质量工程与全面质量管理.pptx
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1,质量工程与TQM全员质量管理TotalQualityManagement,2,工程的概念,工程是科学和数学的某种应用,通过这一应用,使自然界的物质和能源的特性能够通过各种结构、机器、产品、系统和过程,是以最短的时间和精而少的人力做出高效、可靠且对人类有用的东西。
于是工程的概念就产生了,并且它逐渐发展为一门独立的学科和技艺。
3,质量工程是战略决策,质量工程体现了以人才培养为中心的理念,体现了以人为本的理念,体现了内涵发展的理念,体现了协调发展的理念,体现了以信息技术促进教学资源共享的理念。
4,质量工程应处理好的几个关系,点与面的关系硬件建设与软件建设的关系规范管理与改革创新的关系内部发展与外部适应的关系,5,质量管理的发展阶段,6,全员质量管理概念的起源,全员质量管理最先是20世纪60年代初由美国的菲根堡姆提出。
它是在传统质量管理基础上,随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理,已成为一门系统性很强的科学。
“全员全面全过程的质量管理”,就是全员质量管理(TotalQualityManagement)。
1978年以来,我国曾经推行TQM(当时称为TQCTotalQualityControl),以后逐渐悄悄消失。
7,全员质量管理定义:
以经营成果为目标,由全体员工参加,在全过程中对产品的全部广义质量所进行的管理,包括思想教育并综合运用各种科学方法。
8,全员质量管理内容和特点,概括起来是“三全”、“四一切”。
(一)“三全”是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理。
1、全面质量的管理2、全部过程的管理3、由全体人员参加的管理,9,
(二)“四一切”一切为用户着想一切以预防为主,一切以数据说话,一切工作按PDCA循环进行。
1、一切为用户着想,树立质量第一的思想。
2、一切以预防为主好的产品是设计和制造出来的。
3、一切用数据说话用统计的方法来处理数据,10,戴明质量管理14原则,十四条的全称是领导职责的十四条。
这是戴明针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
11,伟大的戴明和戴明奖,12,第一条要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此,要投入和挖掘各种资源。
路线是个纲,纲举目张。
-毛泽东,13,第二条要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
政策和策略是党的生命,各级领导万万不可粗心大意。
-毛泽东,14,第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
凡事预则立,不预则废。
没有事先的计划和准备,就不能获得战争的胜利。
-毛泽东,15,第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
没有比较就没有鉴别。
-毛泽东,16,第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
既要见到树木,又要看到森林。
-毛泽东,17,第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训方法和体系。
不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。
这个军队之所以有力量,是因为他们不是为少数人或狭隘集团的私利,而是为着广大人民群众的利益,为着全民族的利益而结合,而战斗的。
紧紧地和全国人民站在一起,全心全意地为中国人民服务,就是这个军队的唯一宗旨。
-毛泽东,18,第七条要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。
榜样的力量是无穷的。
正确的政治路线确定之后,干部就是决定的因素。
-毛泽东,19,第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
红军的物资生活如此菲薄,战斗如此频繁,仍能维持不撇,除党的作用以外,就是靠实行军队内的民主主义。
官长不打士兵,官兵待遇平等,士兵有开会说话的自由,废除繁琐的礼节,经济公开。
-毛泽东,20,第九条要在部门间有一个协作的态度。
(流程与工作标准)要帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
领导者的责任,归结起来,主要地就是出主意、用干部两件事。
一切计划、决议、命令、指示等等,都属于“出主意”。
-毛泽东,21,第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
很多人对于官兵关系、军民关系弄不好,以为是方法不对,我总告诉他们是根本态度(根本宗旨)问题,这态度就是尊重士兵和尊重人民。
-毛泽东,22,第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。
加强纪律性,革命无不胜。
-毛泽东,23,第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
要善于从群众的根本利益出发,提出人们所关注、热心追求的某种目标,以产生感召力、吸引力和约束力,使群众自觉地聚集在这种精神旗帜下,并为之而奋斗。
-毛泽东,24,第十三条要有一个强而有效的教育培训计划和政策,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
读书是学习,使用也是学习,而且是更重要的学习。
从战争中学习战争,这是我们的主要方法。
革命战争是民众的事,常常不是学好了再干,而是干起来再学习,干就是学习。
-毛泽东,25,第十四条要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。
人民,只有人民,才是创造世界历史的真正动力。
-毛泽东,26,戴明14条原则的核心是目标不变,持续改善和知识渊博。
知识渊博包括:
以所在公司为荣;掌握质量波动的原理;知识体系;心理学原理。
27,戴明相信知识来自系统的原理,并且相信如果没有一个知识体系,在公司内部就不可能形成一个勤学好问的气氛。
他相信,工人希望创新和学习,而管理者却无意于建立一种可以挖掘工人内部动机的激励机制。
他相信,为达到质量标准,管理最重要的任务是激励工人以发挥他们的集体力量来实现共同目标。
最后,为了从知识体系中受惠,戴明认为有必要从整体上去把握这一概念。
28,大循环套小循环,阶梯螺旋上升,永无止境。
质量管理与戴明环,29,PDCA的含义如下:
P(PLAN)-计划;D(Do)-执行;C(CHECK)-检查;A(Action)-行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
30,PDCA是一切管理的基本,PDCA循环作为全员质量管理体系运转的基本方法,其实施需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术和方法。
如下图所示,一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。
31,P计划,D执行,C检查,A处理,执行,检查,找,问,题,找,原因,找要因,定标准,提出新问题,奖励惩罚,修订标准,图1PDCA循环的4个阶段,图2PDCA循环的9个阶段,定计划就是定标准,管理的依据和基础,32,零缺陷管理之父一代质量宗师,菲利普.B.克劳斯比,质量革命的圣经,33,质量是免费的,它的确是不花钱的。
要花钱的是非质量的东西,也就是那些一开始没把工作做对,而必须采取的所有补救措施。
质量不仅是免费的,而且它还是一颗货真价实的“摇钱树”。
工作一开始就做对了,没有返工而省下的每一分钱,都会被列入会计报表中“利润”这一栏。
如果你集中精力在质量上,利润就会提高到营业总额的5%10%,这么多的钱可以说是免费奉送的。
34,管理者只懂得一种语言,那就是金钱。
通过用金钱的语言谈论质量,才能引起高层管理者的注意,ponc模型(不符合要求的代价模型)对组织各个层级的人们都说明,第一次做对肯定更经济。
质量不是工人的职责,大部分劣质的产品来自管理者设定的标准。
工人可以生产符合质量要求的产品,但如果管理者给的标准是模糊的,这才是问题的根源。
管理者必须设定一个不会被误解的标准,要让所有人都清楚。
零缺陷工作标准,35,质量的定义是符合要求。
质量的系统是预防,而不是检验和救火;工作的标准是零缺陷。
经理们的职责是创造一个既有用又值得信赖的组织,一个永续成功的组织,这样的组织会创造价值并且可以让员工,客户和供应商都获得成功。
财务是组织的血液,质量是组织的骨骼,而关系是一个组织的灵魂。
它们是一个整体,不可分割。
这就是完整性。
作为企业经理,是需要全局眼光的,完整的管理思路是一个很好的指导。
36,整个质量学科是建立在错误的假设上的,那就是任何事情都不可能没有偏差。
企业把自己逼上绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案,而在于努力把错误的事情做正确,结果就把时间浪费在与正确到底偏离了多远的计算上,而不是切合实际地去做正确的事,而从直接导致企业每年至少把25%的营业收入白白地花在了做错事情和重做上面。
37,第一次就把正确的事情做正确;只有用zd工作标准取代AQL,才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯,也才有可能成为客户、员工和供应商心目中”有用的和可信赖的”组织;而“可信赖”,就是质量和竞争力。
质量或组织绩效必须用人人都能够明白的共通的语言金钱来衡量。
ZD(ZeroDefect)零缺陷,美国质量福音的布道者”“所有质量宗师中的质量人神”“伟大的管理思想家和教育家”和零缺陷之父,38,我们面临的挑战和企业普遍存在的问题,39,制造业的现状与发展,21世纪的世界制造业正在进行战略重组;美国和日本的挑战;全球经济一体化的挑战;信息化的挑战;全球性的经济危机挑战也是机遇;在战斗中,要么胜利,要么死亡。
40,21世纪的竞争和挑战,市场变了,客户要求:
多品种、少批量、快交期对企业和客户都成为“死穴”的三个要素:
1、品质(高质量)2、价格(低成本)3、交期(快速度)时间成了今天企业竞争力的重要因素交期对客户和企业都意味着利润。
案例过去大鱼吃小鱼,今天快鱼吃慢鱼。
41,业务流程的浪费,快捷有效降低成本的切入点在哪里?
经过对大量传统行业的业务流程分析发现,整个订单交货期当中,生产环节所占的时间约在10%到20%之间。
大部分价值流都是在业务流程当中被消耗了。
案例:
某企业订单流程分析,42,企业发展战略的方向性错误,精细化管理、规范化管理、精益管理的区别?
为何说抓精细化管理和规范化管理是危险的?
细节决定成败的理论是否科学?
管理是系统工程,就像一个人的身体,哪个部位不好身体也不会健康。
43,企业规章制度中普遍的弊病,概念模糊,用语含混不清(案例)无法测量,无法考核作业指导书员工看不懂工序作业标准没有时间标准和半成品数量标准作业指导书和新劳动法的辩证关系。
44,精益生产的质量管理理念:
质量是道德,产品是人品。
零缺陷战略预防观念(杜绝“死后验尸”)标准化自动防错技术的应用,45,没有全员预算的管理等于没有管理,百分之百的外资企业都有严格的全员预算管理机制。
百分之90以上的中国企业没有全员预算机制。
绩效考核的核心是预算指标跟踪考核。
精益成本预算的核心是现金流。
46,设备管理(TPM)的革命,很多日资企业都没有设备管理部门,没有维修车间,更没有维修工这个岗位。
设备管理部门内容和管理职能的变化专业保全和自主保全现有维修工作量的70%是完全可以由操作工承担的。
案例,47,什么是故障?
TPM专家认为所谓的“故障”,就是“人故意使设备发生障碍,称为故障”。
根据TPM专家的调查结果,70%80%的故障是由于人为因素造成的,如操作不当、未遵守使用条例、维修保养方法不当等。
如果企业能够有效地推行TPM23年的话,这70%80%的故障是完全可以排除的。
因此,“人故意使设备发生障碍”这句话并非耸人听闻。
48,精益质量管理者角色认知,49,现场创造价值的地方。
广义的现场管理价值链的整个系统狭义的现场管理班组最狭义的现场管理工序创造价值的终端和源头是班组和工序黄河之水天上来,企业利润的源头是班组。
基层管理是最能展现自我价值的岗位。
50,管理从寻找问题开始,一切管理都是从寻找问题开始,到解决问题结束。
然后再开始找问题.不能发现问题的人是不称职的管理者!
基层管理者是问题最先发现的人,是企业现场管理最重要的关键环节。
现场管理的基本内容:
51整理整顿从现场开始,51,TQM的基础标准化建设,52,作业标准和标准作业的不同含义。
作业标准是以一道工序的各项作业为对象的标准。
标准作业把一个产品生产所需要的时间标准化,不仅以个道工序的各项作业对象,更是以生产整体为对象。
53,生产管理的核心就是现场管理,就是现场的价值流要增值!
衡量现场管理是否达成的标准就是每个流程增值了没有?
现场管理的基础就是标准化。
标准作业的重要性,54,工时的衡量,工时:
由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义,它包括三个方面:
过程时间,如测试、加固等基本时间,及手工工作的时间个人因素的时间,如心理疲劳,个人生理疲劳等工时的衡量通过以下几项手段或得,如秒表法,MTM衡量法。
衡量工时可以起到以下作用:
是研究劳动和生产能力的标准可以改善和提高劳动生产率可以作为管理人员决策和控制的依据,55,作业标准书,SOP,是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.,56,SOP具有以下一些内在的特征:
SOP是一种程序.SOP是对一个过程的描述,不是一个结果的描述.同时,SOP又不是制度,也不是表单,是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序.SOP是一种作业程序.SOP首是一种操作层面的程序,是实实在在的,具体可操作的,不是理念层次上的东西.即作业性文件.,57,SOP是一种标准的作业程序.所谓标准,在这里有最优化的概念,即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP,一定是经过不断实践总结出来的,在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计.说得更通俗一些,所谓的标准,就是尽可能地将相关操作步骤进行细化,量化和优化,细化,量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义.,58,TQM管理的基础5S和目视管理,59,TQM的基础-5S管理,5S现场管理之基石,人员品质提升之利器
(1)整理(Seiri,Sort)
(2)整顿(Seiton,Straighten)(3)清扫(Seiso,Scrub)(4)清洁(Seiketsu,Systematize)(5)素养(Shitsuke,Standardize),60,目视管理和标准化,通过目视将管理透明化目视管理是、过多的浪费,质量问题和各种异常,不管谁看到都明白问题所在。
61,从该做什么?
-到如何更有效的做?
提高执行力从标准化和细节抓起:
通过把每一项工作“流程化”、标准化、“具体化”来提高各个部门之间的协作效率以及每个部门员工的效率,进而实现“人与事的完美结合”。
62,工作流程和工作标准,以人为中心:
认清人与事的关系。
编写每个人的每日工作内容,从而达到“人人都管事”的目的;以事为中心:
认清事与人的关系编写工作流程和工作标准,从而达到“人人都管事,事事有人管”的目的。
63,精益质量管理与六西格玛,64,六西格玛改善方法论的典型步骤是D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改善)、C(控制),而用于研发设计的典型步骤是D(定义)、M(测量)、A(分析)、D(设计)、V(验证)或I(识别)、D(设计)、O(优化)、V(验证)。
65,六西格玛侧重以数据说话的观点,在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD(质量功能展开)、FMEA(失效模式及后果分析),SPC(统计过程控制),MSA(测量系统分析),ANOVE(方差分析),DOE(实验设计)等,通过相关软件如MINITAB的使用,大大简化了统计的运算过程,使六西格玛得以广泛地推行。
在企业高层领导的强力支持和推动下,借助外部力量培养黑带和绿带人员,以黑带和绿带作为火种,领导完成改善项目,达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。
66,六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处,主要表现在如下几个方面:
两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功.两者都属于持续改进的方法两者都不仅用于制造流程,还可以用于非制造流程.两者都强调降低成本,提高效率,减少浪费。
两者都采用团队的方式实施改善两者都具有显著的财务效果.两者都关注顾客的价值和需要,67,精益方法的特点是快速有效。
擅长于解决那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间,降低库存周转,改善生产场地布局和清洁等方面的问题。
因为持续改善的目标有多种,如:
顾客满意度,产品质量,时间,成本等。
两种方法分别适合于解决不同类型的问题,彼此不可替代。
68,六西格玛的具体实施方法是成立项目小组,由黑带或绿带担任项目经理,准备用2-4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。
而精益方法是在较短时间内通过人员培训,以workshop的形式用一周左右时间快速达到改善目标。
69,精益用于减少浪费,六西格玛方法用于减少变差。
一旦你了解了这两种方法的特点,就可以用正确的方法解决问题了。
精益方法和六西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子,同时拥有才能发挥最大效益。
大量成功企业的经验说明,六西格玛与精益生产方法是相互促进的,相互补充的。
两种思想之间没有任何矛盾或冲突。
70,在推行六西格玛战略的活动中,如果能将精益方法融合到六西格玛项目实施框架中,将会发挥更大的作用。
比如在DMAIC五大阶段中,尤其是测量和改善阶段,通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动,找到降低库存和供货时间的解决方案,然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。
71,六西格玛与精益无疑是相互促进的。
基本思想有很多相似之处。
如果你希望持续改进公司的组织文化,将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。
美国的GE就开创性地将精益的思想与六西格玛哲学结合起来,发挥各自的长处,获得了很大的成功。
72,TQM常用的工具图表,73,品管老七大手法,检查表收集、整理资料;排列图确定主导因素;散布图展示变量之间的线性关系;因果图寻找引发结果的原因;分层法从不同角度层面发现问题;直方图展示过程的分布情况;控制图识别波动的来源;,74,新七大手法新七大手法的使用情形,可归纳如下:
关联图理清复杂因素间的关系;系统图系统地寻求实现目标的手段;亲和图从杂乱的语言资料中汲取资讯;矩阵图多角度考察存在的问题,变数关系;PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果;箭条图合理制定进度计划;矩阵资料解析法多变数转化少变数资料分析;,75,新七大手法的特点:
整理语言资料;引发思考,有效解決凌乱问题;充实计划;防止遗漏、疏忽;使有关人员了解;促使有关人員的协助;确实表达过程。
76,新七大手法在TQM中的地位:
并不取代品管七大手法;与品管七大手法相辅相成;与品管七大手法的差异。
77,两种七大手法的区别:
两种手法之间相辅相成;,78,质量成本,79,质量成本概念的产生和发展,20世纪50年代初,美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念20世纪80年代,菲根鲍姆进一步发展了质量成本的内涵美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出,使质量成本理论更趋完善。
此时,质量管理进入了一个全新的阶段,即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。
80,尽管很多著名质量管理专家和国际组织对质量成本内涵的表述在形式上有差异,在内容上有侧重,但本质都是一致的。
质量成本的主要内容包括:
质量成本的主要内容及分类,81,预防成本是为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。
质量工作费用产品评审费用质量培训费用质量奖励费用质量改进措施费用质量管理专职人员工资及福利费用,鉴定成本是为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用.进货检测试制费现场产品制造加工检测及产品测试,82,内部缺陷成本是指产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失,及处理故障所支出的费用之和。
不可修复的废品损失可修复废品的返修损失返工后或矫正后的产品重复检测和试验的复验费用由于产品质量事故引起的停工损失产品降级损失,外部缺陷成本是指在产品交用户后,因产品质量缺陷引起的一切损失费用。
诉讼费用索赔费用退换货损失保修费用降价损失由于产品质量缺陷而丧失的市场份额和销售额,83,质量业绩考核指标,客户满意度,企业内部绩效,衡量客户满意度的指标有财务指标与非财务指标,衡量企业内部绩效的指标有财务指标与非财务指标,预防成本、鉴定成本和内部缺陷成本都是反映企业内部质量业绩状况的财务指,还采用调查的方法来衡量客户的满意度,84,质量成本报告,短期质量成本报告:
用来反映当期标准或目标的进展情况的。
多期趋势质量成本报告:
用来反映从质量改进项目实施起的的进展情况的。
长期质量成本报告:
用来反映长期标准或目标的进展情况的。
85,精益质量管理,86,精益生产与大批量生产方式比较,87,精益生产与大批量生产方式比较,88,精益生产的概念,精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式5年的研究和总结,于1990年提出的制造模式。
精:
即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益:
即所有经营活动要有益有效,具有经济性。
精益生产是当前最佳的一种生产组织体系和方式。
89,从“精益生产”到“精益思想”,从(1993年1996年)美国军方1993年出台美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划LeanAerospaceInitiative”等政府指令性的活动。
除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。
在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。
终于在1996年JamesWomack和DanielJones的精益思想(LeanThinking)一书问世,精益生产方式由经验变成为理论,新的生产方式正式诞生。
90,精益生产的终极目标
(1)零转产工时浪费(Products0多品种混流生产)
(2)零库存(Inventory0消减库存)(3)零浪费(Cost0全面成本控制)(4)零不良(Quality0高品质)(5)零故障(Maintenance0提高运转率)(6)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)(7)零灾害(Safety0安全第一),91,推行精益生产方式可以使企业短期内实现下列目标:
在制品数量及其占用资金降低50;产品质量损失降低30以上;订单交货期缩短三分之一以上;设备故障停机率比目前减少30;生产耗用工时比目前降低1030;人员减少30,厂房占用面积减少3050;管理干部素质提升到同行业先进水平,员工士气明显提升。
等等诸多收益,92,精益生产是人类智慧的集合,全员改善来自于中国的鞍钢宪法多能工和QC小组是中国人发明的工业工程和标准化作业是美国泰勒科学管理的发展TPM是在美国PM的基础上发展的准时化JIT是美国超市启发的灵感价值流分析也是美国人发明的,93,精益生产中的质量管理革命,质量管理部门内容和管理职能的变化终端检验的角色变化(客户代表或检品公司)质量预防部的两大主要职能:
质量管理技能培训和防错技术应用供应链的质量管理外包加工的质量管理,94,自动化的思想与运用(自动防错)防错法(愚巧法、防呆法),95,95,防错法概述,防错法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。
意即在过程失误发生之前即加以防止。
是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段,使作业人员不特別注意也不会失误的方法。
96,从上表可以看出,在导致失
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