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A3报告范本模板
A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式,这种问题汇报方式倡导严谨的问题解决方式……
在与丰田的主管谈话的过程中,你会发现,她们的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执着。
为了获得持续改善,计划、实施、检查、处理(PDCA)深深的融入丰田的公司文化.同样融入公司文化、同样重要的,还有灵活而严谨的、与流程相结合的报告制度。
出于效率的考虑,每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上,因此这种报告被成为“A3报告”
近年来,我国越来越多的企业开始接受精益生产的理念,并投身于精益化浪潮之中。
在帮助企业实施精益生产的过程中,我们发现,几条生产线的精益改善并非难事,但真正对企业最有价值也是最困难的,是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力,进而形成持续改善的企业文化。
丰田生产方式的两大支柱是JIT和自动化。
竞争对手可以模仿制作丰田的很多工具,照搬JIT和自动化的很多方法,但是如果他们不能连续几十年实现日渐上升的发展轨迹,就无法与丰田公司比肩而行。
与丰田生产方式不同,丰田模式的两个支柱是尊重员工和持续改善。
大多数现代组织都不遗余力地逐步提升自己的表现。
实现持续提升的基本条件是,该组织必须具备高效的问题解决能力.可惜的是,大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性.虽然很多组织练就了一套高深的“救火"技巧,但是能够大幅降低组织问题反复出现概率的技巧却极其匮乏。
丰田生产方式到底是怎么形成的?
简单地说,它是在丰田员工认识问题或机遇、雷厉风行地、全面地“解决”这些问题、寻找更好的做事方法、认真地确认这一做事方法的科学性过程中产生的。
如果新方法不能对生产方式有所改善,问题的解决和验证将继续进行,知道问题得到圆满的解决.
在西方人们通常更看重短期效果。
大家只想把出现的问题处理掉,然后就去忙别的.而在丰田,解决问题的流程和结果一样重要,甚至比结果更重要,并且最终目标不仅仅是立即解决问题,还要确保:
随着整个系统的改善,同样的问题在近期不大可能再次出现;问题解决者已经改善了问题解决技巧,可以完成未来出现的更具挑战性的任务。
这种视角的差异从根本上改变了我们对PDCA的看法。
本书作者之一阿特·斯莫利年轻的时候曾经在日本接受培训。
一次,主管要求他去解决一个高精度磨床出现的质量问题。
起初,他一口气提出更改好几个参数来“搞定”这个问题.主管不置可否,而是让他详细地画出这个机器的草图,针对这个机器的各类缺陷绘制一张帕雷托图(ParetoChart)。
通过这种方式,将主要原因锁定在某一类具体缺陷上。
接着,主管让这位年轻人用鱼骨图,一条条地列出了所有可能导致这种缺陷的原因.因为正向的因果关系不能仅通过排除法来确定,所以主管要求这位年轻人提出一系列解决每个隐患的措施.年轻人对这些方法逐一进行了检验.经过几天的忙碌,在对磨削过程中润滑零件用的冷却剂进行分析和更换之后,事情终于有了突破性进展—-细菌污染了冷却剂。
更换冷却剂之后,故障率从2。
3%降到了0.2%。
这位受训的年轻人骄傲地向主管和生产经理汇报了这个好消息。
他满以为两位领导会表扬他,结果让他大为失望,他们对这个结果并不很满意,大意是“谢谢你的努力。
顺便问一问,你考虑过冷却剂是怎么被污染的吗?
针对这种问题,公司一般对冷却剂采取哪些检查措施?
冷却剂检查流程的负责人是谁?
将来我们怎样方式冷却剂被污染?
”这些话没有严厉批评的意思,但看得出来,两位领导对这个年轻人的做法很不满意.这些话意图很明确:
没错,能够解决某个机器的局部问题确实不错,但是开发受训者的解决问题的能力,让她们更为全面地看问题更为重要。
另外,只有找到了真正的因果关系,实施了能够杜绝这种问题再次发生的真正对策(这里指的是防止冷却剂被污染的解决方案),才算得上真正的突破。
这就是一般的解决问题者和出色的解决问题者之间的差异.
反思在丰田公司的经历和对丰田公司的研究,我们发现丰田公司非常重视员工认识问题、解决问题能力的提升。
我们还发现,丰田公司将A3报告看作促进员工认识问题、解决问题能力提升的一个途径。
公司管理层有意识地用一些独特的方式来引导这种提升。
我们总结了丰田公司A3系统背后的思路,将它们提炼为7个要素:
1。
合乎逻辑的思维流程;2。
客观性;3.结果和流程;4。
综合、提炼和图形化;5.校准;6.内部的相关性和外部的一致性;7.系统观点。
回想在丰田的经历,本书的一位作者经常叹服于丰田公司多么强调和重视用客观的态度区别日常生产中的“因”“果”差别。
从另一方面说,丰田公司将不能正确区别“因"“果”差别看作日常管理中做出很多糟糕决定、很多问题一直没有得到解决的根本原因。
丰田的很多主管经常说,遗憾的是,现实中的组织总是有解决不完的问题,而解决这些问题可以利用的资源是有限的.像丰田这样的成功企业有能力教育员工,让员工认识到一个企业或流程(例如“80/20规则”大多数结果其实是由一小部分原因造成的)面临的最为重要的问题,并且能够向员工灌输立刻解决这些问题的义务和能力.
客观性是A3思维方式的核心部分。
高效的问题解决者能够持续地检验其对形势的理解,发现其中臆想、偏见和误解的成分。
在这个流程之初,我们就要用相关的事实和细节,用尽量客观的方式,确定这个问题到底是什么.另外,提出的补救措施或行动方案应该以整个组织的利益为着眼点,而不是(即使是下意识地)追求个人利益。
认真遵循A3思维,就不可能出现定性的意见或非常主观的看法。
以一家保险公司为例。
这家保险公司经常接到外勤业务员提交的报价请求.每个报价请求的回复时间一般是5天。
问题是,当报价返回到外勤业务员的时候,客户早已被竞争对手拉走了。
为了应对这种形势,管理层可以雇佣更多的员工来提高处理报价请求的速度,也可以硬性地增加现有员工的劳动强度或效率。
这些方法确实都能奏效,但是用丰田的思维方式来看,这些方法都不适合。
丰田管理层会调查5天恢复周期的原因。
是信息的传递不到位吗?
处理报价请求的沟通环节不畅通吗?
批复流程过于繁琐吗?
员工是否缺少必要的培训?
在丰田公司看来,弄清楚根本原因,在现有资源的基础上将回复周期缩短到1天或更短的时间才是“正确的”流程。
没有弄清楚根本原因,就贸然提出解决问题(在这里,指的是雇佣更多的分析人员)的流程虽然也可能获得理想的结果,但算不上是成功的项目。
A3思维里的校准一般包括3个纬度的沟通:
各部门之间的横向沟通、上级和下级之间的纵向沟通、事前和时候的沟通。
问题解决团队与组织内的相关团队进行横向沟通,在解决方案中考虑后者的关注点。
问题解决团队还要与一线员工进行纵向交流,了解他们会受到什么影响;与上级主管沟通,确定是否解决了更深层次的问题.最后,问题解决团队还要考虑这种形势的历史发展,比如过去曾经实施的解决措施;同时,还要考虑将来可能出现的危机。
将这些因素全部考虑在内,有助于制定各方面都认可的创新方案。
另外,书面的A3报告便于未来参照,确保跟进计划和评估方法与初始计划的一致性。
和其他很多日本组织一样,丰田也很重视组织内部的共识,但是丰田倡导的是一种很实际的共识。
丰田公司意识到不可能在任何情况下都能够实现百分之百的共识,因此,当问题解决者不能照顾到某个人的关注点时,就会找到那个人,向他解释为什么他所担心的问题没有能够解决。
这种交流不仅是出于礼貌,更是用明确的行动证明问题解决者重视他的担心之处。
同时,这也是一种委婉的请求,请相关个人为了全局牺牲一些自己的利益。
这两个方面都能促进该组织的校准。
在起草A3报告的过程中,其主题或议题应该与该组织的目标、价值观相一致。
当前形势的诊断应该与该主题相一致。
根本原因的针对结果应直接来自对当前形势的分析。
应针对发现的根本原因,设计纠正方案,并通过执行实施方案,来具体实施这些纠正方案。
跟进计划则根据该报告确定的治标,来检验纠正方案的实施结果.
系统观点:
在员工参与一个具体的行动方案之前,丰田公司要对该员工进行辅导,让他深入了解以下几个方面:
1。
该行动方案的目的;2。
该行动方案怎样推进该组织的目标、需求和工作重点;3。
它怎样融入大图景,对组织中的其他部门有什么影响。
——如果一个解决方案解决了某个部门的一个问题,却给该组织的其他部门带来了新问题,那么这种解决方案一般是不可取的。
同样,执行某个措施的方案如果在实施某个目标的同时,影响了该组织其他目标的实施,那么,这个方案也是不受欢迎的。
因此,问题的解决者应该从全局的角度来认识形势,良好的建议方案应该服务于整个组织的利益.
——-—--—-—————————-—-—--—-—--—-—-———-----——--————-—-—-——--—--PDCA流程————-——-—----——-—-——————-———-—-—-———-—--——---———-—--———--—---——--—
1。
了解当前的形势.
彻底弄清楚,为什么在那种背景下的那种流程或系统会出现那种问题。
这里的背景至关重要,因为解决问题的关键往往隐藏于某个没有人注意到的细节中。
措施是前往发生问题的现场,了解有关形势的第一手材料。
这也意味着与相关员工交流,了解问题具体发生在什么地方。
哪些该发生的事情没有发生?
或哪些不该发生的事情却发生了?
2。
发现根本原因.
常用办法是问5个“为什么”。
问题解决者先问“为什么出现这个问题?
”在回答这个问题的过程中,他就会发现产生这个问题的某个原因。
接着,针对这个问题再问一个“为什么",为什么会出现这个问题。
就这样一直问下去,指导解决某个原因就可以预防该问题的再次发生。
问题问完之后,问题解决者就能清楚地掌握其中的因果关系链,能够深入认识该背景下的这个问题,了解该根本原因与表面现象之间的关联。
这时候,问题解决者就可以与其他人分享这个因果链,确认它的可能性与合理性。
但是,在另外一些情况下,我们无法用5个“为什么"推断出问题产生的根本原因,只能用检验和实验来排除.
丰田生产方式的原则:
1.根据内容、顺序、时间和结果描述活动的细节;2.客户与供应商之间的联系应该明确、直接,而且这种联系应该是双向式的;3。
产品或货物的交付通道必须简单而直接.
3.设计对策,用图形表示未来框架。
进行“头脑风暴”,召集大家一起思考对当前系统进行怎样的具体变革,才能解决这个问题。
丰田公司将这些具体变革称为“对策”。
在认知当前形势、调查根本原因的过程中,问题解决者往往也会想到采用什么对策,对策的真正目的应该是防止同样的事情再次发生。
构思出预防同样问题再次发生的对策之后,问题解决团队就会认真考虑:
新的系统、流程或程序在该对策实施之后怎样运转。
问题解决者应该用图来描绘未来(目标)状态,说明新的系统、流程或程序。
同时,深入地了解问题及其原因之后,问题解决者应该能够预测该变革可以缓解问题的程度。
这个预测应该清晰而明确.
接下来,问题解决者应该召集可能受到该变化影响的几个团队的重要代表,把这个预测的变化告诉他们。
随后,问题解决者应该尽量将这些代表的反馈融入这个变化中,并修改对未来(目标)状态的想法。
之后,就修改之后的状态再次与先前的代表沟通。
这样修改过几次之后,就可以尽可能地将各部门的关注点融入变革方案。
丰田公司已经形成了一个促进反馈收集、提升组织校准的模式。
公司大力鼓励问题解决者针对每个问题多想替代对策。
这不仅可以培养员工解决问题的创造性,还可以为其他参与者提供有关最终未来状态的明确看法。
最终方案的选择应该考虑所有参与者的反馈和关注点,保证该变化能够体现系统观点.
4.制定实施计划.
“5W1H”原则:
停下来,检查每一个实施项目是否明确规定了谁(who)要做什么(what),以及在哪里(where)、在何时(when)、为什么(why)和怎么做(how)。
另外,每个任务的结果如果不是显而易见的话,都要明确地描述出来.在制定计划的过程中,问题解决这应该和相关各方协商进行,以保证所有相关人员都同意在规定日期前完成既定的任务。
5。
制定跟进计划。
严谨的问题解决方法论应该包括这样一个计划:
怎样根据预测结果来验证实际结果。
跟进计划的重要性至少体现在3个方面。
第一,如上所述,它可以确定实施活动是否产生了任何效果。
如果没有效果,还要对该问题进行分析和研究.第二,在任何问题的解决过程中,跟进计划可以极大地促进对该问题的认知。
你怎么知道你对形势的了解足以构想出一个有效的对策?
你怎么知道问题是否已经解决了?
这就是跟进计划之所以是PDCA循环核心的原因。
未雨绸缪地计划这些检查活动,可以让“检查”步骤成为一个有意识的主动行为,而不是事后才想起。
第三,重要员工和主管制定跟进计划这一事实可以向大家显示:
该组织很重视出现的问题,不会让这些问题在讨论会结束之后就不了了之。
6.与可能受变革影响的各方讨论。
与相关人员之间进行形势认知和创意的讨论贯穿了整个计划过程。
即使先前与他们进行了多次讨论,在了解了整个情况之后再次找到他们,与他们讨论从当前形势示意图、根本原因诊断、实施计划和跟进计划以保证最大限度的校准的时候,你往往还是会收获良多。
下面这种情况也是有可能的:
有人一开始同意一项对策,当计划即将辅助执行的时候却表示反对。
7.获得批准。
第一,也许也是最重要的,审批步骤是一个对问题解决者进行详细辅导的机会.负责审批的人一般是问题解决者的主管。
这就让问题主管能够辅导问题解决者,帮助后者提升调查、推理技巧,增强其沟通和社交能力,深入理解A3报告的严谨性.
第二,审批过程可以确保流程的严谨性、客观性、认知形势的深度。
调查者前往现场了吗?
根本原因找对了吗?
对策能解决根本问题吗?
实施计划可行吗?
如果问题没有彻底调查清楚并作出计划,那么根据不成文的规矩,主管很可能要求问题解决者继续调查,并将前面的计划修改之后,再次提交上去。
另一方面,即使主管怀疑提交的对策是否能够达到设想的解决效果,只要是遵循了正确的流程,该主管也很可能会批准这个对策。
理由是,这是一个认知的机会,如果该做的基础工作已经做到位,员工完全可以从计划的实施中学到一些有价值的东西,为什么还要阻拦呢?
8.执行实施计划和跟进计划.
对于丰田员工来说,实施过程一定要按计划执行,至少在尽可能的程度上这样做.这对于分清对策的结果和执行的结果,以及不断提升计划技巧都很重要.实施计划之后,有时在执行的同时,问题解决团队就开始执行跟进计划,以决定这种变化是否能够产生预测的效果。
结果明了之后,可能采取两种不同的方案。
如果该结果是令人满意的,新变化就会被确定为标准流程,该结果也会被传送到可能面临类似形势的团队中。
这里的看法是,实施计划(在很大程度上)是一种实验。
如果实验没有成功,那么还回到原来的生产方式,直到发现更好的做法。
如果实验的结果并不令人满意,那么该问题解决团队将开始一个简化的问题解决流程,搞清楚为什么没有获得令人满意的结果、增氧采取纠正措施.
10。
确立流程标准。
—---——-——--————-—--———---———----————-——--—-—---——A3解决问题报告的组成部分-——---——----——————----————-———--——---——-——
在竞争空前激烈的社会背景下,对信息进行综合,提炼出关键要点的能力越来越重要.另外,通过记录信息来促进内部交流的能力也同样重要.
A3报告的组成部分:
1。
主题与背景.
客观地描述了该报告要解决的问题,让读者知道整个报告要讲述的主要内容.例如,“减少加工车间的废料”、“提升冲压效率”、“改善交货时间”或“缩短产品在生产线上的加工时间"。
注意点:
首先,作者必须清楚地了解该报告的读者,包括这些读者的背景和信息需求.如果作者不把项目的背景交代清楚,读者很可能看不懂你写的报告,到时候你将不得不花很多时间解释该报告的写作目的。
第二,描述问题背景的时候一定要与公司的目标相联系,否则你很可能在浪费时间解决一个对公司发展无关紧要的问题,很可能被认为是在低效利用公司资源。
因此,在丰田公司,A3报告的作者必须在报告的背景部分说明该报告与公司目标之间的联系。
还应说明这个问题是怎么被发现的、相关各方分别是谁、该问题的症状、过去的表现或经历、组织结构等。
关键点:
①尽可能让读者清楚、直观地了解形势的整体背景;②确定目标读者,针对目标读者来写A3报告;③在进入下一部分之前,为读者提供需要了解的必要信息;④解释为什么该主题符合公司目标;⑤不要漏掉其他必要信息,如历史数据、日期或姓名等能够帮助读者了解该问题重要性的东西。
2.当前情况和问题描述。
对于“降低废品率”问题,报告作者搜集了公司里各个主要部门的废品率信息,量化了废品在成本方面对公司的整体影响,发现产生废品最多的部门是机械加工车间。
虽然,他又对机械加工部门的其他几个车间进行了调查,并量化了其中的废品率和经济影响。
获得这些信息之后,他设计了一个形象的图,集中了在废品率方面表现最好和最差的车间的相关信息。
作者设计这个示意图是为了得出一个结论(磨削工序是当前废品率居高不下的主要原因)和得出这个结论所使用的流程之间的清晰、形象的联系。
在几秒之内,读者就能迅速发现废品率的主要产生之处,同时也深刻地意识到,调查者对形势的评估是非常客观的.
关键点:
①概括描述该流程或系统的当前状态;②突出介绍当前情况中的关键因素;③发现当前状态中的真正问题。
问题是什么?
不是什么?
④用量化方式描述当前情况的“状态”(不仅要定性意见);⑤总结与当前情况有关的信息.
3.目标描述.
至少解决以下两个根本问题:
①在报告的实施即将完成之际,我们怎么知道该项目是否成功?
②比较的标准或标杆是什么?
关键点:
①为形势设定一个明确的目标或目标状态;②明确绩效的衡量标准;③考虑怎样收集数据,以便于后期评估和检查任何措施的实施效果。
4。
根本原因分析。
根本原因分析的目标都是通过逻辑推理或实验方法来证明作者认为的因果关系.如果不能解决产生相关问题的根本原因,问题就可能再次出现.令人难以置信的是,很多解决问题的努力并没有实现这个目标。
我们观察到,很多问题解决团队只是把她们认为的问题列出来,而不去寻找任何证据,或者只是列出一些很容易解决或很常见的原因.
注意点:
①一定要说明当前状态下发现的问题的根本原因;②将症状、观点与因果确认分成两部分列出;③考虑什么技巧对于解释根本原因最为有用:
是5个“为什么”,还是鱼骨分析法,亦或其他方法;④要在某种程度上证明其中的因果关系,需要做些什么试验;⑤总结分析根本原因的主要发现,如果可能的话,尽量用图来说明.
5。
对策。
对策意味着两个方面:
第一,我们正着力面对一个具体的问题;第二,现在我们运用这个方法,在找到一个更好的对策之后,就会运用更好的方法。
这些对策在遵守精益流程设计原则的同时,解决问题的根本原因,其目标是让整个组织更加接近这个理想的状态:
在正确的时机,没有任何浪费的、准确安全地为客户提供正需要的东西.
对策板块包括一个列出潜在起因、每个起因的解决措施、谁是负责人、活动的日期、检查及结果的列表。
对策方案中列出所有的措施——为了深化对问题的认知,报告一般都是这样做的—-有时候,知道哪些措施不管用和知道哪些措施管用一样重要。
关键点:
①在描述潜在根本原因的同时,介绍将采取哪些措施;②明确谁将负责对策的实施;③明确说明具体该做什么;④明确完成该措施的最后日期。
⑤明确实施顺序和地点。
6。
检查/效果确认.
关键点:
①验证所有措施的有效性;②运用的标准应与“目标”板块列出的标准一致;③确定验证拟议措施有效性的方法,如果可能的滑,一项一项地验证;④提前计划需要收集的数据;⑤确定收集数据的人以及收集的频率。
7.跟进措施。
目标是深入思考还需要对系统做什么变革来推进系统的继续改善,以及还需要做哪些剩余工作;必须采取什么措施来保证对策可以带来持续的收获;将这种改善推而广之,还有谁应该了解这一发现?
关键点:
①在本部门中寻找可能从这些对策中获益的类似流程;②询问组织之外或车间之外是否存在应该知道这一信息的类似流程;③考虑是否应将这种变革通知有关的规划部门,借此将来改善相关流程。
—----——-----———————-——---——--—---—-——-审查问题解决型A3报告所用的问题———--—----——--—----————-——--——--—-------—-—-——--——-—
1.背景:
该报告是否具有一个能够反应其内容的清晰主题?
该话题与组织大目标是否有相关性?
研究这个话题是否还有其他原因(例如,认知意图)?
2.当前情况和问题描述:
当前情况是否用图形清晰、严谨地描述了出来?
怎样更为清晰地向读者传递当前情况?
当前情况描述是否简要地讲清了一个需要解决的问题或形势?
当前情况中的真正问题是什么?
有关该形势的事实是否清楚,或者是否只是主观的看法和观点?
是否对这个问题进行了某些量化,或者定性的成分是否过多?
3。
目标描述:
是否具备一个清晰的目标?
具体要实现什么目标?
怎样衡量或评估这个目标?
哪些方面会获得提升,以及能够提升多少、提升的时间?
4。
根本原因分析:
分析是否全面?
分析是否详细,是否针对正确的问题进行得足够深入?
是否运用正确的5个“为什么”思维,来寻找问题真正起因的证据?
是否用某种方式证明或显示了起因和结果之间的关系?
是否将所有相关因素都考虑到了(人力、机器、材料、方法、环境、度量等)?
5.对策:
是否找到了明确的对策步骤?
对策是否和问题的根本原因存在联系?
对策是否专注于正确的方面?
谁负责做什么,在什么时候做(是否清楚地了解“5W1H”原则)?
这些措施是否可以杜绝这个问题的再次发生?
实施的顺序是否清晰、合理?
怎样验证对策的效果?
6.效果确认:
怎样衡量对策的有效性?
检查项是否与先前的目标描述相一致?
实际绩效的发展是否与目标描述相一致?
如果绩效没有改善,其原因是什么?
问题在哪里?
7.跟进措施:
必须采取什么措施来杜绝该问题的再次发生?
还有哪方面有待进一步完善?
需要向组织内的哪些其他部门通报这一结果?
怎样对这一结果进行标准化和推广?
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