--iPad,iPod,包括iPodnano、iPodclassic和iPodtouch以及以往的已停产的iPod(Video)版本
手机--iPhone
其中,Mac(电脑)iPod(个人数位影音随身听)、iPhone(数字移动电话)、iPad(平板电脑)、iTunes(数字媒体播放应用程序)为其主要产品。
1.5企业文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似,在人才的使用上,乔布斯也极力强调“精”和“简”。
乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”,每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的努力而成。
“质量比数量更加重要。
”乔布斯表示从若干年前看到StephenG.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始,乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘,仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。
为此,他花费大量精力和时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
二、企业战略
2.1核心竞争力
苹果的核心竞争力可以归纳为以下三个方面。
2.1.1研究和开发能力
苹果之所以非常重视研发能力,是因为当今的技术一尤其是核心技术,日益成为企业赖以生存的最主要因素。
苹果所需的一些关键的先进技术很难从市场上买到,特别是在企业竞争异常激烈的今天,具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚的利润回报。
苹果象其他IT大公司Intel,IBM,HP一样,也拥有强大的研究机构,目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
2.1.2不断创新的能力
苹果的特点就是“永远追求卓越,不断超越自我,不断进取和创新’,。
主要是技术创新,产品创新和工艺创新。
在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的IT业竞争中,创新是苹果保持长久竟争优势的动力源泉,是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。
例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器,最先设计生产一体机(All-In-One),图形用户界面、鼠标、激光、打印机、彩色显示器以及被炒得火热的Wi-Fi等等,无不是发物于苹果。
苹果几乎成了创新的代名词。
2.1.3实现新技术和发明创造成果的转化
苹果不仅具有创新的意识和技术成果,还有能力将它们转化为最终产品。
前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和Wi-Fi等,都已是发明成果所转化成的最终产品,都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革,都无一例外赢得了广大用户的喜爱。
这一点对苹果来说至关重要。
2.2战略发展
苹果公司的战略演变,大概有三个阶段:
第一阶段是优质优价战略。
乔布斯曾经甚至底气十足地说:
“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品,而是制造出最优良的产品。
如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五,就让它们比别人贵吧。
”
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。
先是以优质优价吸引苹果粉丝。
2001年iPod刚推出时价格高达399美元,随后容量更大的iPod推出,定价499美元。
然后,推出衍生周边产品,比如iPodHi-Fi。
更厉害的吸金手段是软件,比如苹果的iTunes、App商店。
这个吸金组合拳是逐步完善的。
苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品,都重复了类似的吸金线路。
第三阶段是平台公司战略。
平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献,可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司,以硬件来带动平台,再以平台来扩大新的硬件需求。
2.3“微笑曲线”战略
3
2012年9月,当iPhone5上市的时候,人们发现,这部手机内的A6处理器较之A5及前代处理器发生了巨大变化,而原因在于A6打破了苹果以往委托部件厂商完成的部件设计,然后由多家厂商来制造该部件的体制,改由苹果自己设计。
这说明苹果想创造自己的“微笑曲线”。
“微笑曲线”是指位于上游的产品策划及部件开发及制造,以及位于下游的服务等创造的附加价值较大,而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
“微笑曲线”一词于1990年代提出,是指位于上游的产品策划及部件开发及制造,以及位于下游的服务等创造的附加价值较大,而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
此次为实现A6处理器的自主研发,苹果早在数年前就开始缜密准备了。
2008至2010年期间,苹果先后收购了P.A.Semi和Intrinsity等半导体设计公司。
事实上,苹果收购科技企业的行动远不止于此。
据外界统计,苹果在2014财年共收购了20至30家企业,其中尤以初创企业为主。
这些收购举措的主要目的都是为了获取对方的技术和人才资源。
8
表1苹果的10次最佳收购
序号
企业名称
备注
1
数据公司FoundationDB
其数据库每小时可处理541亿次写入,苹果众多服务产品,比如iTunes、AppStore、iBooks等能快速与数据库建立链接获取服务。
2
大数据分析公司Acunu
该公司的AcunuAnalytics分析工具可提供低延迟的实时增量分析,苹果将以此作为不断扩大的内容网络后端分析系统,未来还将整合到iCloud中。
3
音乐分析初创公司Semetric
其独创的Musicmetric音乐分析工具,为音乐唱片公司和客户跟踪销售、下载、社交网络分享、音乐筛选的数据统计提供了方法,
4
数字杂志初创公司Prss
致力于为出版商制作iPad版电子杂志,被视为实体出版物直接转换电子版的最佳工具。
5
个性化电台应用Swell
Swell拥有内容范围广阔的个性化推荐,除了音乐外还可利用一套复杂的算法根据用户的喜好播放特定的新闻、脱口秀等,为移动端流媒体服务战略打下基础。
6
电子书分析服务BookLamp
可以为苹果带来大数据分析,帮助改善iBooks服务。
7
音乐订阅服务和耳机品牌Beats
苹果希望BeatsMusic的流媒体音乐服务能带动自有的iTunes音乐销售,此外Beats耳机产品也是风行全球的设备。
8
社交搜索初创公司Spotsetter
Spotsetter是一个社交化搜索引擎,利用大数据向用户推荐个性化的游玩地点,提供社交化的地图。
其庞大的用户个性化数据也将与苹果共享。
9
微型LED显示屏公司LuxVue
生产的微型显示屏具有低功率和高亮度的特点,它使苹果不仅重夺技术优势,也在一定程度上弥补了显示屏合作伙伴在研发进度上的不足。
10
iOS应用测试工具开发商Burstly
通过Burstly的技术,苹果为应用开发者提供了测试平台,帮助他们完善app的质量。
图1iPhone与iPad的利润分配
苹果公司“微笑曲线”战略的效果最终体现在了数据上。
对iPhone的利润在个国家/地区间的分配作出分析,苹果占据了58.5%的利润,韩国公司、美国其他公司分别占据4.7%、2.4%的利润,而中国大陆劳工成本只占了1.8%。
对于iPad,苹果的利润占比低于iPhone,而渠道和零售环节占据了较大的利润份额。
台湾、韩国公司占据的利润份额,以及中国大陆劳工成本占据的份额也相较于iPhone有所提高。
总的来看,苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位而获取了最大的份额;产业链中,韩国以三星、LG在半导体、面板产业的竞争力占据了可观的利润份额;台湾在产业链中附加值不高,利润占比较小;中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
三、苹果公司的供应链结构与战略
3.1供应链战略
3.1.1简化产品线
1997年,乔布斯重回苹果时,苹果内外交困,当年亏损10亿美金左右。
它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥,例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,成本居高不下。
崩溃边缘,乔布斯做了两个重要的决策,将其在产品设计上推崇的极简主义延伸到了供应链管理上。
其一是整合、精简产品线,只注重于部分要么针对消费者,要么针对专业人士作市场营销的产品。
包括NewtonPDA在内的很多产品在此过程中被砍掉了。
乔布斯画了一个象限图,横轴的一端是高端用户,另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机,另一端是笔记本,每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。
图2产品简化象限
简化产品线带来三个好处:
首先,至繁归于至简。
产品线越简单,制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。
从供应链管理的角度来看,产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次,苹果产品高度定义,型号非常单一,让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势,使其成为各个供应商的最高规格客户,议价权远高于其他订货商。
由之带来的零部件成本、制造费用以及空运费用的巨大折扣,保证了其较高的利润率。
最后,客户需求是企业价值实现的源泉,是供应链一切活动的起点。
供应链最难的是需求的预测和计划,远远不是目前的技术可以解决的。
无论采用多么先进的模型和方法,都只能是获得接近准确的结果。
因此,产品线太长就增加了预测的难度,从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。
而苹果在精简了产品线后,销量的预测就变得比较容易,剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力,因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好,而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。
这种有针对性地专注最终催化了iMac,iPod和iPhone的研发。
3.1.2简化业务
其二,就是力抓运营管理,对供应链进行彻底的改造。
1998年3月,当SteveJobs把TimCook邀请到苹果时,后者见到的是一个库存臃肿、效率低下且连年亏损的公司。
此时的苹果,刚刚砍去产品大树上的许多枝杈,却依然承受着运营低效的困扰。
这样的困扰究竟到了一种什么地步?
举例来说,他们的零部件供应商在亚洲,笔记本的组装厂却在爱尔兰,短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又加急发往亚洲销售。
苹果的仓库里放着成亿美金的产品,但需求量还是没有提升。
最重要的是,彼时的苹果还在独立承担着零部件的生产和装配工作,但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的趋势下早已不合时宜。
于是,Cook用一两年的时间理顺了苹果的生产、运营和供应链,他开始大规模裁剪公司的制造资产,将一些简单的非核心业务外包给其他公司。
这样,苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。
苹果公司只设计外包,而将生产交给其他公司来完成。
1976和1977年,AppleI和AppleII两款电脑让世界认识了苹果,随后,革命性的Macintosh奠定了其在历史中的地位。
在乔布斯离开苹果的10年间,苹果公司推出了名目繁多的产品,MacintoshPortable(1989,便携笔记本),NewtonMessagePad(1993,个人数字助理),MacintoshTV(1993,桌面电视),BandaiPippin(1994,游戏机),QuickTake100(1994,数码相机)等几十种产品不仅没有让苹果占领市场,反而分散了研发精力。
当乔布斯重回苹果,面对的就是这样冗长的产品线。
在他随后的精简策略中,几乎所有的老产品都从生产线中被砍掉。
3.1.3深度参与供应链
如今,通过供应链管理实行企业群战略的公司为数众多,但苹果的独特之处在于,它深度地参与到供应链的流程中来。
换言之,苹果并不是简单地把生产、组装的任务交给供应商后便高枕无忧,只等着验收产品,而是在资金和技术上帮助供应商发展。
首先,苹果将资金流前移,为供应商提供了足够的资金保障。
这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音,因为这很大程度上免除了设备和折旧的投资风险,消除了业务的不确定性。
以富士康为代表的大型代工厂,70%到80%的设备是自费购买,而对于规模较小的代工厂商,苹果会购买其中50%的设备,免费提供给这些代工厂使用。
另一方面,苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年,在许多技术上存在交叉授权,并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。
iPad2之所以能做得那么薄,和富士康多年的代工积累有密切关系。
iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高,中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺,才有了iPhone4漂亮的外壳。
iPhone的电容式多点触摸屏,背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
这些苹果的供应商们由于发展出了顶尖的设备和流程控制,也比较容易接到其他品牌的订单。
最后,从挑选代工制造商开始,苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。
在选择供应商的时候,苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察,考核项目众多,要求严格。
此外,苹果青睐有信息系统的企业,因为这证明其对流程管控的重视。
通过信息系统,苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
而苹果对供应商的控制力体现在:
一,它会就厂房的规划建设、工人培训、生产监控所需的计算机系统和软件、原材料等对供应商进行强制性地建议;二,它有一支非常庞大的驻厂工程师队伍,仅在富士康工厂就有近2000名驻厂工程师负责保障苹果产品的质量和生产效率。
苹果公司先从各种不同的供应源采购原材料,然后将它们发到中国的组装工厂。
在那里,组装者再将产成品直接(通过UPS或Fedex)发给那些从苹果在线商店购买的消费者。
对于其它分销渠道,比如零售店、直销商或经销商,苹果公司会在加州的埃尔克格罗夫市(中央仓库和呼叫中心所在地)存储,并从那里进行产品供应。
当产品生命周期结束时,消费者可以把产品送回到就近的苹果店或专门的回收站。
图3苹果的供应链模型
3.2供应链结构
来自世界的工厂
苹果公司在2014年公布了18家总装工厂名单和前200家供应商名单。
这些来自世界各地的企业包揽了苹果产品的每一个零部件,此外也包括那些为苹果代工组装的企业。
表2部分在华供应商名单
1
成都富士康科技集团
位于四川省成都市高新西区,员工预计于2014年达到40万,据报道主营iPad代工业务
2
富士康深圳工厂
位于深圳市龙华镇和观澜镇,员工超过30万,主营iPhone等代工业务
3
安洁绝缘材料
位于江苏省苏州市光福镇,现有员工1200多人,主营特殊电子绝缘材料、缓冲材料
4
可成科技
位于苏州工业园区,员工人数11000人,主营笔记本电脑、手机、MP3的铝镁合金外壳
5
比亚迪
在广东、北京等地都有工业园,员工超20万,主营IT、汽车以及新能源,为苹果提供电池
6
昆山长运电子
位于江苏省昆山市昆山开放区金沙江路,主营元器件制造
7
蓝思旺科技(深圳)公司
位于深圳市宝安区公明街道长圳裕永兴工业园,员工9500余人,主营玻璃制造
8
苏州佳值电子
位于江苏苏州市吴中经济开发区,主营模切类产品
9
天津力神电池
位于天津滨海高新区华苑产业区,主营电池业务
图4苹果公司供应商的全球分布情况
苹果的IC/分立器件供应商主要集中在美国,部分分布在欧洲,少数在韩国、日本等亚洲国家和地区;存储器、硬盘/光驱供应商较集中;被动器件的高端领域被日本厂商垄断,台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品;PCB供应商主要集中在台湾、日本;连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司;显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供;ODM/OEM主要由台湾厂商承担。
四、产品与服务
在产品与服务上,苹果公司奉行的是“剃刀+刀片”的策略,即不仅提供优质的硬件产品,也提供软件服务,并使硬件和软件形成一个封闭的生态系统,而苹果掌控着这个系统的运转。
4.1.1.硬件产品
简洁全面的产品线
产品特色
苹果设计的初衷是:
每一款产品都能改变用户的生活。
其独特之处在于,它十分注重用户与设备之间的关系,其简洁的设计风格和可用性强的特点确定了苹果庞大的用户。
简洁:
简洁是苹果被认识最为普遍的美学特点。
但苹果的简洁并不是为了一种审美上的风格而所为,这也是我把它归在专注之下原因。
是因为需要做出专注设计,和能让用户专注地进行使用(无论是设备还是设备上的程序/应用/工作环境等,简洁才成为苹果的选择。
简洁让用户在使用的时候不被打扰,减少犯错误的机会,降低学习成本,同时在使用它的产品时,能保持优雅与从容的姿态。
iPhone和iPad上只有一个Home键,这是简洁特点的最好体现。
4.1.2.AppStore
如果说硬件是苹果公司的基础,那么软件则是维持苹果繁荣最重要的手段。
在2008年7月,苹果推出了革命性的AppStore,iPhone用户可以通过它来购买游戏和应用。
AppStore产生的收入由苹果和应用开发者三七分成。
2010年6月,革命性的iPhone4发布,上市前三天便卖出170万台。
2010年,苹果共售出3999万台iPhone,几乎是一年前的两倍。
iTunes的营收随之水涨船高。
2010年,iTunes及iPod周边为苹果带来49.4亿美元的收入,同比增长22.3%。
2011年,随着iPhone、iPad的全面铺货以及白色版iPhone上市,苹果生态迎来爆发。
iTunes及iPod周边在2011年为苹果创收93.7亿美元,增幅高达89.7%。
4.1.3.iTunesStore
iTunesStore是一个由苹果电脑营运的音乐商店。
在2003年4月28日开幕,证明了经由网络销售音乐的可能性。
iTunesStore(当时称为“iTunesMusicStore”)是第一个获得媒体广泛注意的线上音乐商店。
苹果电脑的音乐商店让使用者能购买歌曲,并透过iTunes软件将歌曲传输到iPod中,过程相当简单容易。
在iTunesStore上线时,已有约200,000首歌曲可供下载。
4.1.4.Podcast
Podcast,即播客,是iPod+broadcasting的合成词,也是数字广播技术的一种。
Podcast录制的是网络广播或类似的网络声讯节目,用户可将网上的广播节目下载到自己的设备中随身收听。
Podcast上的内容来自第三方,BBC、CNN、知乎日报、网易侃客、果壳科技等媒体均会在上面定期发布广播节目。
Podcast是iTunes音乐服务的延伸,提供了音乐之外更加丰富的音频内容。
4.1.5.iTunesU
iTunesU是苹果公司开发的一款网络公开课软件。
很多名校比如哈佛,牛津等都把自己的课堂的音频、视频、文档,放在网上,用户可以通过iTunesU进行下载。
除了丰富且高质量的课程,全部免费的模式也让iTunesU极具吸引力。
4.2服务——苹果闭环生态圈
苹果2015财年Q1财报显示,苹果该季度共营收749亿美元,其中硬件收入617亿美元,iTunes代表的服务营收为48亿美元。
软硬件在苹果营收中的占比达到96%以上,苹果软硬件一体的统一生态展现出惊人的商业价值。
它一方面将iPhone、iPad、iTunes创造的巨大效益尽归己有,另一方面又促使用户购买更多硬件产品来获得封闭生态带来的优质体验。
Asymc分析师HoraceDediu在2012年4月发布的一份报告中表示,美国半数以上的iPhone购买者是由之前的iPhone用户转化为来。
iPhone+iTunes的生态壁垒培养出忠诚度极高的用户,进而获得高比例的重复购买率。
图5iOS应用开发者的收入已呈现出赶超好莱坞电影工作者的趋势
五、库存管理
2014年,美国著名信息技术研究分析公司高德纳咨询公司(Gartnergroup)发布了2014年全球供应链25强名单。
这是该榜单诞生的第10个年头。
Gartner在报告中称,苹果公司已是第七次荣登榜首,这在其它排名位置总被不同企业占据的情况下十分引人注目。
表32014年高德纳评选供应链25强名单
Rank
Company
PeerOpinion
(188voters)
(25%)
GartnerOpinion
(32voters)
(25%)
3-yearweightedROA
(25%)
InventoryTurns
(15%)
3-yearweightedRevenueGrowth
(10%)
CompositeScore
1
Apple
3187
371
20.5%
69.2
31.2%
8.85
2
McDonald's
1612
369
15.6%
153.0
4.0%
6.25
3
A
3171
510
0.8%
8.9
27.2%
6.08
4
Unilever
2031
517
9.9%
6.9
2.6%
5.32
5
P&G
2166
513
8.2%
5.9
2.2%
5.20
6
SamsungElectronics
1871
351
11.4%
18.1
12.7%
5.13
7
CiscoSystems
1092
480
9.1%
12.3
6.3%
4.57
8
Intel
908
475
12.8%
4.8
3.8%
4.51
9
Colgate-Palmolive
891
322
17.4%
5.1
3.1%
4.22
10
TheCocaColaCompany
1820
265
10.1%
5.3
6.2%
4.03
11
Inditex
751
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