kpi绩效考核方案.docx
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kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案
KPI绩效考核方案
一、绩效考核
绩效考核设计原则
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性,中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。
资料来源评分评估项目性质用途普通员工人
每月评估及年度综合人力资源部,相反应实际工作表现,直多为客观数据评估,内容涵盖工作工作绩效关部门,分管总接与绩效工资,年终值绩效、工作表现、能监奖、职等挂钩
力、工作态度各方面,
每年综合评估一次,360度考核、领辅助性资讯,升/降职综合素质主观软指标由直接领导,同事打导、同事、部署时做参考
分每月评估与绩效工
资挂钩,年度综合评辅助性资讯,升/降职满意度主观软指标其他部门估与年终奖、职等、时做参考升迁挂钩
通过多部门、多层次评估,可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性。
绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
绩效考核是对工作真实表现的考核,考核指标的制定应全面考虑指标的作用
为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会。
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。
同时为配合绩效考核流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立考评委员会。
绩效考核操作流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人自我解释的机会,以及上级向下级提
供发展所需要的反馈。
二、绩效考核方案
制定目标管理
战略目标体系制定方法:
树型分析
树型分析的分解原则:
逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整
目标管理的制定是一个明确怎样达到目标的过程
目标管理的建立应采取自上而下的目标分解方法
部门年月工作任务安排表
部门:
负责人:
填表日期:
任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注
日常考核操作:
(月度及专项任务考核)
•日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评,为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差,从而维护整个考评的客观性和公正性。
•普通员工日常考核包括周记录和月考评,各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录,月底以周记录为主要依据,对员工每月工作情况进行考评,并客观公正地填写月考评表,得出员工每月考评总分,进行排名后计算月绩效工资,在年终考评时,主管应以每月考评得分为依据。
•管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评,由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责),年终工管理人员考评时,每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。
专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专项任务考评表备注)。
•月工作记录卡
姓名:
部门:
表格编号:
出勤情况旷工()迟到()早退()病假()事假()工假()工完成岗位工作情况
作完成特殊任务情况
表流程标准完成情况
现工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人:
被考核员工签字:
日期:
年月日
•月工作绩效考评表
部门主管月度业绩考评表(1/2)
部门:
姓名:
考核时间段:
考核内容优良中差
得分60以下91~10076~9061~75评分标准
工作的计有明确的月、周工作计有明确的月、周工作计有明确的月工作计有明确的月工作划性、目划。
有很好的计划监控手划,有较好的计划执行划,(周计划)过程有计划,工作目标,标性段,工作目标明确,并且监控,工作目标明确,监控,工作目标明确,过程控制不力,
能够让每位执行者都明目标被执行者普遍知部分执行者知晓目但被少数人所知
确并理解工作目标。
目标晓,目标达成率在80%标,目标达成率在晓,目标达成率
达成率在100%以上以上70%以上在70%以下部门建有月改进计划,改进过程有月改进计划,改进过有月度改进计划,改无明确的月度改设、改进监控得力,改进手段好,程监控得力,改进手段进过程有监控,改进进计划,部门进状况改进效果或潜在效果佳较好。
改进效果或潜在手段有效,有改进效步慢
效果较好果或潜在效果
培训有针对下属员工的培训有针对下属员工的培训有针对下属员工的陪培训计划不明确,
计划,并很好的得到执行计划,并较好的得到执计划,执行情况尚可执行困难
行
数据准确100%,能针对数据管理99.9%?
X?
98%97.9%?
X?
95%95%?
X率提出更好的方法
效率当天的目标项目当天做,当天目标项目次日10:
当天目标项目次日当天目标项目次
录入电脑系统00前才做完,录入电脑12:
00前才做完,录日18:
00前才做
系统入电脑系统完,录入电脑系
统
平均分:
•季度工作绩效考评表
部门主管季度业绩考评表(2/2)
部门:
姓名:
考核时间段:
考核内容优良中差
得分60以下91~10076~9061~75评分标准
成功率
跟踪访问率
预算实施
成本控制
反馈及时性
团队管理工位管理到位,通道工位管理到位,通道畅工位管理到位,通道工位管理到位,通
畅通,区域划分明确,通,区域划分明确,现畅通,区域划分较明道畅通,区域划分
现场井然有序场管理良好确,现场无混乱现象不明确,现场时有
混乱
拓展工作及时准确、关键岗位2较及时准确、关键岗位基本及时准确、关键不及时准确、关键
周3周岗位4周岗位5周以上
谈判工作及时准确、效果明显较及时准确,效果良好基本及时准确,效果不及时准确、效果
一般差
任务实施推行、实施、管理完推行、实施、管理完成推行、实施、管理完推行、实施、管理
成质量高质量较好成质量一般完成质量不好
加班控制完善、落实、实施、完善、落实、实施、检完善、落实、实施、完善、落实、实施、
检查、效果显著查、效果较好检查、效果一般检查、效果不好
平均分:
市场部经理月份关键业绩指标考核表
单位
姓名
日期
要求目标绩效远超目标超过目达到目未达目权重得分关键业绩指标
标标(100-90标(60-0
分)分)(90-70(70-60
分)分)
月度季度半年年度
销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%1.78%1.78%1.78%8%
新客户拓展率?
50%?
50%?
50%?
50%3%销售预测准确率?
70%?
70%?
70%?
70%5%费用率0(35%0(35%0(35%0(35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时100%100%100%100%3%准确率
平均分:
中层干部考核的主要内容
1、【综合素质指标】
•综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。
其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果,以确定发展方向。
•在综合素质测评中,每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,同级和下级为多人的情况下,取其平均分(简单平均数)。
考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
管理岗综合素质测评表(1/2)姓名:
部门:
职位:
任职时间:
评分项目评分标准
优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与在任何时候和条件下有相当的能力,但有有一定能力,但大15
号召力,能够对周围都能充分地与他人协时无法使他人主动多数情况下不能
的人发挥极强的领袖作,有很强的协调和服从,需要借用其他使他人服从并需
力量适应力,同时能够组手段(如行政手段)要借用其他方法
织协作事务
正确适度授权的对授权要求能够全能够正确、清晰地划基本能够清晰地划只能做到部分权5能力面、精通地理解与执分权限,并能够进行分权限并进行授权,限划分、授权和管
行,并通过授权达到适度、有效的授权与但有授权后无法掌理
非常好的管理效果管理握等管理不力的现
(提高积极性)象
协调能力在任何时间和条件下能够充分地与他人协在正常情况下能充在正常情况下基5
都能充分地与他人协作,有较强的协调能分与人协作,但对特本能与人协作,但
作,有很强的适应和力殊情况适应能力不不具备对特殊情
协调能力,同时能够够况的协调能力
组织协调事务
管理力度能紧抓所有控制项能够掌握多数的控制能掌握重要的控制不能掌握多数的10
目,任何时间都能掌项目,组织运作顺序,项目,使部属不会出控制项目,有意或
握全盘状况,使组织无过失发生现有意或无意的过无意的过失经常
井然有序,杜绝发生失发生
任何过失的机会
运统筹规划能够高瞻远瞩,对所具有相当的能力,制具有相当的能力,但有一定能力,但存5筹能力辖组织的战略规划作定规划基本无偏差有时在某些方面会在战略规划错误帷出超前、正确的远景有偏差的现象
幄规划
能对组织内能够对所辖组织有全能够及时、准确地了尚具有准确了解整具备局部了解公5力部了解的面、精确、及时的掌解整个公司的优缺点个公司的能力,但不司内部的能力,但
能力握及其他情况够全面及时不够准确和及时
应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断一般情况下能有准对判断的准确和5
能力确、及时的判断,执及时性不够,执行
行尚算果断时有犹豫现象
平均分:
管理岗综合素质测评表(2/2)
姓名:
部门:
职位:
任职时间:
评分项目评分标准
权重打分优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)组能够全面准确及时发掘能及时、准确发觉能够发觉有潜能的不能发掘有潜能的发掘并培5织有潜能下属,了解起发展有潜能的下属,并下属,但培养与指导下属或培养与指导养有潜能
发方向并适当培养能帮其发展不够不足下属的能
展力
能能妥善推动组织学习与能推动组织学习与能推动组织学习与不能推动组织学习推动组织5力发展新技能发展新技能,但效发展新技能,但效果与发展新技能学习与发
果一般较差展的能力
具有学习新知识的热情具有学习新知识的具有学习热情,但学思维僵化、落后,学习与运用新5
与能力,并能够学以致热情与能力,并能习及运用能力一般不能学习,更不能知识提高管理
用,辅助管理加以运用运能力
品行端正,正直诚实,能品行端正,正直诚品行基本端正,正直品行不端,不正直品德行为10
为人楷模实,能从己做起诚实诚实
原则性强,立场坚定原则性比较强,立能坚持原则,立场还原则性不强,立场原则性5
场比较坚定算坚定不够坚定
全局观念强,整体利益高全局观念比较强,有全局观念,能维护全局观念不够强,全局观念5
于一切整体利益优先整体利益较少考虑整体利益
廉洁自律,公心为上,敢廉洁自律,公心为能廉洁自律,基本出不够廉洁,私心较廉洁自律5
于同不良作风作斗争上于公心重
有强烈的事业心,工作积有较强的事业心,尚有事业心,有一定事业心较差,缺乏事业心5
极向上工作积极向上工作积极性进取精神
对企业文化有深刻理解,对企业文化有一定对企业文化有了解,对企业文化不了解企业文化理念5
能身体力行,积极宣传与理解,较能身体力并能认同其理念或不能认同公司的
推广行企业文化
平均分:
2、【满意度指标】
•满意度指标主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
•满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。
其操作实施主要由人力资源部负责。
在年末考核时,由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。
每个部门要对调查结果初步处理,形成两份表格,其中一份是部门经理所填,另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。
将这两份表格上交人力资源部,人力资源部再将结果进行处理。
人力资源部把这两份表格合并成一份表格。
合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。
其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
很好较好一般较差很差权重部门项目100-8180-6160-4140-2120-0
1、工作效率15%人力2、工作态度10%
3、招聘的及时和效果15%资源4、培训规划及培训效果15%
5、工资核算及发放10%部6、人员安置的效果10%
7、企业内文体活动的策划10%
8、与各部门协调配合情况15%平均分
普通员工考核
普通员工综合评估表
部门:
科室(组别)名称:
姓名:
评分项目评分标准得分
单项小计90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下(权重)
岗位考按时完成原定计完成原定计完成原定计划工超额/提前完成完成原定计划60%以核标准原计划划下作划80%-99%60%-79%以
完成情以下下责
效况40%
工作质远优于同事创略优于同事带来质量平平甚工作失误次数工作失误次数或程度60
造丰厚利益明显利益少失误或程度在合理在合理范围之外或平量30%%
范围之内或在均水准之下
平均水准之上
工作效工作效率远超工作效率略超过工作效率近工作效率低于工作效率远低于一般
过一般水准一般水准于一般水准一般水准水准率30%
工作创积极研究显著主动改进工作有完成现有工满足于现在,不墨守成规没有且不能综
改进工作创意作尚能进行改进,但能接受接受改革创新合新10%
改进改进创新素
质工作责忠诚服务锐意处事稳健需极少尚称负责需工任懈散、被动推诿责任工作不力任感进取督促督促40
20%%
智能技能胜任工作,有能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待不能胜任
发展潜力加强能20%
勤勉程工作勤奋,积极工作尚算勤奋,工作缺乏主工作中有懒惰工作懒散、态度敷衍
改进且能改进动和积极性迹象度15%
分析判知识经验丰富知识经验较丰富具有一定知在较小范围内单纯操作机械性地执
判断分析准确判断较准确识判断尚算可自行判断行断10%
准确
团结合团结合作协调主动合作协调较合作尚好合作一般尚能拒绝合作很难相处
相融好团结他人作15%
工作纪模范,严格遵守自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需有违规行为
纪律督促律10%
部门负责人签字:
总计分{=分项分数X权重}:
部门内名次:
其它要说明的问题:
其它扣分(此项由人力资源部填写):
绩效考核结果处理
•在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果,包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。
对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名,这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。
二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。
对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名,为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
•人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后,将排名情况公布。
过了申诉期后,撰写管理岗评估报告,由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。
由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理岗的排名
姓名工作绩效考核名次综合素质排名
A11B22C33D44•年终时针对工作绩效,综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果,进行硬性排名,并进行二维分析。
总排名
姓名考核总分名次
A1B2C3D4•年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前),并进行排名
备注:
各考评对象如被发现有重大违纪事件,则根据公司有关规定和领导指示,对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)
二维分析:
绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向
经综合分析,根据考评结果决定:
普通员工的排名方法:
普通员工全员排名计算方法
计算过程
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。
2、一次调整:
计算每一部门考评分数的平均分A,该部门员工分数调整为(100/A)3、二次调整:
以得分最低的部门分数为1,按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分
4、重新排序
注:
部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分),如大于概述,将权分开方后重新求得,
如:
最高分为119,最低分为71.4。
则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。
最高达到1.44,则应将权分全部开方使用,即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表
部门姓名得分部门平均一次调比例一次调整部门得分部门权分二次调整
分后得分得分AA186
A284
A380
78100/78=1.282A478
A576
A672
A770BB180
B27872100/72=1.389
B370
B460CC1100
96100/96=1.042C296
C392DD1100
D296
D38884100/84=1.190D476
D560薪酬分配的基本制度
职等工资制
•按职等确定月度工资水平
•按每月考核结果分配绩效工资
•各等的升降以考核为依据
年终奖金
•员工年终奖金以考核为依据
注:
员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金
•职等工资:
参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。
为保证其刺激性,也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一
——根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名
2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级
A级点总人数的10%、B级点总人数的20%
C级点总人数的40%、D级点总人数的20%
E级点总人数的10%
3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.6
4、根据权数计算个人绩效工资
总绩效工资*个人权数/权数总值
绩效与工资挂钩方案之二
——根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。
2、根据每月实际销额,调整绩效工资总量绩效工资系数为:
当月实际销额/每月标准销额
3、每月实发绩效工资总额为:
标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三
——员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)绩效与工资挂钩方案之四
——月绩效工资计算流程
下面是马云的经典语录~~~不需要的朋友可以下载后编辑删除~~谢谢~~
马云经典语录大全
1、阿里巴巴公司不承诺任何人加入阿里巴巴会升官发财,因为升官发财丶股票这些东西都是你自己努力的结果,但是我会承诺你在我们公司一定会很倒霉,很冤枉,干得很好领导还是不喜欢你,这些东西我都能承诺,但是你经历这些后出去一定满怀信心,可以自己创业,可以在任何一家公司做好,你会想:
“因为我阿里巴巴都待过,还怕你这样的公司?
”
2、我们家保姆,我给她1200元,杭州市场价800元。
她做得很开心,因为她觉得得到了尊重。
而那些高层他们月薪四五万元,即使你给他加一万元丶两万元,他也不会感到什么。
但是你对广大员工增加一些,那么士气会大增。
3、自创业以来,阿里巴巴公司最初的18个创业者,现在一个都不少。
别的公司出3倍薪水,员工也不动心。
马云还说风凉话:
“同志们,3倍我看算了,如果5倍还可以考虑一下。
”对其中奥妙,马云是这样解释的:
“在阿里巴巴工作3年就等于上了3年研究生,他将要带走的是脑袋而不是口袋。
”
4、在点评《赢在中国》一位选手的时候,马云说道:
“你自己很善良,也很有激情,也很幽默,也会讲很多的故事,但你的团队离开你的时候,你要想到一点,我们需要雷锋,但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去,让他们跟你分享成功是很重要的。
”
5、要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。
我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。
6、收购雅虎中国之后,整合问题又摆在马云面前。
这次马云非常果断,“什么都可以谈,只有价值观不能谈判”,这是马云收购雅虎中国时的核心原则。
一家公司一旦扩张到500人以上,仅仅靠财务丶人事上的管理很难继续成长,必须借助统一的价值观聚集人心,马云深谙这样的道理。
7、我们选择雅虎,是因为雅虎有世界最强大的技术,雅虎在中国7年的经验,无论犯的错误还是取得的进步,都是我们发展的资本。
8、人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工,我说Yes,就是既要听话又要能干,因为我不相信能干和听话是矛盾的,能干的人一定不听话,听话的人一定不能干,这种人要来干什么,不听话本身就不能干,对不对?
9、每一个人都很平凡,我马云也没什么了不起,这几年被媒体到处吹捧,其实自己很难为情。
我一点儿也不聪明,也没有先见之明,只是一步一步走来,刚开始创业时被4家公司骗得晕头转向,但是那些骗人的公司今天都已经不复存在了。
10、曾有人问马云,阿里巴巴最大的对手是谁,马云不假思索地表示:
是沃尔玛。
11、阿里巴巴从成立以来一直备受质疑,从8年前我做阿里巴巴的时候一路被骂过来,都说这个东西
不可能。
不过没关系,我不怕骂,在中国反正别人也骂不过我。
我也不在乎别人怎么骂,因为我永远坚信这句话,你说的都是对的,别人都认同你了,那还轮得到你吗?
你一
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