培训开发.docx
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第一章
培训的定义:
培训是通过正式的、有组织的或有指导的方式,使员工获得与工作相关要求相适应的知识和技能的过程。
开发则集中于员工对未来工作的准备,使员工更好的适应未来企业发展环境的变化而采取各种能力提升活动。
培训与发展和教育、咨询等具有共同之处也有其独特之处,不能将其混淆。
培训与开发的区别
项目
培训
开发
目的
短期的绩效改进
使员工在未来承担更大的责任
焦点
当前工作
未来的工作
持续时间
短,集中性和阶段性
长,具有分散型和长期性
参与方式
有一定的强制性
自愿参与
与当前工作的相关性
高
低
工作经验的运用程度
高
低
培训的意义
一、培训是企业的有效投资
1.提升员工能力;
2.增加企业利润;
3.稳定员工队伍;
二、培训是管理的重要手段与措施
培训是管理的前提
培训是管理的过程
培训是管理的手段
三、培训是组织式学习
1.培训是一种学习;(学习能力)
2.培训是一项组织职能;
3.培训塑造企业文化。
企业办大学(了解)
vGE的克劳顿培训中心创立于1956年,是世界上第一个大公司的商学院。
它是GE的高级管理人员培训中心。
2001年更名为韦尔奇领导力发展中心。
v摩托罗拉大学.成立于1989年,每年该公司投入1.2亿美元以上经费,最高达其薪酬总额的4%。
另外还有惠普商学院、宝洁大学等
v国内最早的企业大学是1999年创办的海尔大学。
此外有康佳学院、平安大学等
现代培训与开发的特点(掌握)
v一、现代培训更注重激发员工的学习动机
v二、现代培训更注重把培训目标与公司的长远目标相结合
v三、现代培训更关注人的生理与心理特点,强调以人为本
v四、现代培训已大大突破了岗位技能的范围,更注重人的胜任能力
现代培训的发展趋势
一、培训组织的多样性
(一)企业办大学
(二)产学合作
(三)培训部分功能外包
二、从培训到持续学习
培训的重点由注重技能培训向注重学习、创新、和知识共享转移
知识管理促进了学习型企业的发展(国寿客服中心)
三、培训手段的技术化(多媒体、互联网的广泛应用)
四、培训内容国际化与本土化相结合
五、培训JIT
准时培训:
海尔培训原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”
第二章
影响培训的因素
一、组织战略
二、组织结构
(一)集中式管理
.培训由公司总部统一制定和设计
(二)分权式管理
总部下面的分公司和机构可以根据自己的发展需要制定培训目标和计划、培训内容和实施方式。
三、技术因素
技术变化特别快的行业,要求对员工和管理层有不断的再培训。
四、对培训与开发的态度
从总体上分类,大致可以把这些企业中的培训部门分成两大类:
一类企业有专门的学习中心、员工发展中心、企业大学;
另一类培训部门则变成了公司的鸡肋部门。
这实际上也是一种企业文化的影响结果(康师傅、统一)
胜任力的概念
真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力
基于胜任力的培训
n对于可塑性低、重要性高的胜任力,应作为招聘和选拔的重点考察内容,不满足要求的坚决不录用或晋升;
n对于可塑性高、重要性高的胜任力,应该选取最好的师资,开展集中、高强度、强迫性的培训,并辅以其它培养手段,让人才快速成长;
n对于可塑性高、重要性低的胜任力,可以在不耽误现有工作的前提下,由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训;而对于可塑性低、重要性低的能力,则建议由个人自学、觉悟为主
不同发展阶段的企业的培训战略(阿什里德)
所处阶段
培训战略
表现特征
离散阶段
企业刚刚发展到初级阶段,是人力资源部在宣传员工培训和发展的竞争优势。
培训和组织目标毫无关系,只是为了培训而去上课
培训有时被看成一种浪费时间的事
培训的运作非常不系统
培训是功利性定向的
整合阶段
此时企业发展到了一个中级阶段,部门经理承担了员工培训和发展的责任。
培训开始和人力资源的需求相结合
培训和培训评价的体系系统化了
既强调基础知识,又强调技能性的内容
企业关注员工的长远发展问题
培训责任落在了部门经理的身上。
他作为一个评价者,参与
到培训和发展中
脱产加上更多的在职培训
更多的是考虑到这个员工个人需要什么
聚焦阶段
此时企业正成长为一个学习性组织,员工是自觉学习、不断提高,员工为自己的培训和发展负责任。
面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高
被看成是组织生存的必要条件
培训与企业战略和个人目标相联系
注重员工的职业发展
自行选择培训课程
更加重视评估培训效果,允许失败并将其视为学习过程的一部分
培训战略的层次
第一层次:
补课
针对企业经营管理中,迫切需要解决的问题
(一)如果企业出现了以下情况,就应该考虑是否应该提供培训了。
1.顾客的不满和投诉增多
2.内部管理有些混乱
3.高消耗高成本
4.低利润低效率
5.优秀员工的跳槽流失
6.员工士气低落、抱怨牢骚滋生
7.过多的矿工,舍不得损坏,低质量的产品和服务。
第二层次:
推进
和企业中短期战略、人力资源发展规划同步开展,配合企业的经营活动。
n技术技能
n工作过程或程序(接听电话)
n专业和人际交往的技能
n第三层次:
超前
根据企业长远战略,预估企业未来的人力资源需求,引进先进的理念和知识。
n21世纪知识企业市场和员工将呈现以下特点:
•1.21世纪是知识经济时代,信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量。
•2.21世纪的科学技术能够不断更新
•3.21世纪的企业将逐步成为学习型组织
•4.团队工作方式将日益普遍
•5.员工将更多地参与管理,很多管理职能已经被下放到普通员工包括工人,因此应该对员工进行管理培训。
第三章
学习的基本概念与理论
(一)从能力角度界定:
学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
这些能力与特定的学习结果有关,学习结果分为五类:
1.言语信息2.智力技能3.运动技能4.态度5.认知策略
(二).从行为角度界定:
学习是一种获得知识的过程,得到的经历体验导致持续的行为改变。
换言之,学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。
企业培训中学习的分类
学习主要分为三类:
1.知识学习——又称为认识能力学习,类似于前面界定的言语信息的学习。
2.技能学习——又称为肌肉性或精神性运动技能的学习,类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。
3.态度学习——又称为情感性学习,它与人的价值观和利益相联系。
主要的学习理论
(一)行为主义学习理论
1. 桑代克:
试误说
2.华生:
刺激-反应说
3.斯金纳:
操作条件反射理论
(二)认知主体学习理论
认知主体心理学认为我们所学的是思维,学习思维过程是重要的,也是经得起检验的,而并不像行为主义认为的直接观察和检验。
(三)建构主义学习理论
1.关于学习的含义:
建构主义认为,知识不是通过教师讲授得到,而是通过学习者在一定的情境即社会文化背景下,借助其他人(包括教师和学习伙伴)的帮助,利用必要的学习资料,通过意义建构的方式而获得。
培训实施中的成人学习原理
一、戈特的16条成人学习原理
二、培训座位编排:
v圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和非正式培训课,有利于互动式学习;教室形和剧场形座位安排适合于大组活动和学习,但互动性不够;扇形座位适合于中等或大型活动,在一定程度上可兼顾互动式学习。
企业培训常用的教育学习原理
1.激发学习兴趣和动机,发动学员参与。
2.注意个体差异,因材施教。
3.强化原则。
4.实践原则。
第四章
培训需求分析
是在规划与设计培训活动前,由培训部门和人员采用各种方法与技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求分析的作用
1.需求分析结果是培训计划和实施的依据
2.确认差距,揭示绩效问题的原因
3.确定培训的价值和成本
4.获得组织内部和外部的支持
5.为培训实施提供材料和信息
6.为培训评估提供标准
培训需求分析的特点
1.培训需求分析的主体具有多样性
2.培训需求分析的客体具有多层次性
3.分析的方法也具有多样性
4.分析的结果具有很强的指导性
影响培训需求的一些因素(着重)
v工作调动
v人事变更
v绩效低下
主要的培训信息来源
v人员(个人、群体)、工作、组织
v组织内部、组织外部
培训需求信息获取的一些方式
v1.自我申报与自查
v2.人事考核
v3.人事档案
v4.人员素质测评
v5.调查
培训需求分析的三个层面
一、组织层面的培训需求分析
依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。
(一)组织目标
(二)组织资源
(三)组织特征
(四)组织所处的环境
二、工作层面的培训需求分析
工作的复杂程度
工作的饱和程度
工作内容与形式的变化
还可以分为一般工作和特殊工作
三、人员层面的培训需求分析
v员工的知识结构
v员工的专业(专长)
v员工年龄结构
v员工个性
v员工能力分析
培训需求分析的主要方法
1.访谈法
(1)定义:
是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。
(2)访谈时的注意事项
2.问卷调查法
(1)定义:
以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象就问题进行打分或是做出是非选择。
(2)问卷调查的步骤
(3)问卷调查法的优缺点
3.观察法
(1)定义:
是通过到达工作现场,观察员工工作表现,发现问题,获取信息数据。
(2)注意事项
4.关键事件法
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。
5.绩效分析法
(1)定义:
对员工的当前工作绩效与要求的工作绩效间的差距进行考察,并确定通过何种培训来纠正这种差距。
(2)流程
(3)需把握的重点
6.经验预计法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借丰富的管理经验进行预计。
7.头脑风暴法
v将有关人员召集在一起,通常围桌而坐,人数以十几人为宜。
v让这些人就某一问题如生产一种新产品,尽快想出尽可能多的培训需求,在一定时间内进行无拘无束的讨论。
v只许讨论,不许批评或反驳。
观点越多思路越广,越受欢迎。
v所有提出的方案都当场记录下来,不作结论,这只是产生方案或意见过程。
8.专项测评法
v是一种高度专业化的问卷调查法,选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知识。
v深层面的调查
9.基于胜任力的培训需求分析法
v职位概描
v个人能力概描
10.任务和技能分析
v确认一项职务或工艺
v把职务或工艺分解成若干项主要任务
v把每个任务分解成若干项子任务
v确定所有的任务和子任务,在工作表格上用正确的术语将它们列出来,每一项任务单列一项,并列出子任务。
v确定完成每项任务和子任务所需的技能。
v确定在哪些任务和技能方面需要进行员工培训。
11.缺口分析
第五章
培训体系
是一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术,帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。
是企业顺利进行培训的保障。
培训体系构成
v资源层面(包括培训组织架构、培训费用、课程库、讲师库、供应商库、培训设备库、培训档案等)就像高速公路的桥面
v制度层面(包括培训需求调查制度、培训管理制度等)就像是高速公路的桥墩
v运作层面(培训需求、计划、组织、实施、评估)就像汽车在高速公路运行
有效的培训体系应当具备以下特征:
v1.有效的培训体系以企业战略为导向
v2.有效的培训体系着眼于企业核心需求
v3.有效的培训体系是多层次全方位的
v4.有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
建立培训体系的步骤
1.成立跨部门小组
2.收集培训需求
3.拟订培训方针
4.设计培训体系图
5.各体系详细规划
6.制定课程标准
7.制定相应规章制度
8.提报
9.公告与执行
10.培训检测与评估
11.修正
培训计划设计的原则
创新20%(产品创新 激发创意突破瓶颈勇于冒险)
改善30%(解决问题提升效率团队合作品质改善)
维持50%(专业知识企业文化品质水准激励士气)
培训课程与教学设计的步骤(重点)
v确定教学目标
v将培训目标转化为课程
v课程单元化
v选择培训师与培训供应商
v设计培训项目的其他要素
v对培训方案进行评价与修正
第六章
新员工导向培训的概念
又称岗前培训、职前教育,是为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程,是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程,员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。
新员工导向培训的特点
v基础性培训
v适应性培训
v非个性化培训
新员工面临的主要问题
v进入群体问题:
是否会被群体接纳?
v现实与期望问题:
公司当初的承诺是否会兑现?
v工作环境问题:
工作环境怎么样?
新员工导向培训的意义
组织社会化
v帮助新员工适应环境
v塑造良好的公司形象
v加强员工对公司的认同感,降低离职率
v为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
新员工导向培训的内容
v1.公司概况
v2.工作环境
v3.政策及规章制度、程序
v4.部门职能和岗位职责
第七章
常用的在职培训方法(着重)
(一)师带徒
(二)工作轮换
(三)教练技术
(四)行动学习
(五)初级董事会
常用的脱产培训方法
(一)演讲法
(二)案例研究法
(三)视听技术法
(四)研讨法(会议法)
(五)情景模拟法1.管理游戏法2.角色扮演3.一揽子公文处理法(公文筐处理法)
(六)行为示范法
(七)头脑风暴法
(八)应用新兴技术进行培训
在职培训与脱产培训的类别
(1)在职培训类别:
转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、更新知识和掌握技能的培训、改善绩效考核为依据的培训
(2)脱产培训的类别:
分阶层脱产培训、分专业脱产培训、分等级教育培训
管理开发培训的定义
管理开发培训是一种计划和管理过程的总称,是组织为了提高其生产力和盈利能力,确定和持续追踪高潜能员工,帮助组织内经理成长和提高的项目
管理开发培训的作用
(1)通过帮助经理人员掌握管理技能和技术。
(2)帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长,以确保领导的连续性。
(3)能为组织培养相当数量的熟练经理人,以满足组织成长的需要。
(4)鼓励经理人员的自我成长,提升经理人员的能力,使他们能承担更多责任,发挥所有潜能。
(5)为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。
(6)鼓励建立一种参与管理的氛围,组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。
管理开发培训的理论基础
(一)自我意识的改变
(二)技能的提高
(三)动机激励状态的改变
管理开发培训的常用方法
1.相互作用分析(transactionalanalysis)
评价中心
是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中,并对其进行考察的一种方法
评价技术主要有:
结构化面试(无领导组讨论法、公文处理、心理测验、境模拟测验)
第九章
培训有效性评估
就是手机用于决定培训是否有效的结果信息的过程
培训有效性评估的战略点
1.培训有效性评估的侧重点
2.培训有效性评估的两类形式
(1)过程评估
(2)综合评估
柯氏评估模型简介
v1.反应:
一级评估,观察学员的反应;
v2.学习:
二级评估,检查学员的学习结果;
v3.行为:
三级评估,衡量培训前后的工作表现;
v4.结果:
四级评估,衡量公司经营业绩的变化。
培训方案设计
设计方案
费用
时间
力度
后测
低
少
小
前测—后测
低
少
中等
后测—对照组
中等
中等
中等
后测前测—对照组
中等
中等
大
所罗门四组设计
高
多
大
时间序列设计
中等
中等
中等
培训有效性评估的经济价值分析
v一、投资回报分析
成本—有效性分析(C/E)
成本—收益分析(C/B)
ROI分析
培训的ROI=收益/培训的成本
(科宁公司)
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