综合平衡记分卡.docx
- 文档编号:17515498
- 上传时间:2023-07-26
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:101.96KB
综合平衡记分卡.docx
《综合平衡记分卡.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《综合平衡记分卡.docx(13页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
综合平衡记分卡
什么是平衡记分卡
平衡记分卡(BSI),是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的,它包括财务纬度,顾客纬度,内部业务纬度及学习与成长纬度。
在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估,通过个人目标与企业愿景的平衡,而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。
BSC管理循环过程
调整
生产
转化
落实
反馈
平衡记分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是:
财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)。
藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(PerformanceDriver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡。
第二代平衡记分卡+战略地图时期
该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图,它是对平衡记分卡原先考核功能扩展,平衡记分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出:
“在盛行的管理思想大师们的智慧中,我们很难寻找到有关全局框架的帮助。
战略教义存在于下列领域:
股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。
尽管上述领域都有深刻见解,但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。
连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……
平衡记分卡
因此描述战略的公认方法还不存在。
让我们想想后果吧!
由于无法全面地描述战略,管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。
对战略无法达成共识,管理者也无法使战略协同一致……”
你不能描述,你就无法评价!
而你无法评价,就无法进行管理
当组织规模日益发展壮大时,面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时,如果没有一个简单有效的描述集团战略的工具,必将无法使战略在集团内部各成员之间直观地展现,平衡记分卡体系则成功地解决了这个问题,它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡记分卡》、《单项战略行动计划表》,它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的公司战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来,“一张地图胜似千言万语”,《战略地图》是企业战略描述的一个集成平台;其次与众不同的是,《平衡记分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格,它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3-5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成;而《单项战略行动计划表》则是对《平衡记分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎,它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在,也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力!
第三代平衡记分卡+战略地图+战略中心组织时期
平衡记分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡记分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中,战略从来没有显得这样重要过。
第三代平衡记分卡体系的“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
注:
图中外部是指股东、客户,内部是指企业流程、创新能力、学习成长。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则:
(1)将战略要求转变为业务术语;
(2)使组织与战略要求一致;
(3)使战略要求成为每个人的日常工作;
(4)使战略要求成为连续的过程;
(5)通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:
(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。
(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
(五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加。
这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。
平衡计分卡的优点
平衡积分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,就是:
(1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系,根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤,具体如下:
(一)制定企业远景目标与发展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时,是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此,平衡计分卡对企业战略有较高的要求,企业应在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业结构和分配企业的全部资源,从而使企业获得竞争优势,制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。
所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段,不同的发展阶段,有不同的企业发展战略。
通常,成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户,构建起企业发展所需的各方面,以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要是提高生产能力,保持或增长市场份额,获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。
同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后,管理者们了解战略执行情况,可对战略进行检验和调整。
(二)把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
平衡计分卡是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战略间的差距。
平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,能使企业战略有效的实施。
为了使企业战略有效实施,我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标
企业财务性业绩指标,能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益,表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。
因此,它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。
常用的财务性业绩指标主要有:
经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。
2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标
从客户角度的平衡计分卡来看,管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。
目标市场包括现有和潜在的客户。
然后,管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。
客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。
这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。
尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍,企业对这些可以进行个性化的选择,使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。
比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。
3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标
从内部业务流程角度,管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。
内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程:
交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回报的需求。
因此,内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资,这充分鼓励了职工的创新性。
第二方面信息系统。
信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。
第三方面企业程序。
企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。
必须指出的是,平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的,而是一条因果链,展示了业绩和业绩动因之间的关系。
为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖,必须提供顾客满意的产品,为此改进内部生产过程;改进内部生产过程,必须对职工进行培训,开发新的信息系统。
依据上面步骤,把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。
我们可以建立的一个业绩衡量指标体系,如图:
业绩衡量指标体系
我们可以依据图,来选定绩效考核指标。
在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面:
贵精而不多,四五个较为适合;贵敏感而不迟钝,能被有效量化;贵明确而不模糊,缺什么考核什么;贵关键而不空范,要抓住养关键绩效指标。
遵循SMART原则,即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有限时的(Time-based)。
量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。
绩效考核指标选定后,则需要确定每一指标的所对应的具体目标,为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾,及各部门间计划的横向不和谐,我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施,将战略与部门、个人的目标挂钩。
在战略分解过程中,要求在保证企业目标实现的前提下层层分解,并在分解过程中上下沟通,达到共识,从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。
目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标,然后以这些目标作为绩效考核的基础。
它是一个循环的过程,这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始,经过循环最终以回到这一点。
员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改,并最终使双方都满意。
员工在设定目标的同时,还必须制定达到目标的详细步骤。
在期间考核时,由于目标数据已经可以取得,因此可以评定员工完成目标的程度。
在此期间,当取得新的数据或其他方面数据时,可以修正目标。
在一个评估期间结束时,员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。
“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。
最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
为了使制定绩效考核指标的目标取得成功,企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成,而不单单是上级工作的附加部分。
上级必须制定目标的权力下放给员工,给员工自行决断的自由(但要求员工对工作结果负责)。
在实际操作过程中,我们应注意以下几点:
1.上级和员工必须愿意一起制定目标。
数据显示,这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。
这一过程之所以起作用,是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上,并促使员工对自己完成的工作负责。
另外,这一过程也建立起了一个自动反馈系统,因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。
2.目标应该是长期和短期并存,且可量化和可测量。
而且,在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的控制之中,因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。
4.目标必须在每一个层次上保持一致。
此层次都能有效的实施,最后达到预期的目标。
(一)信息度高。
企业应提供自动化的方法,针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要;并使用现有的营运、分析及通讯工具,使信息准确、可靠、及时、快捷。
(二)员工素质水平高。
员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果,特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。
(三)对战略目标的合理分解。
对企业战略的合理分解,是平衡计分卡的成功实施的关键。
企业战略要进行层层分解,转化成一系列可衡量、可实施的具体目标,并在实施中期作合理的调整与修正。
依据平衡计分卡的内部特性和实施条件,在有以下特征的企业实施平衡计分卡,能提高成功率和有效性。
(一)战略导向型企业。
战略导向型企业引进了战略管理理念,对战略的制定与分解,及有效实施都较为丰富的经验,这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。
(二)竞争激烈、竞争压力大的企业。
在竞争激烈、竞争压力大的企业中,实施平衡计分卡,有助于实施的决心与力度的加强,并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。
有效控制,解决了财务指标的有效确定,并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。
平衡计分卡有待进一步实践和完善
平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。
从已实行该系统的美国公司来看,大都收到了良好的效果,给予了较高的评价。
像美孚公司美国营销与炼油分公司,自1994年起,从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门,再到员工个人,都全面地实行平衡计分卡,有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。
但就总体来说,在美国,推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分,并且实行的时间也不算长,这种业绩评价系统还处于实验过程中,还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。
有些问题仍需要探索和研究。
例如,平衡计分卡中的评价指标,与原有的公司日常业绩指标系统是何关系,它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标,究竟应如何进行具体评价和考核,特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标,如何进行定量评价;一个公司里,从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间,在制订平衡计分卡的各项目标和指标时,如何协调和保持。
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题,而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系,从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度、与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 综合平衡 记分