人力资源管理.docx
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人力资源管理.docx
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人力资源管理
第一章人力资源管理概述
一、人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
二、人力资源的构成:
三、人力资源数量和质量的关系
人力资源数量和质量比较
与人力资源的数量相比,其质量方面更重要。
一般来说,复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事,简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
经济越发展,技术越现代化,对于人力质量的要求越高,现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
人力资源质量对数量的替代性较强,而数量对质量的替代性较差,甚至不能代替。
四、人力资源管理,简单地说就是现代的人事管理,是指企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。
五、人力资源管理的基本职能:
人力资源规划。
主要包括的活动有:
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划,等等。
职位分析。
主要包括的活动有:
一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定;二是确定各职位所要求的任职资格,例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
职位分析的结果一般为职位说明书
招聘录用。
这一职能主要包括招聘和录用两个部分。
招聘是指通过各种途径发布招聘信息,将应聘者吸引过来;录用是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。
绩效管理。
就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价,发现其工作中存在的问题并加以改进,包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。
薪酬管理。
主要包括的活动有:
确定薪酬的结构和水平,实施职位评价,制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放。
培训与开发。
主要包括的活动有:
建立培训体系,确定培训需求和计划,组织实施培训过程,对培训效果进行反馈总结等。
职业生涯规划与管理。
对员工的职业历程和职业发展进行计划、组织、领导、控制等所采取的一系列手段。
员工关系管理。
这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外,还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
6,人力资源的性质:
时效性增值性能动性可变性社会性可开发性
第二章人力资源管理的环境
一、人力资源管理外部环境构成:
顾客,工会,技术,股东,竞争对手,经济形势,法律规范,劳动力市场,社会文化传统,社会责任。
观点二:
政治,经济,文化,法律
二、人力资源管理内部环境构成:
经营战略,企业文化,员工,企业目标,非正式组织,高层管理者的管理风格,其他部门的影响
观点二:
企业发展战略,企业文化,企业组织结构,企业生命周期
第三章人力资源管理者和人力资源管理部门
一、人力资源管理者的技能
罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
•技术技能:
指管理者应具备相应的专业知识和技术,要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。
例如,工程师要求具备设计的知识和技能,律师要求具备法律知识和辩论能力等。
•人际技能:
指与人打交道的能力。
例如,与同事打交道,与政府工作人员,供应商打交道等。
•概念技能:
指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。
例如,决策能力,整体把握能力等
(管理者的能力:
四个方面的基本能力:
经营能力–了解企业的经营,并且知道企业的经济状况和财务能力.
专业和技术知识-人力资源管理实践中的甄选技术等.
变革管理能力-诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等.
综合能力–综合利用上面三个方面能力的全局性视角.)
二、人力资源管理活动类型:
人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三类
1战略性和变革性的活动:
涉及到整个企业,包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容----战略性人力资源管理
2业务性的职能活动:
包括前面提到的人力资源管理的各个职能。
3行政性的事务活动:
内容相对比较简单,如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
三、人力资源管理者的责任
企业制定的各种人力资源管理制度和政策,做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际,从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要,这一方面需要人力资源部门去调查研究,另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况,只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。
企业的各种人力资源管理制度和政策的实施,单单依靠人力资源管理部门是不够的,还要各个部门的支持和配合,只有这样,制定出来的制度和政策才能有效落实。
人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动企业目标的实现,因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中,而员工是分散在各个部门之中,这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。
职能
人力资源管理部门
非人力资源管理部门
职位
分析
●根据其他部门提供的信息,编制职位说明书
●与其他部门进行沟通,修订职位说明书
●向人力资源管理部门提供信息
●配合人力资源管理部门修订职位说明书
人力资源规划
●汇总各部门的需求计划,综合平衡预测公司的人员需求
●预测公司的人员供给
●拟定平衡供需计划
●向人力资源管理部门提出人员需求计划
招聘
录用
●根据规划确定招聘的时间、范围
●发布招聘信息
●对应聘人员进行初步筛选
●配合其他部门对应聘者进行测试,确定最终人选
●为新员工办理各种手续
●提出人员需求的条件
●在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选
培训
开发
●制定培训体系,包括培训的形式、项目、责任等
●汇总各部门的需求,平衡并形成公司的培训计划
●组织实施培训计划
●收集反馈意见
●向人力资源管理部门提出培训的需求
●参加有关培训项目
●提出意见
职能
人力资源管理部门
非人力资源管理部门
绩效
管理
●制定绩效管理体系,包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等
●指导各部门确定考核指标的内容和标准
●对管理者进行考核培训
●组织考核实施
●处理员工对考核的申述
●保存考核结果
●根据考核结果作出相关的决策
●具体确定本部门考核指标的内容和标准
●参加考核者的培训
●具体实施本部门的考核
●与员工进行沟通,制定绩效改进计划
●根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议
薪酬
管理
●制定薪酬体系,包括薪酬的结构,发放方式,确定的标准等
●核算员工的具体薪酬数额
●审核各部门的奖惩建议
●办理各种保险
●向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议
员工关系管理
●制定企业文化建设方案并组织实施
●建立沟通的机制和渠道
●听取员工的各种建议
●规划员工的职业生涯
●具体实施企业文化建设方案
●向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议
●直接处理员工的有关意见
第四章职位分析
一职位分析的含义
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。
二与职位分析相关的概念
行动:
工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务:
工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合,是对一个人从事的事情所作的具体描述
职责:
由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合
岗位:
由一个人来完成的一项或多项相关职责的集合
职位:
即岗位。
是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。
工作族:
又称工作类型,是指两个或两个以上的工作任务或人员特征要求相似的一组工作。
职务:
即工作。
是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族(职系):
由两个或两个以上有相似特点的工作组成。
职业:
由不同时间内不同组织中的相似工作组成。
职组:
工作性质相近的若干职系综合而成为职组。
职级:
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。
职等:
工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等
三1职位说明书应包括的内容
–职位描述(TRDs):
反映职位的工作情况,是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
–职位规范(KSAOs):
反映了职位对承担这些工作的人的要求,是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
2一份完整的职位说明书应包括的具体项目:
–职位标识
–职位概要
–履行职责
–业绩标准
–工作关系
–使用设备
–工作的环境和工作条件
–任职资格
–其他信息
3职位标识,这就如同职位的一个标签,让人们能够对职位有一个直观的印象,一般要包括以下几项内容:
–职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点
4职位概要就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责,要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。
人力资源部经理的职位概要:
“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划,主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策,指导解决公司人力资源管理中存在的问题,努力提高员工的绩效水平和工作满意度,塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍,为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。
”
公司前台的职位概要则要这样描述,“承担公司前台服务工作,接待安排客户的来电、来访,负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作,维护公司良好的形象。
”
5履行职责,就是职位概要的具体细化,要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。
首先,要将职位所有的工作活动划分为几项职责,然后再将每项职责进行进一步的细分,分解为不同的任务。
6业绩标准,就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准,衡量要素是指对于每项职责,应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好;衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求,这一标准可以是具体的数字,也可以是百分比
7工作关系,主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系,以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
8使用设备,就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。
9工作的环境和工作条件,包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。
10般来说任职资格应包括以下几项内容:
---所学的专业、学历水平、资格证书、工作的经验、必要的知识和能力、身体状况
四职位分析的方法
定性的方法
◆访谈法
◆非定量问卷调查法
◆观察法
◆关键事件技术
◆工作日志法
◆工作实践法
1访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。
•优点:
能简单、快速地收集职位分析资料,适用性强。
•缺点:
被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度,容易引起职位分析材料的失真和扭曲。
•访谈法的类型
–个别访谈法
–集体访谈法
适用范围:
•适用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作;
•能够了解到职务工作者的工作态度、工作动机等较深层次的内容,有助于发现一些关键的信息。
访谈过程中需要注意的问题
•选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。
•尽快建立融洽的感情,说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。
•事先准备一份完整的访谈问题表,重要的问题先问,次要的问题后问。
•如果工作不是每天都相同,就请对方将各种工作责任一一列出,然后根据重要性排出次序,以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。
•在访谈过程中,职位分析人员只是被动地接受信息。
•如果出现不同的看法,不要与员工争论。
•如果出现对主管人员进行抱怨,职位分析人员不要介入。
•不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣,否则员工会夸大自己的职责。
•访谈结束后,将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍,以便做修改和补充。
2定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工,让其填写来搜集信息。
•优点
–能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快;
–节省时间和人力,实施费用较低;
–调查表可在工作之余填写,不会影响工作;
–可以使调查的样本量很大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况。
•缺点
–设计理想的调查表费时、费力,设计费用较高;
–调查表由工作者单独填写,缺乏交流;
–被调查者可能不积极配合,不认真填写,从而影响调查质量。
3观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作,记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法,在此基础上进行分析的方法。
◆优点:
职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。
◆缺点:
只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。
对于难以用外在表现衡量的劳动者以及职务执行时随意性大、灵活性强时间均衡性差的人员,难以发挥作用
4工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程,然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。
–优点:
搜集的信息比较全面,一般不容易遗漏。
–缺点:
使用范围较小;信息整理量大,归纳工作繁琐。
5工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作,以搜集相关信息。
–优点:
获得第一手资料,准确地了解工作的实际过程,以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。
–缺点:
只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作,不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
第五章人力资源规划
一人力资源规划,也就是人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
二人力资源需求预测和供给预测的方法
1人力资源需求预测的方法
主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法
2主观判断法
这是一种最为简单的预测方法,由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉,对未来所需要的人力资源作出估计。
实际操作中,先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求,然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡,以确定企业最终需求。
优点
该方法主要用于进行短期的预测,适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
缺点
●管理人员必须具有丰富的经验,使用该方法进行预测才会比较准确。
●该方法除准确率较低以外,往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大,要避免这个问题,就需要最高领导层的控制
2德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法,也就专家预测法。
德尔菲法的特点:
吸取众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;
采取匿名的、“背靠背”的方式进行,避免了从众的行为;
采取多轮预测的方式,准确性较高。
在实施德尔菲法的时候,需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
采用德尔菲法的步骤:
整理相关的背景资料并设计调查的问卷,明确列出需要专家们回答的问题。
将背景资料和问卷发给专家,由专家对这些问题进行判断和预测,并说明自己的理由。
由中间人回收问卷,统计汇总专家们预测的结果和意见,将这些结果和意见反馈给专家们,进行第二轮预测。
再由中间人回收问卷,将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总,接着进行下一轮预测。
经过多轮预测之后,当专家们的意见基本一致时就可以结束调查,将预测的结果用文字或图形加以表述。
注意问题:
专家人数一般不少于30人,问卷的返回率应不低于60%,以保证调查的权威性和广泛性。
提高问卷质量,问题应该符合预测的目的并且表达明确,保证专家都从同一个角度去理解问题,避免造成误解和歧义。
要给专家提供充分的资料和信息,使他们能够进行判断和预测;同时结果不要求十分精确,专家们只要给出粗略的数字即可。
要取得参与专家们的支持,确保他们能够认真进行每一次预测,同时也要向公司高层说明预测的意义和作用,取得高层的支持。
3趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据,分析它在未来的变动趋势,从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
这种方法比较简单直观,但是由于使用时,一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致,因此具有较大的局限性。
它比较适合那些经营稳定的组织,并且主要作为一种辅助方法来使用
趋势预测法的步骤:
•首先收集企业在过去几年内人员数量的数据,并且用这些数据作图,
•然后用数学方法进行修正,使其成为一条平滑的曲线,将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
4回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
•由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响,回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素,并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系,建立回归方程;然后根据历史数据,计算出方程系数,确定回归方程;这时,只要得到了相关因素的数值,就可以对人力资源的需求量做出预测。
•使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量,这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
•实践中通常采用线性回归来进行预测。
5比率预测法这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
进行预测时,首先要计算出人均的生产效率,然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求,即
所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率
使用这种方法进行预测时,需要对未来的业务量,人均生效率的及其变化作出准确的估计,这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际,而这往往是比较难做到的。
6人力资源供给预测的方法
技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型
7技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。
技能清单能够反映员工的竞争力,可以用来帮助预测人力资源供给。
技能清单主要服务于晋升人选的确定,职位调动的决策,对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。
8人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价,然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断,以此来预测企业潜在的内部供给。
9人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给,该模型是从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间现实的供给。
这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。
10马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。
思路:
找出过去人力资源流动的比例,以此来预测未来人力资源供给的情况
三人力资源供给和需求预测的比较结果:
供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等
供给和需求在总量上平衡,但结构上不匹配
供给大于需求
供给小于需求
1对于企业来说,更多地会出现后三种情况,当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了,因为这种平衡是在一定条件下出现的,一旦条件发生变化,供给和需求就会出现不平衡。
2供给和需求总量平衡,结构不匹配
应对措施:
进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补空缺职位。
对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作。
进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,弥补需要的人员,以调整人员结构。
3供给大于需求
应对措施:
企业扩大经营规模,或者开拓新的增长点。
永久性的裁员或是辞退员工。
鼓励员工提前退休。
冻结招聘。
缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。
对富余员工进行培训。
4供给小于需求
应对措施:
从外部雇用人员,包括返聘退休人员。
提高现有员工的工作效率。
延长工作时间,让员工加班加点。
降低员工离职率,减少员工流失,进行内部调配。
将企业的某些业务外包。
第六章员工招聘
一、招聘的定义?
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程,它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
二、内外部招聘的利弊分析?
1、内种招聘渠道的利弊
优势:
1一、有利于提高员工的士气和发展期望。
2二、对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉,能够迅速展开工作。
3三、对企业目标认同感强,辞职的可能性小。
有利于个人和企业的长期发展。
4四、风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解,可靠性较高。
5五、节约时间和费用。
劣势:
1一、容易引起同事间的过度竞争,发生内耗。
2二、竞争失利者感到心理不平衡,难以安抚,容易降低士气。
3三、新上任者面对的是“老人”,难以建立起领导声望。
4四、容易近亲繁殖,思想、观念因循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新与活力。
2、外种招聘渠道的利弊
优势:
1一、为企业注入新鲜的“血液”,能够给企业带来活力。
2二、避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。
3三、给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力。
4四、选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才。
劣势:
1一、对内部人员是一个打击,感到晋升无望,会影响工作热情。
2二、外部人员对企业情况不了解,需要较长的时间来适应。
3三、对外部人员不是很了解,不容易做出客观的评价,可靠性较差。
4四、外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳定造成影响。
三、招聘的方法?
1内部招聘的方法:
一、工作公告,二、档案记录,现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。
2外部招聘的方法
1广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。
广告的设计要遵循AIDA原则:
A,即attention,广告要吸引人注意;I,即interest,广告要激起人们对空缺职位的兴趣;D,即desire,广告要唤起人们应聘的愿望;A,即action,广告要促使人们能够采取行动。
2外出招聘
⏹由招聘人员直接实施,可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象,是潜在的应聘人员得到真实信息。
招聘人员和应聘人员能够直接见面交流,这是一种初步筛选机制。
可以很好的宣传企业的自我形象。
⏹费用高,需要投入大量的人力和物力会受时间限制。
3借助职业中介结构招聘
⏹节省时间,使招聘有针对性。
⏹招聘的人员可能不符合要求,费用高。
4推荐招聘
⏹招聘成本低;推荐人对应聘人员比较了解;离职率较低。
⏹容易形成非正式的小团体;容易出现任人唯亲现象;选拔范围小。
第七章培训与开发
一、培训与开发的含义?
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
二、培训需求分析的三个方面?
1、组织分析
在组织层面展开的,包括两个方面内
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