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SWOT管理案例.docx
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SWOT管理案例
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。
表面上看,这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田。
然而,该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一系列灾难:
由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去肥源――几亿吨淤泥,土壤日益盐渍化;由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩,使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险;由于缺乏来自陆地的盐分和有机物,致使沙丁鱼的年产量减少1.8万吨;由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件,致使水库区一带血吸虫病流行。
埃及造此大坝所带来的灾难性后果,使人们深深地感叹:
一失足成千古恨!
案例思考题:
埃及建造阿斯旺水坝的决策,给我们提供了什么启示?
创业案例(SWOT)
赵威大学毕业后,没有去政府分配的工作单位上班,而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理,原来他曾在大学四年级时,利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工,这次是他第一次告诉家里,没有想到他的当乡镇企业经理的父亲,得知这个消息后非常支持他。
一年后他很快升为经理,再后来又升为地区督导等职。
最近他发现省城商业街有一店面要出售,这个地点位于商业闹市区附近的主要街道,交通流量大,写字楼也很多,赵威以为这是一个很难得的快餐店地点,于是他决心自己创业。
这是他由来已久的事业生涯规划,并与父亲商量请求财务支持,并声明是借贷的,日后一定归还。
家里表示支持他,但要求他认真规划,不要盲目蛮干,多几个方案才好,有备无患。
赵威觉得自己创业的愿景,将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构,不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。
他很顺利地办好注册,资金也很快到位,房子的产权也办理了过户。
不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。
他必须自己动手,从无到有办理任何事情。
比如,要亲自参与店面装潢设计及摆设布置,自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程,以及操作系统管理。
他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业,假如赵威选择的就是你,请你帮他搞一个创业的战略规划,请试试看。
〈摘要分析报告内容的主要部分〉创业的战略规划分以下五个步骤:
1、设定目标;
2、界定经营使命、愿景、与经营范围;
3、进行内在资源分析;
4、进行外在资源分析;
5、可行性方案。
于是针对这五个步骤,分别说明:
一、设定新目标
1、提供更符合消费者口味、适度差异化的食品
2、以不喜欢西方快餐口味的顾客为最重要的目标
二、界定愿景与经营范围
1、提供给消费者不同于西方文化、新健康、有机饮食的新概念
2=提供融合中国人饮食口味与西方餐饮风格的新快餐
3、塑造洁净、便利、快速、舒适、健康企业形象
三、进行内在资源分析S
可以就人力、财力、系统观方面进行强弱势分析。
(一)相对优势方面:
1、曾经在著名的西式快餐店工作过,有相当的经验,对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解;
2、经营的地点有很大交通流量,是一个理想的快餐店设立地点;
3、财务支持方面,有来自家庭的支持。
(二)相对弱势方面:
W
1、对于菜单的设计、分析消费者对于快餐的需求、生产流程规划,可能无法有相对的经验与优势;
2、在原材料供货商方面,也无法象大型竞争者那样节省大量的进货成本。
四、外在环境分析O
(一)在威胁方面有以下几点有考虑
1、在竞争者方面,目前市场中的主要竞争者众多,而且藉由大量的媒体广告,已经使得快餐产品和这些厂商相连。
2、就替代品方面,快餐产品的也纷纷进驻便利店,如烤香肠等。
3、就整体市场而言,传统的快餐产品竞争者众多,他们所提供的产品,同构型也很高,它们之间的竞争优势多是建立在附加服务或是媒体塑造。
所以对于非连锁性的的自创性的连锁商店,可能无法在广告上与其相抗衡。
4、就垂直整合程度与经济规模而言,这些竞争者的连锁店众多,也因此他们在原料的进货谁可以藉由量大而压低成本,在媒体广告上,更可以受到较大的效果。
再者,这些竞争者也不断借助媒体的塑造,在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所,这种社区关系的维系,也是新进入者需要考量的。
5、在竞争手段方面,由于这些竞争者的市场占有率高,也因此会和其他商品进行联合行销,如麦当劳在电影“泰山”上映时,同步推出玩偶;与"HelloKitty"联合推出套餐玩偶等,更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客,如此更加提高它们的竞争优势。
(二)在相对机会方面
1、由于快餐文化追求效率,使得他们在产品上无法做到顾客饮食差异化的满足。
2、就产品的广度与深度而言,这是目前竞争者比较缺乏的,不过要达到较佳的广度和深度,可能与快餐追求快速有所抵触,这是一个值得考虑之处。
3、目前竞争者喜好推出的套餐组合,对于某些食品并不可以替换。
如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。
我们无法提供大众差异化产品,但可以按照消费者的需要进行产品组合。
4、目前国内对健康日渐重视,而西式快餐又最常被人们以为热量很高,是垃圾食品等问题,这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。
五、可行性方案T
由以上分析可以知道,自行创业从事快餐店,可能会遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在生产原料的成本上有规模成本的优势。
但是可以从产品的差异化来满足顾客的需求,于是可以提出下列几个可行性方案。
1、发展中式口味,但是又能兼顾有生产效率的产品,如米食。
2、藉由大量顾客差异化的观点,提供较能满足顾客差异化需求的产品。
3、提供顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。
4、先建立地区性的口碑,再从事跨区域的经营。
5、提供健康食品的概念,如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。
6、不要放弃西式快餐店的经营模式,如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等,但是导入中式口味、健康概念的食品。
7、以食物作为竞争差异化的优势,也就是强化食品的健康性、快速性,以及符合中国人的饮食口味。
由于这种产品的差异化,在快餐业中,推介中式口味、健康概念的新快餐,或许是一个媒体广告与附加商品支持的快餐创业者可以走的方向。
案例分析:
桑科机械设备制造公司的“难题”
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说:
“我有个好消息,我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。
我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。
我告诉过他们我们能够做到。
”
然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实,她说:
“在我看来,我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。
在原来两年的计划进度表中,我们曾计划对现有工人逐步进行培训,但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人,或许我们有必要进一步分析一下这个方案,看看是否确实需要这么做。
如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划,人力资源成本将大幅度上升。
不错,赵经理,我们能够做到这点,但是由于有些约束条件,这个计划的效益会好吗?
”
案例分析:
在上述案例中,销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性,会使原本深思熟虑的计划付之东流。
在当今充满着竞争的环境中,必须认识到人力资源计划的必要性。
而在国内,很多企业只考虑其经营计划,没有科学的人力规划,都是等到用人时再去找人,这样做的结果是招来的人要么成本太高,要么不适合岗位的要求,这又怎能完成其经营计划呢?
未雨绸缪,方显人力资源规划的价值。
凡事预则立,不预则废
企业的管理工作首先是从作规划(计划)开始的,规划有助于减少未来的不确定性。
人力资源管理的重要性在于它的战略地位,而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。
人力资源规划是企业计划的重要组成部分,是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。
就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装,有效的人力规划可以预防组织的臃肿,使资源的配置达到最优化。
3.事业部制—分权制结构
Ø首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司,也称斯隆模型,或联邦分权化组织形式。
Ø它是在直线职能制基础上演变而成的。
Ø按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位,分别组成事业部,各事业部独立核算、自负盈亏,并可设立职能部门;
Ø总原则:
集中决策,分散经营。
Ø总公司主要负责:
研究和制定重大方针政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权,通过利润指标对事业部进行控制。
Ø
案例分析举例
回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降,尽管在同一时期,同行们的利润在不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因。
他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着,他决定召开各部门经理人员会议,把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说:
“我们的利润一进在下降,我们正在进行的工作大多数看来也都是正确。
比方说,推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样好,我们的价格也不高,公司的推销工作看来是有成效的,我认为还没必要改进什么“。
他继续评论道:
“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划,公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说,我们的处境良好。
然而,我们的公司却面临这样的严重问题。
”
室内的每一个人都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系:
“像你们所知道的那样,几年前,在全国劳工关系局选举中工会没取得谈判的权利。
一个重要的原因是,我们支付的工资一进至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后,我们继续给员工提高工资。
问题在于,没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量,可以把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水,继续说道:
“我的意见是要回到第一个原则。
近几年来,我们对工人的需求注意得太多,而对生产率的需要却注意不够。
我们的公司是为股东创造财富的,不是工人的俱乐部。
公司要生存下去,就必须要创造利润。
我在上大学的时,管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法,这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。
在我看来,我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们的工人的工资取决于他们的生产率,那么工人就会生产更多。
管理学先辈的理论在今天一样在指导我们。
”
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司,创建于1971年,当时只有少量顾客,几只包袋和一小群焦急不安的员工,现在已成为美国第六大航空公司,拥有1。
8万名员工,服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯/凯奇,是一位奇式的创办人,他用爱心建立了这家公司。
LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场,LUV也是他们在纽约上市股票的标志,又是西南航空公司的精神。
这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
当踏进西南航空公司总部大门时,你就会感受到一种特殊的气氛。
一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内,展示着公司历史上值得纪念的事件。
当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时,你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案,镶嵌着成千上万张员工的照片,歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。
早期员工们的一些艺术品,连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可看到奖品。
饰板是用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖/总统奖和幽默奖(这张奖状当然是倒挂着的),并骄傲地写上了受奖人的名字。
你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道,前往自己的工作岗位,到处滂洋溢着微笑和欢乐,谈论着“好得不能再好的服务”/“男女英雄”和“爱心”等。
公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物,最后一行写着:
“总之,员工们在公司内部将得到同样的关心/尊敬和爱护,也正是公司盼望他们能和外面的每一个顾客共同分享。
”好讲挖苦话的人也许会想:
是不是走进了好莱坞影棚里?
不!
不!
这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例:
在总部办公室内,每月一次的100%空气过滤,饮用水不断循环流动,纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。
情人节那天有最高级的服装,复活节有装饰考究的节日彩蛋,还有女帽竞赛,当然还有万圣节竞赛。
每年一度规模盛大的万圣节到来时,他们把总部大楼全部开放,让员工家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤部人员设立“心中的英雄”奖,其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉,为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁,只要他在办公室,他可以直接进去,不用通报,也没有人会对你说:
“不,你不能见他。
”
每年举行两次“新员工午餐会”,领导们和新员工们直接见面,保持公开联系。
领导向新员工提些问题,例如:
“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗?
”“我们怎样做才能做得更好些?
”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些?
”员工们的每项建议,在30天内必能得到答复。
一些关键的数据,包括每月载客人数/公司季度财务报表等员工们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议,专为那些在公司已工作了十年以上的员工而设的。
会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍,然后公开讨论。
题目有:
“你对西南航空公司感到怎样?
”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情?
”“我能回答你一些什么问题?
”
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时,他从不站在主要地方,总是在建立群众当中。
赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一,是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作,担任定票员/售票员/或行李搬运工等。
“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作,以了解不同营业区的情况。
旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣,西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”,其中有一系列财务上的问句。
答案可在同一周的员工手册上找到。
凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都将登记在册,有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光,正是依靠这种爱心精神,当整个行业在赤字中跋涉时,他们连续22年有利润,创造了全行业个人生产率的最高记录,1999年有16万人前来申请工作,人员调动率低得令人难以置信,连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖,表彰他们在航行准时/处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
面对挑战,乐凯怎么办?
如果你留心观察,会发现近年来柯达在中国市场上过关斩将,势不可挡。
从两年前把感光企业“逐一吃尽”,到目前以每天3~4家连锁店的速度疯狂扩张,都叫人望而生畏。
而国内唯一的幸存者“乐凯”,是将在悲壮中引退,还是浴血奋战/杀出一生路?
一、柯达正在缩小包围圈
柯达早期本来是对中国市场没有多大兴趣的:
一是由于当时中国老百姓的胶卷消费量很小,二是因为富士已在中国市场先行抢位,加上本土企业的竞争,加大了市场进入的成本。
但在对中国市场进行了较为深入的调查后,发现这是一个储量大得惊人的“金矿”
于是柯达决定暂缓在世界其他地区的扩张,集中精力主攻中国市场。
一时间,柯达的大大小小领导像走马灯似的访问中国,与中央和地方政府建立了良好的关系,并一口气设立了18个办事处,把亚太地区总部也搬到了繁华的中国上海;同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店计划。
柯达短短6年间就在中国500个城市建成了5000余个快速彩扩店,使柯达产品的市场占有率由1993年的26%迅速提高到53%,一脚把富士踢下市场盟主位置。
中国在柯达全球市场中的排名也由第17位升至仅次于美国的第2位。
不仅如此,为了确保自己在中国的霸主地位,柯达干脆对中国的感光材料企业来个釜底抽薪,它瞄准当时已病入膏肓的6家中国感光材料企业,用貌似诱人的条件,辅之以高明的公关手段,同中国有关方面进行4年的谈判,终于达成了被当时的柯达首席执行官费希尔称之为“破天荒”的“98”协议。
仅仅两年光景,中国就成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。
此外,柯达还在上海建立了照相机厂以及数码产品研发中心,生产高品质的照相机和数码速印系统,并与微软、英特尔、惠普、苹果以及国内的联想/方正等合作,搭建新的技术平台,以图在传统感光领域和数码影像市场适应新的竞争形势。
在柯达的连续攻势下,作为中国感光材料行业最后一面旗帜的乐凯已是“体力难支”。
在年销售额是自己100余倍的柯达面前,乐凯步履艰难。
目前,乐凯胶卷在国内的市场占有率不足柯达的一半,这还是在低于柯达胶卷市场售价20%的情况下取得的。
若柯达发动价格战的话,则乐凯守护市场份额的低价王牌将不复存在。
此外,柯达以平均每天3~4家的速度在扩张,并计划到2003年将中国的彩扩店数量增加到1万家。
可以说,目前的乐凯,虽然还不是柯达的囊中物,但柯达要拿下乐凯实在不是一件难办的事。
二、柯达为何频频得手
曾几何时,柯达在富士的绿色旋风的呼啸中差点儿站立不稳,不得不采取裁员以及抱住政府大腿的办法与富士抗衡;但是在中国市场上,柯达却没有受到多少抵抗便站稳了脚跟,而且大有把富士赶出中国市场之势。
在中间,既有富士中国市场战略失当的原因,又有国内相关方面存在漏洞的因素,更是柯达战术运用恰到好处的结果。
本来,富士完全有条件继续在中国市场上独占鳌头,但由于僵化的决策处管理体制,再加上对中国市场投资的缩手缩脚,使柯达得以后来居上。
长期以来,富士产品在内地的经销权一直归属中国香港地区富士摄影器材有限公司总代理,名地代理商无决策权,这种缺乏效率的销售模式无法适应市场的变化,加上日本企业惯有的对中国高层管理人员的不信任,导致富士屡屡错失良机。
相反柯达在吸收摩托罗拉等美国企业在中国市场的成功经验以后,实行决策属地化,如在中国建立的18个办事处,都拥有相当程度的决策权,并采取垂直销售模式,能够根据市场需求的变化及时做出反应。
同时,柯达还以相对优厚的待遇,网罗了大量中国感光材料行业的精英,聘请他们担任中高层主管,使这些人死心塌地为柯达效劳。
不仅如此,柯达还十分聪明地利用中国的中小投资者包括下岗失业工人想发财致富心理,及时推出了“九万九当老板”的创业计划。
所谓“九万九当老板”的计划,就是由投资者出资9。
9万元,购置一台“素维尼955”彩扩设备/彩扩所需的耗材及店铺装修,开一间彩扩店。
由柯达提供产品,技术,培训以及零售管理的综合支持,包括规模庞大的广告宣传,投资者三年内收回投资。
该计划推出后,收到了出乎意料的效果,不到一年,就使柯达快速彩扩店新增近千家,吸收民间资本近亿元。
通过该计划,柯达不仅成功实现了“借鸡下蛋,而且使那些中小投资者自学不自学地与柯达结成了“命运共同体”,真可谓一举二得。
在本次的“九万九当老板”的计划中,柯达还使出了令下岗失业的中国人“感动”不已的一招。
今年5月,柯达与中国工商银行上海分行签订了融资助业协议。
由工商银行为柯达公司推荐的柯达彩扩店业主提供购买彩扩设备的贷款,其贷款金额最高可达业主购买设备价格的
90%,贷款最长期限为3年。
不少下岗失业工人通过这种方式实现了当老板的愿望,而他们心里最感激的自然是柯达。
最后,柯达在中国年展现的高超公关功夫,也在很大程度上化解或预防了人们对其产生的敌意和戒心。
在公开场合,柯达的大小官员一般都笑容可掬,而且不忘宣传柯达在中国的投资奖给中国带来的种种好处。
它还通过在国内大学生设立奖学金以及一系列的捐助活动来塑造自己在中国的良好形象。
即便是对主要竞争对手之一的乐凯,柯达的举止也是相当文雅,以至不时传出乐凯有意与柯达合作的消息。
三/乐凯的致命伤
乐凯虽然号称世界感光材料行业六强之一,但平心而论,乐凯实在不具备与柯达对抗的实力,这从以下几个数据便可看出:
1999年,柯达产品的销售额为140,89亿美元,而乐凯则不到1亿美元;柯达当年用于研究开发的费用就达8。
17亿美元,乐凯加上技术改造的投入还不足1000万美元;就科研力量而言,在柯达总部,称得上科学家的就有600多人,而乐凯只拥有邹竞院士以及几十名博士,硕士和一些技术工人。
差距是如此明显!
然而,乐凯与柯达的差距远不止这些。
柯达不仅是已是世界500强企业之一,而且在产权/管理/营销/资本运营/技术开发等方面都建立了一套相当完善的制度;而乐凯虽然建厂已有40余年,但至今仍算不上一个现代意义的企业。
经产权制度来说,长期以来,乐凯一直隶属化学工业部,承担军用胶卷以及民用照相材料的研制生产任务,企业的生产与销路照指令计划去执行,基本上没有独立法人资格。
1992年,乐凯被国务院列入国家首批试点企业集团,尝试按现代企业制度的要求建立新型的组织结构和管理模式,并与1997年10月正式按照母子公司管理体制运行,1998年1月22日,“乐凯胶片”A股在沪挂牌上市,乐凯迎来了盼望已久的股份制改造,从名义上说,乐凯已是独立的法人实体,但由于在其股权结构中,国有股的比重高达60%以上,这就决定了乐凯不可避免地要受到各种行政干预。
在这种情况下,它还有乐凯不可避免地要受到各种行政干预。
在这种情况下,它还有多少活动空间呢?
用董事长杜昌焘的话来说,他只是一个管家,企业的经营状况与自身报酬基本上没有什么联系,其工作积极性主要来自精神,来自于一种责任感。
事实上,从乐凯公布的年报来看,管理层中,杜昌焘持股数最高,但也只有区区500股,年报酬不超过5万元,还不及柯达一名熟练的工人的年收入。
此外,落后的市场观念也是乐凯的一个致命的弱点。
长期以来,乐凯一直将科研开发视为第一线,忽视产品的销售与宣传。
长期以来,乐凯拥有市场拓展人员200余名,不及柯达在中国的1/4。
同时,企业又重视广告宣传,1994年乐凯推出了具有当时先进水平的ISO100高清晰度彩色胶卷,被评为国家新产品。
但因为没有及时推广,使之只受到了转交的一致好评,受到了国际上注明的摄影大师的认可以及主要竞争对手柯达和富士的高度重视,纬度没有引起国内消费者和市场的重视,一直“养在深闺未识”。
而反观柯达,每年在广告宣传方面的投入就达数亿美元,对重大赛事的赞助更是一掷千金。
四、中国失去乐凯将会怎样?
如果乐凯不进行脱胎换骨的改革以提升竞争力,如果柯达决心收编或者围剿乐凯,则乐凯这根独苗迟早会蔫掉。
果真如此,将会对中国带来什么样的影响呢?
不难想像,如果失去乐凯,中国的消费者将再难买到低于国际市场价的胶卷。
目前,一卷36张装的柯达胶卷在中国的零售价为2美元左右,而在美国市场没有3美元是很难买得到同一产品的;在东欧市场则要卖到5美元。
美国人之所以这样做,主要是因为有价廉物美的乐凯超金100胶卷的存在。
如果剔除这一因素,相信柯达是不会对中国消费者如此放血的。
事实上,由于乐凯不生产反转片,柯达就把专业反转片在中国市场的售价拔高到美国市场的1。
5倍。
而中国消费者除了接受以外,似乎别无他法。
有人估算,仅仅因为乐凯的存在,中国消费者在彩色胶卷与相纸上的开支就要节省10亿元左右。
另外,乐凯作为我国感光材料工业的中流砥柱,长期以来一直肩负着研制生产军用胶卷的任务,我国99%的航空航天胶片是由乐凯生产的。
多年来,乐凯胶片伴随着中国制造的卫星的升空,拍摄了大量珍贵和急需的照片,为国民经济和国防工业做出了巨大贡献。
目前,世界军事强国对太空的争夺日趋激烈,军用侦察卫星作为各国情报部门的重要“耳目”而成为竞相发展的对象。
中国要维护国家的主权及领土完整,就必须加速发展自己的军事侦察系统。
而如果没有国产高质量的军用胶卷,这一切将无法实现。
所以从国防建设的角度来说,失去乐凯将是不可想象的。
据说,在乐凯集团总部经常回荡着雄壮的《国际歌》旋律,工人们高唱“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝”。
其情其景,既悲壮又叫人感动。
的确,一家企业,要想在竞争中求得生存是不能信赖保护伞的
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